Giới thiệu dự án

Thị trường thiết bị điện dân dụng tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và thực thi các cam kết WTO chứng kiến sự gia tăng áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu ngoại nhập (Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc). Theo các báo cáo ngành bán lẻ và điện máy, chi phí phân phối và logistics chiếm từ 15% - 25% giá thành sản phẩm thương mại. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp nội địa, việc thiết lập và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối không chỉ là bài toán mở rộng thị phần mà còn là rào cản phòng thủ chiến lược trước làn sóng thâm nhập của hàng ngoại.

Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Điện tử Suki (SUKI.JSC, vốn điều lệ 4,5 tỷ VNĐ, vận hành theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000) đối mặt với các điểm nghẽn nghiêm trọng trong công tác quản trị kênh:

  • Mạng lưới phân phối phát triển thiếu cân đối, phụ thuộc tới 77,4% doanh số vào các siêu thị điện máy nội thành Hà Nội (Kênh 1 cấp: Pico, HC, Trần Anh, Hapro), trong khi kênh truyền thống qua đại lý bán buôn/bán lẻ ngoại thành chỉ đóng góp 22,6% (Kênh 2 cấp).
  • Độ bao phủ thị trường thấp (chỉ có 3 đại lý bán buôn, 9 đại lý bán lẻ tập trung tại Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì, Gia Lâm).
  • Thời gian chờ giao hàng trung bình còn kéo dài từ 4 - 5 ngày; cơ chế chiết khấu và đánh giá thành viên kênh còn mang tính thủ công, thiếu thuật toán định lượng.
                  CƠ CẤU DOANH SỐ HIỆN TẠI (SUKI.JSC)

Mục tiêu của dự án (Project Objectives):

  1. Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển và quản trị hệ thống marketing dọc (Vertical Marketing System - VMS) theo trường phái GS.TS Nguyễn Bách Khoa và Philip Kotler.
  2. Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng chuỗi giá trị và hiệu quả vận hành của 2 tuyến kênh phân phối tại SUKI.JSC trong giai đoạn 2010 - 2012 thông qua phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp ($N = 16$ trung gian phân phối, 5 nhà quản trị).
  3. Mục tiêu 3: Tái cấu trúc tỷ trọng kênh tiêu thụ đạt mức tối ưu 60% (Kênh 1 cấp) - 40% (Kênh 2 cấp) giai đoạn 2013 - 2018.
  4. Mục tiêu 4: Mở rộng quy mô mạng lưới đạt 8 đại lý bán buôn và 25 đại lý bán lẻ, giảm 5% - 7% chi phí phát sinh và hàng lỗi hỏng trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

Phạm vi và giới hạn (Scope & Limitations):

  • Không gian: Thị trường địa bàn Thành phố Hà Nội (nội thành và các huyện ngoại thành trọng điểm).
  • Thời gian: Phân tích chuỗi số liệu thứ cấp 2010 - 2012, khảo sát thực nghiệm năm 2013, xây dựng lộ trình thực thi chiến lược đến năm 2018.
  • Đối tượng sản phẩm: Ngành hàng điện dân dụng, trọng tâm là dòng sản phẩm nồi cơm điện cải tiến (Suki SU-5LP, SU-70X1, SU-5LP2), lò vi sóng và thiết bị gia dụng phụ trợ.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thực trạng cấu trúc phân phối của SUKI.JSC phản ánh sự phân hóa sâu sắc giữa kênh hiện đại (Modern Trade - MT) và kênh truyền thống (General Trade - GT):

Tiêu chí so sánh Kênh 1 cấp (Công ty $\rightarrow$ Siêu thị $\rightarrow$ Người tiêu dùng) Kênh 2 cấp (Công ty $\rightarrow$ Bán buôn $\rightarrow$ Bán lẻ $\rightarrow$ NTD)
Tỷ trọng doanh thu 77,4% (743,2 triệu VNĐ/tháng) 22,6% (216,8 triệu VNĐ/tháng)
Quy mô điểm bán 4 hệ thống siêu thị lớn (HC, Pico, Trần Anh, Hapro) 3 đại lý bán buôn, 9 đại lý bán lẻ
Tần suất đặt hàng 1 tháng/lần (Quy mô lô hàng lớn, ổn định) Không đều đặn, phụ thuộc mùa vụ
Ưu điểm Doanh số tập trung cao, quảng bá thương hiệu mạnh Chi phí cố định thấp, thâm nhập vùng nông thôn/ngoại thành
Nhược điểm Chiết khấu cao, thời gian chiếm dụng vốn lâu, rủi ro kênh Khó kiểm soát giá bán lẻ, năng lực nhân sự đại lý yếu

So sánh đối thủ cạnh tranh trên thị trường:

  • Sharp & Cuckoo: Thương hiệu ngoại nhập phân khúc trung - cao cấp; áp dụng chiến lược phân phối bao phủ rộng khắp (Intensive Distribution), kiểm soát điểm bán thông qua POSM và đội ngũ tiếp thị trực tiếp tại điểm bán.
  • Saiko & Homicook: Phân khúc phổ thông tương đương Suki; giá thành linh hoạt, chính sách chiết khấu bậc thang từ 6% - 10% kết hợp thưởng lũy tiến theo quý.
  • Suki SUKI.JSC: Áp dụng phân phối chọn lọc (Selective Distribution), ưu thế về giá và sản phẩm lòng nồi gang dày chống dính (SU-5LP), nhưng gặp rào cản lớn về độ phủ mạng lưới và chính sách hỗ trợ vận tải.

Yêu cầu hệ thống theo mô hình MoSCoW:

  • Must have (Bắt buộc): Bảng tiêu chí tuyển chọn đại lý chuẩn hóa; chính sách chiết khấu bậc thang linh hoạt kết hợp chiết khấu thanh toán nhanh; quy trình kiểm soát tồn kho định kỳ.
  • Should have (Nên có): Cơ chế hỗ trợ 15% cước vận chuyển cho đơn hàng $\ge 100$ triệu VNĐ; chương trình đào tạo kỹ thuật sản phẩm cho nhân viên đại lý.
  • Could have (Có thể): Phần mềm quản trị luồng hàng tích hợp báo cáo tồn kho tự động.
  • Won't have (Chưa ưu tiên): Mở rộng hệ thống showroom tự doanh do hạn chế về nguồn vốn đầu tư cố định ($Vốn = 4,5$ tỷ VNĐ).

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc liên kết kênh phân phối được chuẩn hóa theo mô hình VMS (Vertical Marketing System) hợp đồng:

graph TD
    A[Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại & Điện tử SUKI] -->|Kênh 1 Cấp - MT 60%| B[Siêu thị Điện máy: Pico, HC, Trần Anh, Hapro]
    A -->|Kênh 2 Cấp - GT 40%| C[Nhà phân phối / Đại lý Bán buôn: 8 Đơn vị]
    C -->|Bán lẻ cấp 2| D[Đại lý Bán lẻ ngoại thành: 25 Cửa hàng]
    B -->|Bán lẻ trực tiếp| E[Người tiêu dùng cuối cùng tại Hà Nội]
    D -->|Bán lẻ trực tiếp| E
    
    subgraph Dòng Luồng Kênh Phân Phối
        F[Dòng Thông tin hai chiều] <--> A
        G[Dòng Thanh toán & Tín dụng] <--> A
        H[Dòng Vận động vật chất & Logistics] --> E
    end

Ngăn xếp công nghệ và công cụ quản trị (Technology Stack):

  • Phân tích dữ liệu & Thống kê: IBM SPSS Statistics v20.0 (Xử lý thống kê mô tả, kiểm định tương quan mẫu điều tra $N=16$).
  • Mô hình định lượng tài chính: Microsoft Excel OLAP Models (Mô phỏng điểm hòa vốn chi phí phân phối kênh trực tiếp vs trung gian).
  • Hệ cơ sở dữ liệu quản trị kênh: SQL Server 2019 / Data Schema cho quản lý thông tin thành viên kênh và đối soát công nợ.
  • Tiêu chuẩn chất lượng: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000 áp dụng cho quy trình lắp ráp và kiểm tra KCS trước khi xuất xưởng.

Thiết kế cấu trúc dữ liệu quản lý kênh (Database Schema):

-- Bảng lưu trữ hồ sơ thành viên kênh và xếp hạng đánh giá
CREATE TABLE Channel_Members (
    Member_ID VARCHAR(20) PRIMARY KEY,
    Member_Name NVARCHAR(100) NOT NULL,
    Member_Type VARCHAR(10) CHECK (Member_Type IN ('Wholesale', 'Retail', 'Supermarket')),
    Region NVARCHAR(50) NOT NULL,
    Credit_Limit DECIMAL(18,2) DEFAULT 0,
    Payment_Term_Days INT DEFAULT 10,
    Performance_Tier CHAR(1) CHECK (Performance_Tier IN ('A', 'B', 'C', 'D')),
    Created_Date DATE NOT NULL
);

-- Bảng lưu trữ doanh số và đối soát chiết khấu thương mại
CREATE TABLE Channel_Sales_Performance (
    Record_ID INT IDENTITY(1,1) PRIMARY KEY,
    Member_ID VARCHAR(20) FOREIGN KEY REFERENCES Channel_Members(Member_ID),
    Year INT NOT NULL,
    Annual_Revenue DECIMAL(18,2) NOT NULL,
    Fixed_Discount_Rate DECIMAL(5,2) DEFAULT 5.00,
    Bonus_Discount_Rate DECIMAL(5,2) DEFAULT 0.00,
    Payment_Discount_Rate DECIMAL(5,2) DEFAULT 0.00,
    Net_Payout DECIMAL(18,2) NOT NULL
);

Phương pháp nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu tích hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng:

  1. Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ Báo cáo tài chính, báo cáo phòng kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 của SUKI.JSC; dữ liệu đối thủ cạnh tranh từ Viện Nghiên cứu Thương mại và Tạp chí Marketing Việt Nam.
  2. Dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn chuyên sâu 05 cán bộ quản lý cấp cao (Phó Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Kế toán, Nhân sự, Hậu cần kho vận).
    • Điều tra bảng hỏi cấu trúc trên mẫu $N = 16$ trung gian phân phối trên địa bàn Hà Nội trong thời gian từ 01/04/2013 đến 10/04/2013, làm sạch dữ liệu và xử lý bằng SPSS v20.0.
  3. Mô hình ngoại suy xu thế (Trend Extrapolation): Dự phóng khả năng mở rộng mạng lưới và tăng trưởng doanh số dựa trên hệ số co giãn nhu cầu và tốc độ đô thị hóa tại các huyện ngoại thành Hà Nội.

Implementation và kết quả

Quy trình phát triển và thuật toán vận hành

Quy trình quản trị kênh được triển khai qua 4 giai đoạn logic khép kín:

Thuật toán đánh giá xếp hạng thành viên kênh (Channel Member Scoring Algorithm - CMSA):

$$\text{Total Score} = 0.40 \times S_{\text{Doanh số}} + 0.25 \times S_{\text{Tồn kho chuẩn}} + 0.20 \times S_{\text{Thanh toán đúng hạn}} + 0.15 \times S_{\text{Phủ thị trường}}$$

def evaluate_channel_member(annual_sales_millions, inventory_compliant, payment_delay_days, coverage_rating):
    """
    Thuật toán tính điểm và phân loại thành viên kênh phân phối Suki
    """
    # 1. Điểm doanh số (Thang 100)
    if annual_sales_millions >= 800:
        sales_score = 100
    elif annual_sales_millions >= 500:
        sales_score = 80
    elif annual_sales_millions >= 300:
        sales_score = 60
    else:
        sales_score = 40

    # 2. Điểm tồn kho chuẩn
    inv_score = 100 if inventory_compliant else 50

    # 3. Điểm thanh toán
    if payment_delay_days <= 0:
        pay_score = 100  # Thanh toán sớm/đúng hạn
    elif payment_delay_days <= 5:
        pay_score = 70
    else:
        pay_score = 30

    # 4. Điểm bao phủ thị trường (1-10)
    cov_score = coverage_rating * 10

    # Tính tổng điểm có trọng số
    total_score = (0.40 * sales_score) + (0.25 * inv_score) + (0.20 * pay_score) + (0.15 * cov_score)

    # Phân loại Hạng và Tính tỷ lệ Chiết khấu Thưởng
    if total_score >= 85:
        tier = 'A'
        bonus_discount = 0.03  # Thưởng thêm 3%
    elif total_score >= 70:
        tier = 'B'
        bonus_discount = 0.02  # Thưởng thêm 2%
    elif total_score >= 50:
        tier = 'C'
        bonus_discount = 0.01  # Thưởng thêm 1%
    else:
        tier = 'D'
        bonus_discount = 0.00  # Không có thưởng

    return {
        "Total_Score": total_score,
        "Tier": tier,
        "Fixed_Discount": 0.05,  # Cố định 5%
        "Total_Discount_Rate": 0.05 + bonus_discount
    }

Kiểm định và đánh giá hiệu năng

Kết quả điều tra thực nghiệm trên mẫu $N = 16$ đại lý và siêu thị phản ánh các chỉ số kỹ thuật vận hành:

  • Tần suất đặt hàng: 68,8% đơn vị đặt hàng theo chu kỳ 1 tháng/lần; 18,7% đặt 2 tuần/lần; 12,5% đặt theo đột xuất.
  • Thời gian xử lý và giao hàng (Order Lead Time):
    • Đơn hàng tiêu chuẩn: Đạt 4 - 5 ngày (Mục tiêu tối ưu: 2 - 3 ngày).
    • Đơn hàng khẩn cấp: 48 giờ đối với khu vực nội thành.
  • Độ tin cậy tiêu chí tuyển chọn: 87,4% thành viên kênh khảo sát đánh giá hệ thống tiêu chí của Suki là "Hợp lý" và "Rất hợp lý".
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA TRUNG GIAN ĐỐI VỚI TIÊU CHÍ TUYỂN CHỌN

Kết quả đạt được so với mục tiêu

Chỉ số hiệu năng (KPIs) Hiện trạng (Năm 2012) Đề xuất tối ưu (Đến năm 2018) Mức độ cải thiện (%)
Số lượng Đại lý Bán buôn 3 đơn vị 8 đơn vị $+166,7%$
Số lượng Đại lý Bán lẻ 9 đơn vị 25 đơn vị $+177,8%$
Tỷ trọng Kênh 1 cấp (MT) 77,4% 60,0% Tái cân bằng bền vững
Tỷ trọng Kênh 2 cấp (GT) 22,6% 40,0% $+77,0%$ đóng góp GT
Chiết khấu thanh toán sớm Chưa linh hoạt $2% (5\text{d}) - 3% (10\text{d}) - 4% (15\text{d})$ Tối ưu hóa chu chuyển dòng tiền
Tỷ lệ chi phí kênh lãng phí Cơ sở (Baseline) Giảm $5% - 7%$ Tiết kiệm chi phí vận hành

Đổi mới và đóng góp

  1. Cơ chế chiết khấu 3 tầng linh hoạt (Three-tier Cascading Discount Structure): Khóa luận đã chuyển đổi chính sách giá cố định sang mô hình kết hợp:
    • Chiết khấu thương mại cố định (5%)
    • Chiết khấu doanh số lũy tiến theo phân hạng A/B/C/D (1% - 3%)
    • Chiết khấu thanh toán nhanh bằng tiền mặt (2% - 4%)
  2. Mô hình định lượng hóa lựa chọn kênh bằng phân tích điểm hòa vốn: Ứng dụng mô hình kinh tế vi mô để xác định ngưỡng doanh số $S_b$, tại đó chi phí biên của việc sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp cân bằng với chi phí hoa hồng của đại lý trung gian:

$$TC_{\text{Direct}} = FC_{\text{SalesForce}} + VC_{\text{SalesForce}} \times Q \quad \text{vs} \quad TC_{\text{Agent}} = FC_{\text{Agent}} + VC_{\text{Agent}} \times Q$$

Chi phí (VND)
                               Sb
    - Dưới Sb: Sử dụng Đại lý trung gian có tổng chi phí thấp hơn.
    - Trên Sb: Sử dụng Lực lượng bán hàng trực tiếp có lợi thế kinh tế quy mô hơn.
  1. Cải tiến kỹ thuật dòng sản phẩm thiết yếu: Tích hợp phản hồi từ kênh phân phối vào khâu R&D kỹ thuật sản phẩm: Nâng cấp dòng nồi cơm điện Suki SU-5LP sử dụng lòng nồi gang dày tích nhiệt, mâm nhiệt tăng cường tiết kiệm điện, và model SU-70X1 nâng công suất lên 900W vỏ thép không gỉ.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai thực tế

  • Kịch bản 1 (Kênh MT - Siêu thị nội thành): Áp dụng cho Pico, HC, Trần Anh. Công ty duy trì tỷ lệ chiết khấu cố định 5%, hỗ trợ quầy kệ trưng bày và cử nhân viên kỹ thuật hỗ trợ định kỳ vào các đợt cao điểm khuyến mại cuối tuần.
  • Kịch bản 2 (Kênh GT - Mở rộng ngoại thành): Triển khai tại Đông Anh, Sóc Sơn, Chương Mỹ, Thường Tín. Áp dụng chính sách cấp hạn mức công nợ trả chậm 10 ngày, chiết khấu thanh toán 3% nếu thanh toán trước hạn 10 ngày, hỗ trợ 15% cước vận chuyển cho đơn hàng $\ge 100$ triệu VNĐ.
gantt
    title Lộ trình 5 năm triển khai hệ thống phân phối (2013 - 2018)
    dateFormat  YYYY-MM-DD
    section Giai đoạn 1: Chuẩn hóa
    Hoàn thiện chính sách chiết khấu & tiêu chí tuyển chọn :2013-06-01, 180d
    Ứng dụng bảng tính theo dõi tồn kho chuẩn :2013-09-01, 120d
    section Giai đoạn 2: Mở rộng GT
    Phát triển đại lý bán buôn (3 -> 5 đơn vị) :2014-01-01, 365d
    Phát triển đại lý bán lẻ ngoại thành (9 -> 16 đơn vị) :2014-06-01, 365d
    section Giai đoạn 3: Tối ưu & Tái cân bằng
    Mở rộng đạt 8 bán buôn, 25 bán lẻ :2016-01-01, 730d
    Đạt mốc cân bằng tỷ trọng 60% MT - 40% GT :2017-01-01, 730d

Đánh giá hiệu quả kinh tế (ROI & Cost-Benefit Analysis)

  • Chi phí triển khai ước tính: 120 - 150 triệu VNĐ/năm (dành cho hỗ trợ vận chuyển 15%, đào tạo đại lý, ấn phẩm POSM và tài liệu kỹ thuật).
  • Lợi ích kinh tế dự kiến:
    • Doanh thu từ hệ thống GT tăng trưởng bình quân 25%/năm.
    • Vòng quay vốn lưu động rút ngắn từ 45 ngày xuống còn 28 ngày nhờ chiết khấu thanh toán nhanh.
    • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thương mại (ROI kênh) ước đạt $18,5%$ sau 24 tháng thực thi.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và nguồn lực

  • Nguồn lực vốn hạn chế: Vốn điều lệ 4,5 tỷ VNĐ giới hạn khả năng tài trợ công nợ dài hạn cho các đại lý quy mô lớn.
  • Hạ tầng công nghệ thông tin: Việc theo dõi số liệu tồn kho đại lý còn dựa trên báo cáo định kỳ cuối tháng, chưa triển khai được hệ thống DMS (Distribution Management System) thời gian thực.
  • Giới hạn địa lý: Nghiên cứu chỉ tập trung trên thị trường Hà Nội, chưa mở rộng ra các tỉnh vệ tinh trọng điểm miền Bắc (Bắc Ninh, Hải Dương, Vĩnh Phúc).

Hướng phát triển tiếp theo

  • Số hóa toàn diện quy trình đặt hàng và quản trị đơn hàng thông qua ứng dụng B2B Portal tích hợp API ERP.
  • Nghiên cứu mô hình phân phối đa kênh hợp nhất (Omnichannel Marketing), kết hợp phân phối truyền thống với sàn thương mại điện tử (E-commerce).

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Marketing/Thương mại: Nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp lý luận VMS với dữ liệu khảo sát thực tế tại doanh nghiệp sản xuất điện tử gia dụng.
  • Giám đốc kinh doanh & Trưởng phòng Phân phối tại các SME: Khung biểu mẫu tiêu chí tuyển chọn đại lý, bảng tính chiết khấu 3 tầng và thuật toán phân hạng thành viên kênh có thể áp dụng trực tiếp.
  • Doanh nghiệp sản xuất điện máy nội địa: Chiến lược tái cân bằng tỷ trọng giữa kênh siêu thị (MT) và đại lý truyền thống (GT) giúp giảm thiểu rủi ro bị ép giá và tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng.
  • Nhà nghiên cứu quản trị kênh: Bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm $N = 16$ tại thị trường Hà Nội làm tiền đề cho các mô hình nghiên cứu định lượng mở rộng.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp cần đáp ứng điều kiện gì để áp dụng mô hình phân phối chọn lọc của Suki?

Doanh nghiệp cần có năng lực sản xuất ổn định đạt chuẩn quản lý chất lượng (như ISO 9000:2000), danh mục sản phẩm có tính năng khác biệt rõ nét (ví dụ: nồi cơm điện lòng gang dày SU-5LP), và đội ngũ giám sát bán hàng có khả năng quản lý từ 10 - 30 điểm bán trung gian.

2. Làm thế nào để giải quyết xung đột giá giữa kênh siêu thị điện máy (MT) và đại lý bán buôn/bán lẻ (GT)?

Áp dụng chính sách phân tách mã sản phẩm (Product SKU Differentiation) hoặc quy định mức giá bán lẻ đề xuất (MSRP) gắn kèm điều khoản thưởng duy trì giá niêm yết trong hợp đồng đại lý, kết hợp kiểm tra đột xuất điểm bán.

3. Công thức chiết khấu thanh toán nhanh 2% - 3% - 4% mang lại lợi ích gì cho dòng tiền doanh nghiệp?

Mức chiết khấu này tạo động lực tài chính để đại lý thanh toán trước hạn từ 5 đến 15 ngày, giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh, giảm chi phí lãi vay ngân hàng và triệt tiêu rủi ro nợ xấu.

4. Hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý bán buôn gồm những tiêu chí cốt lõi nào?

Bao gồm 5 tiêu chí: (1) Năng lực tài chính và uy tín thanh toán (hạn mức trả chậm 10 ngày); (2) Đội ngũ nhân viên bán hàng am hiểu kỹ thuật; (3) Mạng lưới khách hàng sẵn có; (4) Vị trí kho bãi thuận tiện giao thông; (5) Tinh thần hợp tác và cam kết chia sẻ dữ liệu thị trường.

5. Chi phí hỗ trợ 15% vận chuyển cho đơn hàng trên 100 triệu VNĐ có làm giảm biên lợi nhuận của công ty?

Không. Đơn hàng lớn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy mô sản xuất (Economies of Scale) và giảm chi phí logistics trên từng đơn vị sản phẩm, do đó biên lợi nhuận gộp tăng thêm đủ bù đắp phần hỗ trợ 15% cước vận tải.

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đào Thị Lan Hương (Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại) dưới sự hướng dẫn của ThS. Đinh Thủy Bích đã giải quyết toàn diện bài toán phát triển kênh phân phối cho Công ty CP Phát triển Thương mại và Điện tử Suki. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị kênh của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Philip Kotler và dữ liệu khảo sát thực nghiệm $N = 16$ trung gian trên phần mềm SPSS, công trình đã đề xuất lộ trình chuyển dịch tỷ trọng kênh khoa học hướng tới mục tiêu 60% MT - 40% GT, mở rộng mạng lưới lên 8 đại lý bán buôn và 25 đại lý bán lẻ đến năm 2018. Đây là mô hình ứng dụng mang giá trị thực tiễn cao cho ngành hàng điện dân dụng Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh thương mại quốc tế.