Nghiên cứu phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng của công ty CADIVI

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh ineffective leadership style in sale department at cadivi company, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Phan Nguyen Thu Hang
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Ineffective Leadership Style in Sale Department at CADIVI Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGE
• 1. CHAPTER I: INTRODUCTION ABOUT CADIVI COMPANY AND RECOGNISED SYMTOMS WITHIN SALE DEPARTMENT
• 1.1. Background of CADIVI company
• 1.2. Symptoms of problem in Sale Department at CADIVI company: high turnover rate
• 2. CHAPTER II: PROBLEM IDENTIFICATION IN SALE DEPARTMENT AT CADIVI
• 2.1. Potential problems in Sale Department
• 2.2. Initial cause- effect map
• 2.3. Updated cause- effect map
• 2.4. Central problem: Ineffective leadership style
• 2.5. Definition of central problem- ineffective leadership style
• 2.6. Justify the existence of problem: ineffective leadership style
• 2.7. Justify the importance of problem: ineffective leadership style
• 3. CHAPTER III: CAUSE VALIDATION
• 3.1. Identification of potential causes
• 3.1.1. Poor attitude and personality of leaders
• 3.1.2. Soft-Skills shortage
• 3.1.3. Poor leader-follower relationship
• 3.2. Final cause-effect map
• 3.3. Causes validation of real problem: ineffective leadership style
• 4. CHAPTER IV: SOLUTION ANALYSIS
• 4.1. Short-term solution: Improving leader-follower relationship
• 4.2. Long-term solution: Solution for training, emphasizing soft skill and enhancing leader relationship
• 4.3. Solution Comparison: short-term solution and long-term solution
• 5. CHAPTER V: SELECTED SOLUTION AND CHANGING PLAN
• 5.1. Selected long-term solution
• 5.2. Details plan for long-term solution
• 5.3. Cost-benefit analysis of this comprehension plan
• 6. CHAPTER VI: SUPPORTING INFORMATION
• 6.1. Questionnaire development to justify central problem
• 6.2. Questionnaire development to justify causes

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng CADIVI

Phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng của công ty CADIVI đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc hiểu rõ về phong cách lãnh đạo và tác động của nó đến nhân viên là rất quan trọng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các triệu chứng và nguyên nhân của phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng của CADIVI.

1.1. Đặc điểm của công ty CADIVI và phòng bán hàng

Công ty CADIVI, được thành lập từ năm 1975, là một trong những nhà sản xuất dây và cáp điện hàng đầu tại Việt Nam. Phòng bán hàng của công ty có vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, với tỷ lệ nghỉ việc cao, phòng bán hàng đang phải đối mặt với nhiều thách thức.

1.2. Triệu chứng của phong cách lãnh đạo không hiệu quả

Tỷ lệ nghỉ việc cao trong phòng bán hàng là một trong những triệu chứng rõ ràng nhất của phong cách lãnh đạo không hiệu quả. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy thiếu động lực và không hài lòng với môi trường làm việc, dẫn đến việc họ tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

II. Vấn đề và thách thức trong phòng bán hàng CADIVI

Vấn đề chính trong phòng bán hàng của CADIVI là phong cách lãnh đạo không hiệu quả, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc cao. Các thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng.

2.1. Nguyên nhân chính dẫn đến phong cách lãnh đạo không hiệu quả

Một số nguyên nhân chính bao gồm thiếu kỹ năng lãnh đạo, mối quan hệ kém giữa lãnh đạo và nhân viên, và thiếu sự hỗ trợ trong việc phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên. Những yếu tố này tạo ra một môi trường làm việc không tích cực.

2.2. Tác động của phong cách lãnh đạo không hiệu quả đến nhân viên

Phong cách lãnh đạo không hiệu quả dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc, tăng cường cảm giác căng thẳng và không hài lòng trong nhân viên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn đến hiệu suất chung của phòng bán hàng.

III. Phương pháp cải thiện phong cách lãnh đạo tại CADIVI

Để cải thiện phong cách lãnh đạo tại phòng bán hàng của CADIVI, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng lãnh đạo mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

3.1. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các quản lý là một bước quan trọng để cải thiện phong cách lãnh đạo. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào việc phát triển kỹ năng giao tiếp, quản lý xung đột và xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên.

3.2. Tăng cường giao tiếp trong phòng bán hàng

Giao tiếp hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt để xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Cần thiết lập các kênh giao tiếp mở để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và phản hồi về công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại CADIVI

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng của CADIVI đã chỉ ra rằng việc cải thiện phong cách lãnh đạo có thể dẫn đến sự gia tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu này có thể được áp dụng để cải thiện tình hình hiện tại.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai và cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong kỹ năng lãnh đạo của quản lý. Nhân viên cảm thấy được hỗ trợ hơn và có động lực làm việc cao hơn.

4.2. Tác động tích cực đến hiệu suất làm việc

Sau khi áp dụng các phương pháp cải thiện, phòng bán hàng đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của phong cách lãnh đạo tại CADIVI

Phong cách lãnh đạo không hiệu quả tại phòng bán hàng của CADIVI cần được cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Việc áp dụng các phương pháp cải thiện sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc.

5.1. Tương lai của phong cách lãnh đạo tại CADIVI

Với những cải tiến đã được thực hiện, phong cách lãnh đạo tại CADIVI có thể trở nên hiệu quả hơn, giúp công ty phát triển bền vững và thu hút nhân tài.

5.2. Khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo tại CADIVI nên tiếp tục cải thiện kỹ năng lãnh đạo và tạo ra một môi trường làm việc tích cực để giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dây và cáp điện Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc với giá trị xuất khẩu trong quý 1 năm 2018 đạt khoảng 388 triệu USD, tăng trưởng 47,0% so với cùng kỳ năm 2017. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa hơn 200 doanh nghiệp sản xuất, Công ty Cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) – đơn vị dẫn đầu ngành với mạng lưới phân phối hơn 200 đại lý và 5 nhà máy – phải đối mặt với bài toán nan giải về nguồn nhân lực tại bộ phận nòng cốt. Trong 6 tháng đầu năm 2018, tỷ lệ biến động nhân sự tại Phòng Kinh doanh của CADIVI đã tăng vọt lên mức 37,5% (12 trên tổng số 32 nhân sự nghỉ việc), cao hơn gấp nhiều lần so với tỷ lệ chỉ 4,0% tại phòng Nhân sự hay 10,0% tại phòng Công nghệ.

Sự suy giảm nhân sự kinh doanh có kinh nghiệm kéo theo những hệ lụy tài chính trực tiếp: doanh thu mảng đại lý sụt giảm từ 3.212 tỷ đồng năm 2016 xuống còn 2.707 tỷ đồng năm 2017, trong khi thị phần xuất khẩu sụt giảm 30%. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là nhận diện nguyên nhân gốc rễ dẫn đến làn sóng thôi việc, chứng minh tác động tiêu cực của phong cách lãnh đạo không hiệu quả đến hiệu suất tổ chức và xây dựng lộ trình can thiệp toàn diện trong giai đoạn 2019-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế ước tính 20 triệu đồng mỗi năm, đồng thời hướng tới mục tiêu thúc đẩy tăng trưởng doanh thu tối thiểu 5% hàng năm cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tương tác lãnh đạo - nhân viên (Leader-Member Exchange - LMX) và lý thuyết nhận thức xã hội (Social-Cognitive Theory), khẳng định môi trường quản trị và hành vi của người đứng đầu có tác động hai chiều trực tiếp đến mức độ gắn kết của nhân viên. Bốn phong cách lãnh đạo theo mô hình đường dẫn - mục tiêu (Path-Goal Theory) được phân tích chuyên sâu gồm: lãnh đạo hỗ trợ (supportive), lãnh đạo chỉ thị (directive), lãnh đạo tham gia (participative) và lãnh đạo định hướng thành tích (achievement-oriented).

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng khung đánh giá năng lực lãnh đạo KFL (Knowledge for Leaders) bao gồm 120 tiêu chí đo lường trải rộng trên 6 nhóm kỹ năng quản trị cốt lõi: huấn luyện - khai vấn, giao tiếp hiệu quả, gây ảnh hưởng - đàm phán, quản trị sự thay đổi, thiết lập mục tiêu - tiêu chuẩn, và giải quyết xung đột. Ba khái niệm trung tâm được vận hành hóa bao gồm: phong cách lãnh đạo không hiệu quả (ineffective leadership style) – tập hợp các khiếm khuyết về năng lực và hành vi ứng xử gây suy giảm tinh thần làm việc; sự thỏa mãn công việc (job satisfaction); và ý định thôi việc (turnover intention) của nhân viên kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống đơn (single case study) kết hợp phân tích định tính chuyên sâu và thống kê mô tả chuỗi thời gian (time-series) từ năm 2015 đến năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn bán cấu trúc hai giai đoạn:

Giai đoạn 1 tiến hành phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 8 đáp viên, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo tính đa chiều. Mẫu khảo sát bao gồm: 2 chuyên viên nhân sự (chuyên viên tuyển dụng - đào tạo và chuyên viên thu hút nhân tài), 3 nhân viên kinh doanh đang làm việc tại các mảng dự án, xuất khẩu và đại lý, cùng 3 cựu nhân viên kinh doanh đã rời doanh nghiệp. Lý do lựa chọn phương pháp này là để khai thác triệt để trải nghiệm thực tế từ các chủ thể trực tiếp tham gia và chịu tác động của quy trình quản lý.

Giai đoạn 2 thực hiện phỏng vấn đối soát nguyên nhân với 4 nhân sự nòng cốt thuộc nhóm kinh doanh hiện tại và cựu nhân viên, kết hợp bảng câu hỏi chuẩn hóa theo khung KFL. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo nhân sự định kỳ của 4 phòng ban chức năng và báo cáo khảo sát mức độ hài lòng khách hàng giai đoạn 2015-2018. Quá trình phân tích dữ liệu ứng dụng công cụ sơ đồ hóa nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping) để cô lập vấn đề cốt lõi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tỷ lệ nghỉ việc tại Phòng Kinh doanh CADIVI gia tăng liên tục qua các năm: đạt 21,5% năm 2015 (6/28 nhân sự), tăng lên khoảng 25,0% năm 2016, 28,1% năm 2017 và chạm đỉnh 37,5% chỉ trong 6 tháng đầu năm 2018. So sánh liên phòng ban trong 6 tháng đầu năm 2018, tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận kinh doanh (37,5%) cao gấp 9,3 lần so với phòng Nhân sự (4,0%), gấp 3,4 lần phòng Quản lý chất lượng (11,1%) và gấp 3,75 lần phòng Công nghệ (10,0%).

Thứ hai, chỉ số thỏa mãn của khách hàng sụt giảm nghiêm trọng theo thời gian, tỷ lệ nghịch với tốc độ gia tăng nhân sự nghỉ việc. Điểm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng giảm từ 7,8 điểm năm 2015 xuống 7,0 điểm năm 2016, tiếp tục rơi xuống 6,2 điểm năm 2017 và chạm mức báo động 4,3 điểm vào năm 2018. Nguyên nhân do nhân sự mới thiếu am hiểu kỹ thuật dây cáp điện, khiến thời gian phản hồi báo giá và thông số kỹ thuật kéo dài.

Thứ ba, khảo sát định tính chỉ ra 100% nhân viên kinh doanh cảm thấy kiệt sức và mất động lực do phong cách quản lý vi mô, gia trưởng và thiếu kỹ năng mềm của cấp quản lý. Sự chênh lệch giá bán sản phẩm của công ty cao hơn đối thủ từ 30% đến 40% tạo ra áp lực doanh số khổng lồ, nhưng nhân viên không nhận được sự huấn luyện hay hỗ trợ định hướng kịp thời từ quản lý trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Diễn biến dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn 2015-2018 tương phản hoàn toàn với đường dốc xuống của điểm số hài lòng khách hàng. Đồng thời, biểu đồ cột so sánh tỷ lệ nhảy việc giữa 4 phòng ban chức năng làm nổi bật tính chất bất thường cục bộ tại bộ phận kinh doanh, loại trừ giả định nguyên nhân xuất phát từ chính sách lương thưởng chung của toàn tổng công ty.

Kết quả thảo luận khẳng định phong cách lãnh đạo không hiệu quả chính là nguyên nhân gốc rễ dẫn tới khủng hoảng nhân sự. Người quản lý bộ phận có xu hướng ra quyết định dựa trên cảm xúc cá nhân, thiếu kiên nhẫn, thường xuyên chỉ trích gay gắt sai sót nhỏ thay vì đóng vai trò cố vấn chuyên môn. Khi so sánh với các nghiên cứu học thuật quốc tế về hành vi tổ chức, phát hiện tại CADIVI hoàn toàn tương thích với nhận định: "Nhân viên không rời bỏ công ty, họ rời bỏ người quản lý trực tiếp". Khoảng cách giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới làm triệt tiêu sự tin cậy, biến môi trường làm việc thành nơi đầy áp lực và gia tăng ý định đào thoát của các nhân sự trẻ tài năng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để vấn đề phong cách lãnh đạo và hạ thấp tỷ lệ nghỉ việc, nghiên cứu đề xuất 4 giải pháp đồng bộ triển khai trong lộ trình 24 tháng (2019-2020):

Thiết lập cơ chế họp nội bộ định kỳ hàng tuần: Trưởng phòng Kinh doanh phối hợp với các giám sát mảng tổ chức các buổi trao đổi trực tiếp cố định mỗi tuần. Mục tiêu hướng đến việc làm rõ vai trò, phân bổ trách nhiệm minh bạch cho từng dự án, lắng nghe phản hồi 2 chiều và giải quyết xung đột ngay khi phát sinh, giảm 50% các mâu thuẫn giao tiếp nội bộ trong vòng 3 tháng đầu tiên.

Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng mềm theo chuẩn KFL: Phòng Nhân sự giữ vai trò chủ trì, phối hợp với các chuyên gia đào tạo bên ngoài để tổ chức các khóa học chuyên sâu về 6 nhóm kỹ năng lãnh đạo cốt lõi cho 100% cấp quản lý và giám sát (gồm 1 trưởng phòng, 1 trợ lý, 2 phó phòng và 4 giám sát). Tổng kinh phí dự toán là 70 triệu đồng (20 triệu đồng cho đào tạo nội bộ và 50 triệu đồng cho đào tạo bên ngoài), triển khai định kỳ mỗi quý một khóa nội bộ và 6 tháng một khóa chuyên gia.

Xây dựng các hoạt động ngoại khóa và gắn kết đội ngũ: Ban Chấp hành Công đoàn và Phòng Nhân sự tổ chức các chương trình teambuilding định kỳ hàng năm nhằm tái tạo năng lượng, gia tăng chỉ số thấu cảm và cải thiện mối quan hệ cấp trên - cấp dưới. Tổng ngân sách dành cho hoạt động này là 77 triệu đồng trong vòng 2 năm (bao gồm chi phí di chuyển, lưu trú và tổ chức sự kiện).

Hoàn thiện khung đánh giá năng lực và chính sách cam kết giữ chân nhân tài: Ban Tổng Giám đốc phê duyệt quy định ràng buộc nhân sự quản lý tham gia đào tạo phải cam kết cống hiến tối thiểu 5 năm tại công ty. Kế hoạch này tối ưu hóa tổng chi phí đầu tư 147 triệu đồng trong 2 năm, giúp công ty tiết kiệm khoảng 20 triệu đồng chi phí tuyển dụng mỗi năm và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu 5% (tương đương gần 350 tỷ đồng mỗi năm).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp góc nhìn toàn diện về bài toán đánh đổi giữa chi phí đầu tư phát triển năng lực lãnh đạo (khoảng 147 triệu đồng) so với thiệt hại hàng trăm tỷ đồng do sụt giảm doanh thu khi mất đi đội ngũ kinh doanh nòng cốt.

Trưởng bộ phận Kinh doanh và các nhà quản trị cấp trung: Cung cấp cẩm nang thực hành về 4 phong cách lãnh đạo tình huống, giúp người quản lý nhận diện những điểm mù trong giao tiếp, hạn chế hành vi vi phạm đạo đức quản trị và chuyển dịch từ phong cách áp đặt sang phong cách hỗ trợ, khai vấn nhân viên.

Chuyên viên và Giám đốc Quản trị Nguồn nhân lực: Nắm bắt phương pháp luận ứng dụng bộ công cụ KFL với 120 tiêu chuẩn đánh giá trước và sau đào tạo, làm cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng mềm và cải thiện chỉ số gắn kết nhân viên trong tổ chức.

Học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu tình huống điển hình tại Việt Nam, phương pháp ứng dụng sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) và cách thức kết hợp dữ liệu định tính phỏng vấn sâu với các chỉ số kinh doanh thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ nghỉ việc tại Phòng Kinh doanh CADIVI lên tới 37,5% là gì? Nguyên nhân gốc rễ không nằm ở chính sách đãi ngộ mà xuất phát từ phong cách lãnh đạo không hiệu quả của cấp quản lý. Sự thiếu hụt kỹ năng mềm, phương thức giao tiếp mang tính áp đặt, cảm tính và thiếu sự thấu cảm đã đẩy mức độ căng thẳng của 32 nhân viên lên cao, triệt tiêu động lực cống hiến.

Khung đánh giá KFL áp dụng trong nghiên cứu gồm những nội dung gì? Khung KFL (Knowledge for Leaders) gồm bảng câu hỏi chuẩn hóa 120 tiêu chí, đánh giá năng lực lãnh đạo trước và sau đào tạo qua 6 phân khúc: huấn luyện - kèm cặp, giao tiếp hiệu quả, gây ảnh hưởng - đàm phán, quản trị sự thay đổi, thiết lập mục tiêu và quản lý xung đột.

Tỷ lệ nhảy việc cao đã gây thiệt hại kinh tế cụ thể như thế nào cho doanh nghiệp? Làn sóng thôi việc khiến doanh thu mảng đại lý sụt giảm hơn 500 tỷ đồng (từ 3.212 tỷ năm 2016 xuống 2.707 tỷ năm 2017), thị phần xuất khẩu giảm 30% và điểm số hài lòng của khách hàng rơi từ 7,8 điểm xuống mức báo động 4,3 điểm vào năm 2018.

Ngân sách và lộ trình triển khai giải pháp đào tạo dài hạn được tính toán ra sao? Tổng ngân sách thực hiện trong 2 năm là 147 triệu đồng (khoảng 73,5 triệu đồng/năm), bao gồm 70 triệu đồng phí đào tạo kỹ năng mềm và 77 triệu đồng cho hoạt động gắn kết đội ngũ, mang lại lợi ích tiết kiệm 20 triệu đồng chi phí tuyển dụng mỗi năm.

Doanh nghiệp làm thế nào để đảm bảo người quản lý thay đổi hành vi sau đào tạo? Doanh nghiệp áp dụng cơ chế đánh giá chéo định kỳ bằng bài kiểm tra KFL, gắn kết quả cải thiện kỹ năng quản trị trực tiếp vào chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) hàng tháng và áp dụng quy định cam kết làm việc tối thiểu 5 năm đối với nhân sự thụ hưởng đào tạo.

Kết luận

• Phong cách lãnh đạo không hiệu quả được chứng minh là nguyên nhân trực tiếp dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc kỷ lục 37,5% tại Phòng Kinh doanh CADIVI trong 6 tháng đầu năm 2018.
• Khủng hoảng nhân sự kinh doanh gây suy giảm nghiêm trọng chất lượng phục vụ, khiến chỉ số hài lòng của khách hàng giảm liên tục từ 7,8 điểm xuống 4,3 điểm.
• Giải pháp đào tạo dài hạn theo tiêu chuẩn KFL 120 tiêu chí với tổng ngân sách 147 triệu đồng trong 24 tháng là phương án tối ưu, vượt trội hoàn toàn so với giải pháp ngắn hạn.
• Dự án đem lại lợi ích kép: cắt giảm 20 triệu đồng chi phí tuyển dụng lãng phí hàng năm và tạo động lực thúc đẩy doanh thu tăng trưởng tối thiểu 5% mỗi năm (tương đương khoảng 350 tỷ đồng).
• Ban Lãnh đạo CADIVI và các doanh nghiệp cùng ngành cần khẩn trương phê duyệt kế hoạch hành động 6 bước, chuẩn hóa năng lực quản trị cấp trung để bảo vệ tài sản nhân lực và duy trì vị thế dẫn đầu thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------- PHAN NGUYEN THU HANG INEFFECTIVE LEADERSHIP STYLE IN SALE DEPARTMENT AT CADIVI COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------- PHAN NGUYEN THU HANG INEFFECTIVE LEADERSHIP STYLE IN SALE DEPARTMENT AT CADIVI COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Pham Phu Quoc Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGE. 2 CHAPTER I: INTRODUCTION ABOUT CADIVI COMPANY AND RECOGNISED SYMTOMS WITHIN SALE DEPARTMENT .1 Background of CADIVI company .2 Symptoms of problem in Sale Department at CADIVI company: high turnover rate. 5 CHAPTER II: PROBLEM IDENTIFICATION IN SALE DEPARTMENT AT CADIVI .1 Potential problems in Sale Department .2 Initial cause- effect map .4 Updated cause- effect map .5 Central problem: Ineffective leadership style.6 Definition of central problem- ineffective leadership style .7 Justify the existence of problem: ineffective leadership style .8 Justify the importance of problem: ineffective leadership style.

19 CHAPTER III: CAUSE VALIDATION.1 Identification of potential causes.1 Poor attitude and personality of leaders .2 Soft-Skills shortage .3 Poor leader-follower relationship .2 Final cause-effect map.3 Causes validation of real problem: ineffective leadership style. 26 CHAPTER IV: SOLUTION ANALYSIS. 28 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Short-term solution: Improving leader-follower relationship .3 Long-term solution: Solution for training, emphasizing soft skill and enhancing leader relationship .4 Solution Comparison: short-term solution and long-term solution. 32 CHAPTER V: SELECTED SOLUTION AND CHANGING PLAN.1 Selected long-term solution .2 Details plan for long-term solution .1 Criterion set of this plan: .3 Cost-benefit analysis of this comprehension plan.

38 CHAPTER VI: SUPPORTING INFORMATION .1 Questionnaire development to justify central problem.2 Questionnaire development to justify causes. 61 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURE Figure 1: CADIVI structure. 4 Figure 2: Turnover rate in Sale Department from 2015 to 2018. 6 Figure 3: Turnover rate of 4 main departments at CADIVI in 6 first months in 2018.

7 Figure 4: Initial Cause- Effect Map. 12 Figure 3: Updated Cause-Effect map. 15 Figure 6: Customer Satisfaction. 22 Figure 7: Final Cause-Effect map.

26 LIST OF TABLE Table 1: Turnover rate in Sale Department from 2015 to 2018. 6 Table 2: Turnover rate of four main departments at CADIVI in 6 first months in 2018. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGE I would like to express my great appreciation and endless thank to my supervisor, Dr. Pham Phu Quoc, who has kindly supported, guided, motivated, and given me loads of advances during the time writing this thesis.

His encouragement and comments significantly help me to fulfill this. Without his support and instructions, this thesis would have been impossible to be done effectively. In addition, I would like to approve my special gratitude to my family and all friends in MBUS 7.1 for encouraging me, caring and giving me strength in all the time writing this thesis. Page 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This study has talked about the case in Sale department within CADIVI with the symptoms of the high turnover rates in the first six months in 2018.

Based on the interview result and theoretical framework, ―ineffective leadership style in Sale Department at CADIVI‖ is the central problem that sale department needs to solve. Ineffective leadership has been the great attributes to retention rate because of significant role of the leader in the way their staff devote their time, efforts, commitment and extend their support to achieve organizational goals. Therefore, if turnover rate reduced, it could help to increase employee satisfaction, high performance and productivity. In this thesis, leader personality, lack of soft-skill training, leadership- followers relationship and gender-related leadership are listed as potential causes of the problem in Sale Department.

According to cost-benefit analysis between two solutions as short-term and long-term, long- term solution selected as suitable solution, which could improve soft-skill of leaders and enhance leadership relationship in sale department. With the detailed action plan and combination between sale department and HR department, the situation of sale team is expected to be solved in near future. The cost for this plan is approximately 80 million VND each year but it expected to reduce the cost for recruit and train news replaced and the lower customer satisfaction. Page 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER I: INTRODUCTION ABOUT CADIVI COMPANY AND RECOGNISED SYMTOMS WITHIN SALE DEPARTMENT 1.1 Background of CADIVI company This section aims to point some features of the Electric Cable Industry, especially CADIVI.1 Overview of Electric Cable Industry In this constantly changing world, Vietnam is also entering the accelerated stage with the fast development of technology.

According to investors, Vietnam is highly considered as one of the most attractive market. Modernization applied for all industries from manufacturing to business, the main wire and cable industry is in the fast-growing stage with the development of power generation, the construction of transmission and distribution networks from high voltage to low voltage networks and consumption. The demand for electric wires and cables for power network construction expected to increase rapidly in the coming years. Therefore, wire and cable products are considered as one of the most important contributors to the value of the industrial sectors in Vietnam.

There are more than 200 enterprises engaged in the production and export of electric wires and cables. Some typical companies in the industry can be named as: Vietnam Electric Wire & Cable (CaDiVi), Tran Phu Electric Company, LG Vina Cable Joint Venture Company, TaYa Vietnam Company, Cable and Telecommunication (SaCom),. In recent years, Vietnam's electric wire and cable industry is facing a great opportunity, but there are also many challenges to overcome. The recovery of the real estate market has led to the demand for residential wires serving the infrastructure of industrial zones, new urban areas and office buildings.

CADIVI is the main unit supplying power cables for many projects in Ho Chi Minh City. Based on General Department of Vietnam Customs‘ statistics, the group of electrical wires and cables of Vietnam exported to dosmetic markets in March 20118 reached $ 140.5% over February 2018, total export value of this group in the first quarter of 2018 is 388 million, up 47.0% over the same period in 2017. Vietnam's electrical wire and cable are mainly exported to China, Korea, Thailand, France, Malaysia. Page 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Based on the analysis above, electric cable industry is really an interesting market and attracts a large number of work force.2 Overview of CADIVI company Vietnam Electric Cable Corporation (CADIVI) is established in 1975 as a state- owned enterprise and specializes in manufacturing various kinds of electric wire and cable.

CADIVI has five factories and two branches, distributing through more than 200 agents in Vietnam. CADIVI is considered as one of the leaders of technology in wire and cable manufacturing in Vietnam. After several times of rename and transforms, on August 08, 2018 CADIVI transformed as a Joint-Stock Company. With more than 40 years of development, CADIVI has owned machinery and equipment from Europe, USA, and other developing countries in the region and maintained the business philosophy that ―good quality is the key factor to the development of CADIVI‖.

With the vision of ―being one of the leading electric wire and cable manufacturers in the Southeast Asian region by 2020‖, CADIVI attempts to produce more high quality products, increase the revenue, meet more demand and build the workforce to be union, active, creativity, professional and highly responsible. CADIVI‘s structure is shown as the chart below: General meeting of Shareholder Board of supervisor Board of management Board of director Finance& Quality Sale Dept Manufacturing Accounting Human Technology Assurance Dept Dept Resources Dept Dept Dept Eastern Western Factory Factory Figure 1: CADIVI structure Page 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Sale Department in CADIVI company With 32 people including 01 manager, 01 assistant manager, 02 deputy managers, 4 supervisors who have been responsible in agency, tender, exported, project and 24 employees, sale department have to: - Be responsible for looking all sales opportunities to sell cables and wires with the existing and new customers, presenting effectively to the customers regarding the requested product, keeping contacts with the customers to understand their needs and requirements, identifying the target budget, classifying different business opportunities for each customer to plan comfortable target budget or forecast list - Be one of the key department affecting the success of company. - 4 supervisors are responsible for exporting area, contributor area, power corporation and project. Despite of the important role, high salary and fast staff growth, symptoms of high turnover rate may be a big worry needed to be concerned to sustain long-lasting development for sale team in CADIVI.2 Symptoms of problem in Sale Department at CADIVI company: high turnover rate This part aims to validate the symptoms of problem in Sale Department through time series analysis and comparison with other departments in company.

Firstly, according to a human resource report, turnover in Sale Department has a high rate from 2015 to 2018, especially in first 6 months in 2018, the rate is nearly 38%, as being seen in figure 2 follow: Page 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.34 % 10% 5% 0% 2015 2016 2017 First 6 months 2018 Figure 2: Turnover rate in Sale Department from 2015 to 2018 Year Total employees Turnover Turnover rate 2015 28 6 21.5% First 6 months in 2018 32 12 37.5% Table 1: Turnover rate in Sale Department from 2015 to 2018 Comparing with other departments in company, although sale team is the most important department in the company with various priorities, it had the highest turnover rate. Department Total employees Turnover Turnover rate HR 25 1 4% Sale 32 12 37.5% Quality Management Procedure 18 2 11% Technology 20 2 10% Table 2: Turnover rate of 4 main departments at CADIVI 6 first months in 2018 Page 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.50% 35% 30% 25% 20% 15% 11% 10% 10% 5% 4% 0% HR Sale Quality Management Technology Procedure HR Sale Quality Management Procedure Technology Figure 3: Turnover rate of 4 main departments at CADIVI in 6 first months in 2018 In addition, CADIVI is as the first leading of cable in Vietnam, therefore, it is important to make sale teams more professional, stronger and create great image in customer. Thus, sale force would need to have large special concerns. However, in reality, salesmen at CADIVI tend to quit job than others.

It can be threat to company performance and productivity. News replaced with fewer experiences not only can negative impact on customer satisfaction but also increase the recruitment and training cost. Therefore, it is necessary to analyze and find out the cause, then propose solution to solve the current struggling situation of Sale department at CADIVI. Page 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER II: PROBLEM IDENTIFICATION IN SALE DEPARTMENT AT CADIVI 2.1 Potential problems in Sale Department Potential problems in Sale Department are determined through interview and theoretical framework.1 Interview results To understand the reason of high turnover rate further, interview has been conducted with three groups below: The first group including two people who are working at Human Resources Department at CADIVI company: Mr.

Cao Duc Phuong- Recruitment and Training Specialist, Mrs. Le Huong Giang- Talent Acquisition Specialist. The second group of three employees who are currently working in sale department: Ms. Nguyen Thi Hoang Anh, Mr.Nguyen Hoang Vu and Mrs.

Nguyen Thi Thuy Trang. The third group of three people who left CADIVI and work for another company. The first one is Mrs.