Xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng

Khám phá xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng trong bối cảnh hiện đại.

• Tác giả: Ngô Thị Ngọc Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Tô Ngọc Hưng
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Xu Hướng Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Dịch Vụ Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
• 1.2.2. Đặc điểm và vai trò của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 1.2.2.1. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 1.2.2.2. Vai trò của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 1.2.3. Phân loại hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
• 1.2.3.1. Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngân hàng
• 1.2.3.1.a. Chi nhánh
• 1.2.3.1.b. Ngân hàng đại lý
• 1.2.3.2. Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng
• 1.2.3.2.a. Các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn
• 1.2.3.2.b. Chi nhánh ít nhân viên
• 1.2.3.2.c. Ngân hàng điện tử (E-Banking)
• 1.2.4. Tiêu chí phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng
• 1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG TIÊU BIỂU
• 1.3.1. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của một số ngân hàng tiêu biểu trong nước
• 1.3.1.1. Ngân hàng Citibank
• 1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV
• 1.3.2. Bài học kinh nghiệm phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ cho Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
• 2.1. VÀI NÉT VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VPBank
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của VPBank
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA VPBANK
• 2.2.1. Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ truyền thống
• 2.2.1.1. Chi nhánh
• 2.2.1.2. Ngân hàng đại lý
• 2.2.2. Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ hiện đại
• 2.2.2.1. Máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS – Electronic Funds Transfer at Point Of Sale)
• 2.2.2.2. Máy rút tiền tự động (ATM – Automatic Tellers Machine)
• 2.2.2.3. Ngân hàng qua mạng di động (Mobile-banking)
• 2.2.2.4. Ngân hàng qua mạng (Internet Banking)
• 2.2.3. Xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ tại VPBank
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA VPBANK
• 2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phảm dịch vụ của VPBank
• 2.3.2. Những ưu điểm trong kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của VPBank
• 2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA VPBANK
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA VPBANK
• 3.1.1. Định hướng phát triển
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển
• 3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI VPBANK
• 3.2.1. Giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ truyền thống
• 3.2.1.1. Tăng số lượng chi nhánh và mở rộng địa bàn hoạt động của chi nhánh ngân hàng
• 3.2.1.2. Chú trọng đến công tác nâng cao khả năng hoạt động của các kênh phân phối truyền thống
• 3.2.1.3. Tăng cường công tác kiểm tra đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối truyền thống
• 3.2.1.4. Bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý của chi nhánh ngân hàng
• 3.2.1.5. Triển khai các chiến lược marketing cho kênh phân phối truyền thống
• 3.2.1.6. Đơn giản hóa các quy trình và thủ tục khi khách hàng đến thực hiện các giao dịch tại chi nhánh ngân hàng
• 3.2.2. Giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ hiện đại
• 3.2.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ hiện đại của VPBank
• 3.2.2.2. Tích cực tìm hiểu và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối qua mạng và ngân hàng điện tử
• 3.2.2.3. Tăng cường hoạt động của chi nhánh ít nhân viên
• 3.2.2.4. Triển khai thêm hình thức phân phối mới
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các bộ, ngành Trung ương
• 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kênh Phân Phối Sản Phẩm Dịch Vụ Ngân Hàng

Trong nền kinh tế hiện đại, các ngân hàng thương mại ít khi bán trực tiếp sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng cuối cùng. Thay vào đó, họ sử dụng các kênh phân phối trung gian. Kênh phân phối là một mạng lưới các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ nhà cung cấp đến khách hàng. Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ tới người tiêu dùng. Các thành viên kênh bao gồm chi nhánh, ngân hàng đại lý, các tổ chức tài chính, đại lý bảo hiểm (bancassurance) và các điểm giao dịch. Hiệu quả của kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, thị phần, và trải nghiệm khách hàng. Việc quản lý kênh phân phối ngân hàng hiệu quả là yếu tố then chốt để tăng cường khả năng cạnh tranh.

1.1. Vai trò và các hoạt động chủ yếu của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm dịch vụ ngân hàng với khách hàng mục tiêu. Vai trò chính bao gồm: điều hòa sản xuất và tiêu dùng về không gian, thời gian và số lượng; tiết kiệm chi phí giao dịch; nâng cao khả năng lựa chọn cho người tiêu dùng. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: phân loại, sắp xếp hàng hóa; giải quyết vấn đề về không gian và thời gian. Kênh phân phối giúp khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm dịch vụ với người sử dụng. Nó còn thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Kênh phân phối đáp ứng sự phát triển của thị trường và sự đa dạng của nhu cầu.

1.2. Các loại hình kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Các loại hình kênh phân phối bao gồm kênh trực tiếp (chi nhánh, phòng giao dịch) và kênh gián tiếp (đại lý ngân hàng, bancassurance). Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ đã tạo ra các kênh phân phối hiện đại như internet banking, mobile banking, ATM, POS, và các ứng dụng ngân hàng di động. Các mô hình kênh phân phối ngân hàng ngày càng đa dạng để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng và phù hợp với chiến lược của từng ngân hàng. Việc lựa chọn chiến lược phát triển kênh phân phối ngân hàng phù hợp sẽ giúp tăng trưởng doanh số và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

II. Thách Thức Trong Phát Triển Kênh Phân Phối Ngân Hàng Hiện Nay

Thị trường ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển kênh phân phối. Cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng số và fintech, yêu cầu đa dạng hóa kênh phân phối, áp lực tối ưu hóa chi phí, và sự thay đổi nhanh chóng của thói quen người dùng đặt ra bài toán khó cho các ngân hàng thương mại. Theo tài liệu gốc, các ngân hàng cần liên tục đổi mới để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố ảnh hưởng kênh phân phối ngân hàng bao gồm chính sách, công nghệ, văn hóa, và kinh tế. Phân tích SWOT kênh phân phối ngân hàng giúp các ngân hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng số và các công ty Fintech

Sự trỗi dậy của ngân hàng số và Fintech tạo ra áp lực lớn lên các ngân hàng truyền thống. Các ngân hàng số cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện lợi, nhanh chóng, và chi phí thấp hơn, thu hút một lượng lớn khách hàng, đặc biệt là giới trẻ. Các ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và phát triển các kênh phân phối số để cạnh tranh hiệu quả. Digital banking đang trở thành xu hướng tất yếu trong thị trường ngân hàng. Các ngân hàng buộc phải thích nghi nếu không muốn bị bỏ lại phía sau.

2.2. Yêu cầu đa dạng hóa và tích hợp kênh phân phối

Khách hàng ngày càng mong muốn trải nghiệm liền mạch trên nhiều kênh phân phối. Các ngân hàng cần xây dựng chiến lược đa dạng hóa kênh phân phối, tích hợp kênh trực tuyến và ngoại tuyến, đảm bảo tính nhất quán và tiện lợi cho khách hàng. Mô hình kênh phân phối liên kết (omnichannel) cho phép khách hàng chuyển đổi linh hoạt giữa các kênh mà không gặp trở ngại. Việc đa dạng hóa kênh phân phối ngân hàng giúp tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và tăng cường sự gắn kết với ngân hàng.

III. Phương Pháp Phát Triển Kênh Phân Phối Ngân Hàng Hiệu Quả

Để phát triển kênh phân phối ngân hàng hiệu quả, các ngân hàng cần áp dụng các phương pháp tiếp cận toàn diện, bao gồm: tối ưu hóa kênh phân phối hiện có, mở rộng mạng lưới, đầu tư vào công nghệ, và nâng cao năng lực nhân viên. Chiến lược phát triển kênh phân phối ngân hàng cần phù hợp với mục tiêu kinh doanh, đặc điểm thị trường, và nguồn lực của ngân hàng. Theo nghiên cứu, việc quản lý kênh phân phối ngân hàng một cách khoa học giúp tăng trưởng doanh số, giảm chi phí, và cải thiện hiệu quả kênh phân phối ngân hàng.

3.1. Tối ưu hóa kênh phân phối hiện có và mở rộng mạng lưới

Tối ưu hóa kênh phân phối hiện có bao gồm việc cải thiện quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ, và giảm thiểu chi phí. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và ATM tại các khu vực tiềm năng giúp tiếp cận nhiều khách hàng hơn. Tuy nhiên, cần cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí và hiệu quả của việc mở rộng mạng lưới. Cần chú trọng nâng cao hiệu quả kênh phân phối ngân hàng ở từng điểm giao dịch.

3.2. Đầu tư vào công nghệ và phát triển kênh phân phối số

Đầu tư vào công nghệ là yếu tố then chốt để phát triển kênh phân phối số. Các ngân hàng cần xây dựng nền tảng công nghệ mạnh mẽ, phát triển các ứng dụng ngân hàng di động thân thiện với người dùng, và đảm bảo an toàn bảo mật. Internet banking và mobile banking là những kênh phân phối quan trọng, cần được đầu tư và phát triển liên tục. Áp dụng các giải pháp thanh toán hiện đại như QR code, contactless payment để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.3 Nâng cao năng lực nhân viên và chất lượng dịch vụ

Đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Các ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Cần xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng, và thân thiện. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và cải thiện dịch vụ liên tục.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu tại VPBank

VPBank đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển kênh phân phối. VPBank tập trung vào việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và ATM, phát triển internet banking và mobile banking, và hợp tác với các đối tác để cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng. Tuy nhiên, VPBank vẫn còn nhiều dư địa để cải thiện và tối ưu hóa kênh phân phối. Cần chú trọng đến việc nâng cao trải nghiệm khách hàng, đa dạng hóa kênh phân phối, và quản lý rủi ro hiệu quả. Dữ liệu cho thấy VPBank cần chú trọng hơn vào các kênh ngân hàng số để bắt kịp xu hướng.

4.1. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của VPBank

Hiện tại, VPBank sở hữu mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp cả nước. Đồng thời, VPBank cũng chú trọng phát triển các kênh ngân hàng điện tử như Internet Banking và Mobile Banking. Tuy nhiên, việc tích hợp các kênh này chưa thực sự hiệu quả, và trải nghiệm khách hàng chưa đồng nhất. Cần có giải pháp để cải thiện sự phối hợp giữa các kênh và nâng cao hiệu quả kênh phân phối ngân hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả và các tồn tại trong kênh phân phối VPBank

Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối VPBank còn chưa đồng đều giữa các kênh. Kênh truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng, nhưng kênh số đang dần chiếm ưu thế. Một số tồn tại cần khắc phục bao gồm: chi phí vận hành cao, quy trình phức tạp, và thiếu sự linh hoạt. Cần có giải pháp để tối ưu hóa chi phí, đơn giản hóa quy trình, và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phân tích SWOT kênh phân phối ngân hàng tại VPBank sẽ giúp chỉ ra những tồn tại này.

V. Giải Pháp Phát Triển Kênh Phân Phối Sản Phẩm Dịch Vụ Tại VPBank

VPBank cần tập trung vào các giải pháp sau để phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ: đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới, và tăng cường hợp tác. VPBank cần xây dựng chiến lược phát triển kênh phân phối phù hợp với mục tiêu kinh doanh và đặc điểm thị trường. Cần tối ưu hóa chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh của kênh phân phối ngân hàng. VPBank nên đẩy mạnh đa dạng hóa kênh phân phối ngân hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Đầu tư công nghệ và nâng cấp hạ tầng kênh phân phối số

VPBank cần đầu tư mạnh vào công nghệ để nâng cấp hạ tầng kênh phân phối số. Cần phát triển các ứng dụng ngân hàng di động thân thiện với người dùng, tích hợp các tính năng thanh toán hiện đại, và đảm bảo an toàn bảo mật. VPBank cũng cần cải thiện internet banking và các kênh ngân hàng số khác để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

5.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. VPBank cần xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng, và thân thiện. Cần đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và kỹ năng giao tiếp tốt. VPBank cũng cần lắng nghe phản hồi từ khách hàng và cải thiện dịch vụ liên tục để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

VI. Xu Hướng Phát Triển Kênh Phân Phối Dịch Vụ Ngân Hàng Tương Lai

Xu hướng phát triển kênh phân phối ngân hàng trong tương lai sẽ tập trung vào sự tiện lợi, cá nhân hóa, và tích hợp. Các ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ, phát triển các kênh ngân hàng số, và tận dụng dữ liệu để cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. Kênh phân phối liên kết sẽ trở thành xu hướng chủ đạo, cho phép khách hàng chuyển đổi linh hoạt giữa các kênh. Việc quản lý kênh phân phối ngân hàng sẽ trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi các ngân hàng phải có chiến lược và năng lực phù hợp. Xu hướng phát triển kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi chính sách phát triển kênh phân phối ngân hàng.

6.1. Ngân hàng mở và tích hợp các dịch vụ của bên thứ ba

Xu hướng ngân hàng mở cho phép các ngân hàng tích hợp các dịch vụ của bên thứ ba vào kênh phân phối của mình. Điều này giúp ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ hơn cho khách hàng và tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn. VPBank có thể hợp tác với các công ty Fintech, nhà cung cấp dịch vụ thanh toán, và các đối tác khác để mở rộng kênh phân phối và tăng cường khả năng cạnh tranh.

6.2. Ứng dụng trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn vào kênh phân phối

Trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data) có tiềm năng to lớn trong việc cải thiện hiệu quả kênh phân phối ngân hàng. AI có thể được sử dụng để tự động hóa các quy trình, cung cấp dịch vụ khách hàng cá nhân hóa, và phát hiện gian lận. Big Data có thể được sử dụng để phân tích hành vi khách hàng, dự đoán nhu cầu, và tối ưu hóa chiến lược phát triển kênh phân phối.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt là dấu mốc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đã tạo ra bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng thương mại trong nước nói riêng. Môi trường kinh doanh ngân hàng chuyển từ trạng thái được bảo hộ sang cạnh tranh trực tiếp khi các rào cản tiếp cận thị trường dần được dỡ bỏ theo cam kết mở cửa, tạo sự bình đẳng giữa các tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài. Trước bối cảnh các định chế tài chính quốc tế có tiềm lực mạnh về vốn, công nghệ và trình độ quản lý mở rộng hoạt động tại Việt Nam, sự cạnh tranh không chỉ dừng lại ở công cụ lãi suất hay sự đa dạng hóa sản phẩm, mà tập trung chủ yếu vào năng lực marketing dịch vụ, xây dựng thương hiệu và cấu trúc hệ thống kênh phân phối.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), việc đổi tên từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Các Doanh nghiệp Ngoài Quốc doanh và triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2017 với sự tư vấn của Công ty McKinsey đã đánh dấu bước chuyển mình sang mô hình ngân hàng bán lẻ hàng đầu. VPBank đã tích cực mở rộng mạng lưới, áp dụng các biện pháp tiếp thị, ra mắt sản phẩm mới và nâng cấp cơ sở vật chất. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế hoạt động tại ngân hàng, tác giả nhận thấy chất lượng và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ chưa thực sự tương xứng với nguồn lực đầu tư, bộc lộ sự thiếu đồng bộ giữa các kênh vật lý truyền thống và kênh điện tử hiện đại. Do đó, đề tài "Xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng" được lựa chọn nhằm giải quyết yêu cầu hoàn thiện hệ thống phân phối trong giai đoạn tái cơ cấu.

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là từ lý luận về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng và đánh giá thực trạng hoạt động tại VPBank, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối của ngân hàng. Nhiệm vụ nghiên cứu được cụ thể hóa theo 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại, bao gồm khái niệm, đặc điểm, vai trò, cấu trúc kênh, phân loại kênh truyền thống và hiện đại, cùng bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng tiêu biểu.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của VPBank giai đoạn 2011 - 2013; từ đó nhận diện xu hướng phát triển, chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Xác định định hướng, mục tiêu và đề xuất hệ thống giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển kênh phân phối truyền thống và hiện đại của VPBank trong những năm tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại, tập trung nghiên cứu điển hình tại VPBank. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian bao quát hệ thống mạng lưới của VPBank trên toàn quốc; phạm vi thời gian tập trung vào chuỗi số liệu tài chính và hoạt động phân phối từ năm 2011 đến năm 2013. Nội dung nghiên cứu đi sâu vào hai nhóm kênh phân phối chủ đạo:

• Kênh phân phối truyền thống: Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và hệ thống ngân hàng đại lý.
• Kênh phân phối hiện đại: Hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking), bao gồm máy rút tiền tự động (ATM), máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS), ngân hàng qua mạng Internet (Internet Banking - i2b), ngân hàng qua mạng di động (Mobile Banking), dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking, Call Center) và dịch vụ ngân hàng tại nhà (Home Banking).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý luận marketing dịch vụ và quản trị ngân hàng thương mại, sử dụng khái niệm chuẩn từ Giáo trình Marketing căn bản của Học viện Ngân hàng. Theo đó, kênh phân phối được định nghĩa là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp từ người sản xuất tới người tiêu dùng tại thời điểm và địa điểm nhất định nhằm hiện thực hóa các mục tiêu trên thị trường. Kênh phân phối thực hiện 4 hoạt động cơ bản gồm phân loại - sắp xếp hàng hóa (tiêu chuẩn hóa, tập trung sản phẩm, phân bổ và gom đơn hàng), giải quyết sự ăn khớp về không gian, giải quyết sự ăn khớp về thời gian và thực hiện các dòng vận động thương mại. Thành viên trong kênh đảm nhận 8 chức năng cốt lõi: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro.

Đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hệ thống phân phối có những đặc thù riêng biệt: phương thức phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ đạo do sản phẩm mang tính vô hình, tiêu dùng đồng thời với quá trình sản xuất và không thể lưu kho; mạng lưới phân phối trải rộng trên quy mô quốc gia và quốc tế; hình thức phân phối ngày càng đa dạng nhờ ứng dụng khoa học kỹ thuật. Căn cứ vào tiến trình phát triển và nền tảng công nghệ, hệ thống kênh phân phối ngân hàng được phân chia thành:

• Kênh truyền thống: Mạng lưới chi nhánh vật lý (chi nhánh cung cấp dịch vụ tổng hợp, chi nhánh chuyên biệt, quỹ tiết kiệm, bàn thu đổi ngoại tệ) vận hành dựa trên lao động thủ công của cán bộ nhân viên tại quầy; hệ thống ngân hàng đại lý phục vụ thanh toán, chuyển tiền, cấp tín dụng và thanh toán qua mạng viễn thông tài chính quốc tế (SWIFT).
• Kênh hiện đại: Chi nhánh tự động hóa hoàn toàn; chi nhánh ít nhân viên và ngân hàng lưu động (sử dụng xe chuyên dụng); ngân hàng điện tử E-banking (gồm EFTPOS, ATM, Internet Banking nội bộ LAN và Internet công cộng, Home Banking dạng Software Base và Web Base, Phone Banking, Mobile Banking qua giao thức SMS và WAP, Call Center); kênh đối tác thông qua các công ty liên kết chấp nhận thanh toán thẻ và mạng lưới cộng tác viên bán hàng.

Khóa luận phân tích mô hình thực tiễn từ Citibank và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). BIDV là trường hợp điển hình tại Việt Nam với mạng lưới hơn 200 chi nhánh, gần 500 điểm giao dịch, hơn 1.000 máy ATM, thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.000 ngân hàng trên thế giới và triển khai hợp đồng hiện đại hóa Internet Banking, Mobile Banking với nhà thầu Polaris (Ấn Độ) từ năm 2010. Qua đó, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm cho VPBank về việc kết hợp song song giữa mở rộng mạng lưới vật lý theo tâm lý người dùng "gần - tiện - lợi" và xây dựng hạ tầng ngân hàng số, đồng thời chú trọng chiến lược đào tạo, đãi ngộ để giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng bao gồm phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và phương pháp phân tích kinh tế. Dữ liệu được trích xuất từ Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của VPBank các năm 2011, 2012, 2013; Báo cáo thường niên; tài liệu quản lý nội bộ của Phòng Quản lý mạng lưới và Trung tâm Quản lý hiệu quả và Chiến lược bán hàng VPBank; văn bản chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cùng số liệu thống kê thị trường thẻ, POS và ATM tại Việt Nam năm 2013. Tác giả sử dụng phối hợp các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh tốc độ tăng trưởng liên năm và tổng hợp logic để đánh giá hiệu quả vận hành của từng kênh phân phối.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại

Chương này tập trung làm rõ bản chất lý luận của kênh phân phối trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Tác giả trình bày cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng cá nhân (kênh trực tiếp không cấp, kênh một cấp, kênh hai cấp, kênh ba cấp) và cấu trúc kênh hàng hóa công nghiệp (kênh A, B, C, D), từ đó đối chiếu sang tính chất phân phối dịch vụ tài chính. Điểm cốt lõi được khẳng định là kênh phân phối ngân hàng khắc phục ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu giữa tổ chức tín dụng với khách hàng, đồng thời là công cụ khuếch trương thương hiệu và gia tăng năng lực cạnh tranh.

Tác giả phân tích cụ thể ưu điểm và hạn chế của từng mô hình kênh. Kênh chi nhánh truyền thống có ưu điểm ổn định, an toàn, dễ tạo niềm tin nhưng chi phí đầu tư mặt bằng và nhân sự cao, thời gian giao dịch bị giới hạn trong giờ hành chính. Kênh ngân hàng đại lý giúp mở rộng phạm vi dịch vụ quốc tế với chi phí thấp nhưng ngân hàng không trực tiếp kiểm soát quan hệ khách hàng. Kênh hiện đại (chi nhánh tự động, ngân hàng lưu động, E-banking) giúp tối ưu hóa chi phí vận hành (dẫn chứng nghiên cứu tại Mỹ cho thấy chi phí vận hành chi nhánh có trang bị ATM chỉ mất 30 USD so với 1.000 USD của chi nhánh không có ATM), phục vụ 24/7 nhưng đòi hỏi vốn đầu tư công nghệ lớn và đối mặt với rủi ro an ninh mạng. Bài học thực tiễn từ Citibank và BIDV cho thấy để phát triển bán lẻ, ngân hàng thương mại bắt buộc phải cơ cấu lại mạng lưới vật lý gắn liền với hiện đại hóa các kênh thanh toán điện tử.

Chương 2: Thực trạng và xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 2 phản ánh chi tiết lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và bức tranh tài chính của VPBank. Thành lập ngày 12/8/1993, tính đến năm 2013, VPBank có vốn điều lệ 5.770 tỷ đồng, hơn 4.000 cán bộ nhân viên và thuộc nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12). Hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 ghi nhận sự chuyển biến rõ nét theo định hướng bán lẻ:

• Hoạt động huy động vốn: Cơ cấu vốn huy động có sự chuyển dịch tích cực khi giảm mức độ phụ thuộc vào thị trường liên ngân hàng (thị trường 2) và tăng mạnh nguồn tiền gửi dân cư (thị trường 1). Năm 2013, huy động khách hàng tăng 41% so với năm 2012, chiếm 85% tổng nguồn huy động; huy động từ TCTD khác giảm 49%, chỉ còn chiếm 13%. Trong đó, tiền gửi từ khách hàng cá nhân tăng 16.570 tỷ đồng (tăng 44%), chiếm 65% tổng huy động khách hàng.
• Hoạt động tín dụng: Dư nợ cho vay khách hàng tăng trưởng liên tục từ 29.184 tỷ đồng (năm 2011) lên 36.903 tỷ đồng (năm 2012) và đạt 52.474 tỷ đồng (năm 2013, tăng 42% so với 2012). Tỷ trọng dư nợ khách hàng doanh nghiệp năm 2013 chiếm 56% (29.524 tỷ đồng, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ - SME chiếm trên 80%), dư nợ cá nhân chiếm 44% (22.950 tỷ đồng). Ngân hàng triển khai các gói sản phẩm đặc thù như SME Success, tài trợ dự án SMEFP II & III do JICA tài trợ, đồng thời nghiên cứu chuẩn mực Basel II.
• Kết quả tài chính và rủi ro: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất năm 2011 đạt 1.064 tỷ đồng; năm 2012 giảm xuống 853 tỷ đồng (giảm 20% do chi phí đầu tư hệ thống nền tảng theo chiến lược mới tăng, tỷ lệ CIR tăng từ 52% lên 62%); năm 2013 phục hồi mạnh đạt 1.355 tỷ đồng (tăng 43% so với 2012), đưa lợi nhuận sau thuế lần đầu vượt ngưỡng 1.000 tỷ đồng. Tỷ lệ ROA đạt 0,91% và ROE đạt 14% trong năm 2013. Tỷ lệ nợ xấu kiểm soát ở mức 1,82% (2011), 2,72% (2012) và 2,81% (2013), đảm bảo dưới giới hạn 3% của Đại hội đồng cổ đông.

Khảo sát mạng lưới kênh phân phối cho thấy:

• Kênh truyền thống: Số lượng điểm giao dịch (chi nhánh và phòng giao dịch) tăng từ 175 điểm năm 2011 lên 185 điểm năm 2012 và đạt 207 điểm năm 2013. Mạng lưới phân bổ tập trung lớn nhất tại Hà Nội (7 chi nhánh, 53 phòng giao dịch) và TP. Hồ Chí Minh (3 chi nhánh, 33 phòng giao dịch).
• Kênh hiện đại: VPBank đẩy mạnh phát hành thẻ ghi nợ (Debit) và tín dụng (Credit); mở rộng mạng lưới ATM và máy POS; nâng cấp dịch vụ Internet Banking (i2b) tích hợp trên phần mềm ngân hàng lõi T24 với các gói dịch vụ và hạn mức giao dịch phân tầng theo đối tượng doanh nghiệp và cá nhân; vận hành kênh Mobile Banking và tổng đài Call Center hỗ trợ thanh toán hóa đơn, tra cứu số dư.

Tác giả đánh giá ưu điểm của VPBank là tốc độ mở rộng mạng lưới nhanh, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại quầy và từng bước đa dạng hóa kênh số. Tuy nhiên, tồn tại chính là sự thiếu chuyên nghiệp trong tác phong, cách bài trí quầy giao dịch ở một số đơn vị cơ sở; quy trình thủ tục chưa được tinh gọn tối đa; dịch vụ ngân hàng điện tử đôi lúc gặp trục trặc kỹ thuật và chi phí duy trì mạng lưới vật lý tăng nhanh trong khi tỷ lệ nợ xấu có xu hướng nhích dần.

Chương 3: Những giải pháp, kiến nghị góp phần phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của VPBank

Trên cơ sở định hướng phát triển trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu và 1 trong 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam theo chiến lược 2012 - 2017, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm:

Nhóm giải pháp phát triển kênh truyền thống:

1. Tiếp tục tăng số lượng chi nhánh và mở rộng địa bàn hoạt động tại các trung tâm kinh tế, khu đô thị mới và thị trường ngách tiềm năng.
2. Nâng cao chất lượng hoạt động, chuẩn hóa không gian giao dịch và thái độ phục vụ khách hàng theo quy chuẩn thống nhất.
3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát định kỳ và đánh giá hiệu quả tài chính trên từng điểm mạng lưới.
4. Xây dựng chính sách bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ quản lý cho đội ngũ lãnh đạo chi nhánh và thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng nhằm hạn chế dịch chuyển nhân sự sang các ngân hàng đối thủ.
5. Triển khai chiến lược marketing đồng bộ tại chỗ và đơn giản hóa quy trình, hồ sơ thủ tục giao dịch nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.

Nhóm giải pháp phát triển kênh hiện đại:

1. Nâng cao hiệu quả khai thác các kênh thanh toán điện tử hiện có, tập trung vào tính ổn định và tốc độ xử lý giao dịch của POS và ATM.
2. Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống Internet Banking và Mobile Banking, gia tăng tiện ích thanh toán hóa đơn, nạp tiền tự động và tăng cường các giải pháp bảo mật dữ liệu.
3. Tăng cường mô hình chi nhánh ít nhân viên và ngân hàng lưu động để phục vụ các địa bàn xa trung tâm.
4. Triển khai thêm các hình thức phân phối mới, liên kết với các đối tác thương mại điện tử, siêu thị và chuỗi bán lẻ.

Về kiến nghị vĩ mô:

• Kiến nghị Chính phủ và các bộ ngành: Hoàn thiện môi trường pháp lý cho giao dịch điện tử, chữ ký số; nâng cấp hạ tầng viễn thông băng thông rộng quốc gia; ban hành các chính sách khuyến khích thanh toán không dùng tiền mặt trong khu vực công.
• Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước: Duy trì môi trường tiền tệ ổn định; linh hoạt trong cơ chế cấp chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng; tạo điều kiện thuận lợi trong việc thẩm định và cấp phép mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch đối với các ngân hàng thương mại có năng lực quản trị rủi ro tốt; hoàn thiện cơ chế thanh tra, giám sát an toàn hệ thống thanh toán liên ngân hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh hoạt động kinh doanh cùng sự phát triển hệ thống kênh phân phối của VPBank thông qua các bảng dữ liệu thực nghiệm:

Chỉ tiêu tài chính và hoạt động	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013
Vốn điều lệ (Tỷ đồng)	5.050	5.770	5.770
Tổng tài sản (Tỷ đồng)	82.264	Không nêu chi tiết	Không nêu chi tiết
Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng)	1.064	853	1.355
Dư nợ cho vay khách hàng (Tỷ đồng)	29.184	36.903	52.474
- Cho vay khách hàng cá nhân (Tỷ đồng)	16.950	Không nêu chi tiết	22.950
- Cho vay khách hàng doanh nghiệp (Tỷ đồng)	12.524	19.162	29.524
Huy động vốn từ khách hàng (Tỷ trọng trong tổng huy động)	Không nêu chi tiết	Không nêu chi tiết	85%
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân - ROA (%)	1,09	0,77	0,91
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân - ROE (%)	14,0	11,0	14,0
Lãi cơ bản trên cổ phiếu - EPS (Đồng/cổ phiếu)	Không nêu chi tiết	1.115	1.764
Tỷ lệ nợ xấu (%)	1,82	2,72	2,81

Mạng lưới kênh phân phối truyền thống của VPBank có sự gia tăng liên tục qua các năm, thể hiện qua bảng phân bố khu vực địa lý:

Khu vực địa lý	Năm 2011 (CN / PGD)	Năm 2012 (CN / PGD)	Năm 2013 (CN / PGD)
Hà Nội	5 / 41	6 / 43	7 / 53
TP. Hồ Chí Minh	3 / 29	3 / 30	3 / 33
Miền Bắc (ngoài Hà Nội)	9 / 22	10 / 23	11 / 29
Bắc Trung Bộ	5 / 25	6 / 26	6 / 26
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên	5 / 12	5 / 13	5 / 13
Đông Nam Bộ	3 / 6	3 / 6	3 / 6
Tây Nam Bộ	5 / 5	6 / 5	6 / 6
Tổng số điểm giao dịch	35 / 140 (175)	39 / 146 (185)	41 / 166 (207)

Khóa luận đóng góp hệ thống giải pháp gắn chặt với chiến lược ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2012 - 2017 mà VPBank đang theo đuổi; làm rõ mối tương quan giữa sự mở rộng mạng lưới vật lý với khả năng thu hút nguồn vốn cá nhân (tăng 44% năm 2013) và tăng trưởng tín dụng SME (chiếm trên 80% dư nợ doanh nghiệp). So với các nghiên cứu lý thuyết chung, công trình cung cấp bằng chứng thực nghiệm cụ thể về quá trình tái định vị kênh phân phối của một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô tầm trung vươn lên nhóm dẫn đầu trong bối cảnh tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam sau năm 2011.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi tiếp cận dữ liệu của tác giả:

• Chuỗi dữ liệu phân tích kết thúc vào năm 2013, do đó nghiên cứu chỉ mới phản ánh giai đoạn khởi đầu của chiến lược 2012 - 2017 tư vấn bởi McKinsey, chưa thể đánh giá toàn diện kết quả dài hạn của đề án chuyển đổi mạng lưới bán lẻ.
• Các số liệu liên quan đến kênh phân phối hiện đại (như doanh số thanh toán qua POS, mức độ sử dụng Internet Banking i2b, Mobile Banking) phần lớn dừng lại ở việc tổng hợp số liệu thứ cấp và mô tả định tính, chưa có các số liệu định lượng chi tiết về chi phí đầu tư công nghệ, chi phí vận hành riêng biệt của từng kênh điện tử để so sánh hiệu quả biên với kênh chi nhánh.
• Nghiên cứu chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát người dùng nhằm đo lường mức độ hài lòng và các yếu tố tác động đến quyết định lựa chọn kênh phân phối của khách hàng.

Hướng mở rộng cho các nghiên cứu tiếp theo bao gồm:

• Kéo dài chuỗi dữ liệu sau năm 2013 để đánh giá trọn vẹn kết quả thực hiện chiến lược phát triển kênh phân phối giai đoạn 2012 - 2017 tại VPBank.
• Ứng dụng các mô hình chấp nhận công nghệ (như TAM, UTAUT) để khảo sát thực nghiệm hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
• Nghiên cứu sâu về bài toán tối ưu hóa chi phí và tích hợp đa kênh (Omni-channel Banking) trong điều kiện thị trường tài chính số hóa nhanh chóng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Ngân hàng, Tài chính - Ngân hàng, Marketing ngân hàng tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, đề án nghiên cứu liên quan đến quản trị kênh phân phối, marketing dịch vụ ngân hàng và chiến lược ngân hàng bán lẻ.
• Cán bộ làm việc tại các bộ phận phát triển mạng lưới, quản lý chiến lược bán hàng, phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử tại các ngân hàng thương mại cổ phần có định hướng kinh doanh tương đồng.

Các phần nội dung đáng tham khảo nhất trong tài liệu gồm:

• Hệ thống hóa chi tiết về cấu trúc, ưu điểm, hạn chế của các kênh phân phối hiện đại (EFTPOS, ATM, Internet Banking, Mobile Banking, Home Banking) tại Chương 1.
• Dữ liệu chi tiết về mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch phân theo từng vùng địa lý tại Bảng 2.5 và cơ cấu huy động vốn, dư nợ tín dụng tại Bảng 2.1, Bảng 2.2 của VPBank.
• Khung bài học kinh nghiệm phát triển mạng lưới từ BIDV và Citibank áp dụng cho tiến trình chuyển dịch mô hình kinh doanh ngân hàng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Đề tài nghiên cứu của khóa luận là gì và do ai thực hiện?

Khóa luận mang tên "Xu hướng phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng", do sinh viên Ngô Thị Ngọc Anh (Lớp NHTMD Khóa 13, Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng) thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Tô Ngọc Hưng vào tháng 5 năm 2014.

Chiến lược phát triển giai đoạn 2012 - 2017 của VPBank được xây dựng với sự hỗ trợ của đơn vị nào và có mục tiêu gì?

Chiến lược tăng trưởng giai đoạn 2012 - 2017 của VPBank được xây dựng với sự tư vấn của Công ty McKinsey. Mục tiêu chiến lược là tạo bước tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, xây dựng hệ thống nền tảng vững chắc, cải tiến mô hình bán hàng và dịch vụ theo định hướng "Tất cả vì khách hàng", hướng tới đưa VPBank trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu và 1 trong 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của VPBank thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2011 - 2013?

Mạng lưới kênh truyền thống của VPBank mở rộng từ 175 điểm (35 chi nhánh, 140 phòng giao dịch) năm 2011 lên 185 điểm (39 chi nhánh, 146 phòng giao dịch) năm 2012 và đạt 207 điểm (41 chi nhánh, 166 phòng giao dịch) năm 2013. Mạng lưới tập trung đông nhất tại Hà Nội (7 chi nhánh, 53 phòng giao dịch) và TP. Hồ Chí Minh (3 chi nhánh, 33 phòng giao dịch).

Tình hình huy động vốn và dư nợ tín dụng của VPBank trong năm 2013 đạt kết quả ra sao?

Năm 2013, huy động vốn từ khách hàng (thị trường 1) tăng 41% so với năm 2012, chiếm 85% tổng nguồn huy động; trong đó huy động từ khách hàng cá nhân tăng 16.570 tỷ đồng (tăng 44%), chiếm 65% tổng huy động khách hàng. Dư nợ cho vay khách hàng đạt 52.474 tỷ đồng (tăng 42% so với 2012), trong đó cho vay khách hàng doanh nghiệp đạt 29.524 tỷ đồng (chiếm 56%, với hơn 80% là phân khúc SME) và cho vay cá nhân đạt 22.950 tỷ đồng (chiếm 44%).

Tỷ lệ nợ xấu của VPBank giai đoạn 2011 - 2013 được ghi nhận ở mức nào?

Tỷ lệ nợ xấu của VPBank lần lượt là 1,82% (năm 2011), 2,72% (năm 2012) và 2,81% (năm 2013). Các mức này đều nằm trong giới hạn kiểm soát theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông đề ra (dưới 3%).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Ngọc Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối của ngân hàng thương mại, đồng thời phân tích thực trạng phát triển hệ thống kênh phân phối của VPBank trong giai đoạn chuyển đổi 2011 - 2013. Bằng việc tổng hợp các chuỗi dữ liệu thực tế về mạng lưới chi nhánh, cơ cấu huy động vốn và dư nợ tín dụng, nghiên cứu đã phản ánh rõ nét sự chuyển dịch từ kênh truyền thống sang kênh hiện đại nhằm hiện thực hóa chiến lược bán lẻ. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất có tính đồng bộ, bám sát thực tiễn hoạt động kinh doanh của VPBank, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu học thuật và công tác quản trị kênh phân phối trong ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI [1,2] 1. Khái niệm Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết những nhà sản xuất đều không bán hàng hóa của mình trực tiếp cho những người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và người sử dụng cuối cùng là rất nhiều các đơn vị trung gian phân phối thực hiện những chức năng khác nhau và có tên gọi khác nhau.

Một số đơn vị trung gian như những người bán sỉ và bán lẻ, mua tiếp quyền sở hữu rồi bán lại hàng hóa đó, họ được gọi là những người mua bán trung gian. Một số khác, như những đơn vị môi giới, đại diện của các hãng sản xuất và đại lý tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng và có thể thay mặt nhà sản xuất tiến hành thương lượng nhưng không có quyền sở hữu đối với hàng hóa, họ được gọi là người đại lý trung gian. Còn một số khác nữa, như các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng và các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện việc phân phối nhưng không có quyền sở hữu hàng hóa và cũng không thương lượng về chuyện mua bán, họ được gọi là những nhà hỗ trợ. Vậy, các nhà sản xuất cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối.

Các trung gian phân phối hợp thành một tổ chức gọi là kênh phân phối (kênh thương mại hay kênh Marketing). Một số nhìn nhận khác nhau về kênh phân phối: Dưới giác độ người quản lý vĩ mô: Kênh phân phối là tập hợp các vận động của hàng hóa và dịch vụ từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng và cần được tổ chức quản lý sao cho hiệu quả. Dưới giác độ người tiêu dùng: Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng có ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn với giá cả hợp lý. Dưới giác độ người sản xuất: Kênh phân phối là một tổ chức hay một tập hợp các quan hệ được tổ chức để thiết lập và thực hiện quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm theo mục tiêu đã định sẵn của người sản xuất.

Theo quan điểm marketing: “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp từ người sản xuất tới người tiêu dùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường“.1 1 Giáo trình Marketing căn bản – Học viện ngân hàng – Trang 178 4 Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và các cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.

Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau: Nhà bán buôn là trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.