Luận văn: Phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Luận văn thạc sĩ: Phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Nghiên cứu chuyên sâu về giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Tác giả: Nguyễn Trí Thức
• Người hướng dẫn: Pgs. Trịnh Thị Hoa Mai
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Phát triển dịch vụ Ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan dịch vụ ngân hàng ưu tiên và lợi thế cốt lõi

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, thị trường tài chính Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn tài chính đa quốc gia. Để đứng vững và phát triển bền vững, các ngân hàng thương mại trong nước, bao gồm cả Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank), đã xác định ngân hàng bán lẻ là một định hướng chiến lược. Trong đó, dịch vụ ngân hàng ưu tiên nổi lên như một phân khúc trọng yếu, không chỉ mang lại nguồn thu ổn định mà còn củng cố thương hiệu và tạo dựng tệp khách hàng trung thành. Dịch vụ ngân hàng ưu tiên, hay còn gọi là Priority Banking, là hệ thống các sản phẩm, dịch vụ tài chính cao cấp được thiết kế riêng cho nhóm khách hàng ưu tiên (KHƯT) – những cá nhân có tài sản lớn, địa vị xã hội hoặc tiềm năng đóng góp lớn cho ngân hàng. Việc phát triển thành công mảng dịch vụ này đòi hỏi một chiến lược toàn diện, từ việc xác định đúng chân dung khách hàng, xây dựng danh mục sản phẩm khác biệt, đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ vượt trội. Phân tích cơ sở lý luận và kinh nghiệm quốc tế cho thấy, sự thành công của dịch vụ ngân hàng ưu tiên phụ thuộc vào khả năng cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa, bảo mật và tiện lợi tuyệt đối. Đây không chỉ là một cuộc đua về lãi suất hay phí dịch vụ, mà còn là cuộc cạnh tranh về đẳng cấp, uy tín và năng lực tư vấn chuyên sâu.

1.1. Khái niệm và vai trò cốt lõi của ngân hàng ưu tiên

Dịch vụ ngân hàng ưu tiên (Priority Banking) là một hệ thống các hoạt động tài chính được thiết kế chuyên biệt, hướng đến phân khúc khách hàng ưu tiên (KHƯT). Theo định nghĩa chung, đây là những khách hàng cá nhân có tài sản lớn, thu nhập cao, hoặc có địa vị và tầm ảnh hưởng trong xã hội. Các ngân hàng như TPBank thường phân loại KHƯT thành hai nhóm: KHƯT trực tiếp (mang lại giá trị tài chính qua số dư tiền gửi, dư nợ) và KHƯT gián tiếp (mang lại giá trị thương hiệu và mạng lưới quan hệ). Vai trò của dịch vụ ngân hàng ưu tiên rất quan trọng. Đối với ngân hàng, đây là nguồn huy động vốn trung và dài hạn ổn định, giúp đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, giảm thiểu rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối với khách hàng, dịch vụ mang lại sự tiện lợi, an toàn, hiệu quả và các đặc quyền xứng tầm, từ tư vấn đầu tư chuyên sâu đến các tiện ích sống cao cấp. Về mặt kinh tế vĩ mô, việc phát triển dịch vụ này thúc đẩy dòng chu chuyển vốn hiệu quả hơn, góp phần vào sự phát triển chung của thị trường tài chính.

1.2. Các tiêu chí then chốt đánh giá sự phát triển dịch vụ

Sự phát triển của dịch vụ ngân hàng ưu tiên được đánh giá qua hai nhóm tiêu chí chính: định lượng và định tính. Về mặt định lượng, các chỉ số quan trọng bao gồm: mức độ gia tăng doanh số và lợi nhuận từ phân khúc KHƯT; sự tăng trưởng về số lượng khách hàng mới và duy trì khách hàng hiện hữu; sự gia tăng về số lượng sản phẩm, dịch vụ được cung cấp; và quy mô của mạng lưới phân phối, bao gồm các điểm giao dịch cao cấp. Các chỉ số này phản ánh trực tiếp quy mô và hiệu quả kinh doanh của dịch vụ. Về mặt định tính, các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững bao gồm: mức độ tiện ích và tính độc đáo của sản phẩm; khả năng đáp ứng và làm hài lòng các yêu cầu khắt khe của khách hàng; và uy tín, danh tiếng của thương hiệu ngân hàng. Luận văn của Nguyễn Trí Thức (2016) nhấn mạnh rằng, đối với khách hàng ưu tiên, danh tiếng và thương hiệu đôi khi còn quan trọng hơn lợi ích tài chính. Do đó, việc xây dựng một hình ảnh đẳng cấp và đáng tin cậy là yếu tố sống còn để phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại TPBank.

II. Thách thức trong việc phát triển ngân hàng ưu tiên TPBank

Mặc dù sớm nhận thấy tiềm năng của phân khúc khách hàng cao cấp, hành trình phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại TPBank đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm với không ít thách thức. Được thành lập từ năm 2009, chỉ một năm sau khi ngân hàng đi vào hoạt động, dịch vụ này ban đầu mang tên "Private Banking" nhưng quá trình xây dựng còn "rời rạc và mang tính chất manh mún". Giai đoạn khủng hoảng 2011-2012 khiến ngân hàng không thể tập trung nguồn lực, dẫn đến sự phát triển thiếu đồng bộ. Chỉ từ sau năm 2012, với sự tham gia của Tập đoàn Doji, Trung tâm Khách hàng ưu tiên mới thực sự được tái cấu trúc và đầu tư bài bản. Tuy nhiên, TPBank vẫn phải đối mặt với ba thách thức lớn: một là, hoàn thiện một mô hình tổ chức và vận hành chưa có bề dày kinh nghiệm; hai là, hạn chế trong việc đa dạng hóa sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm tài chính phức tạp từ đối thủ; ba là, sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng quốc tế như HSBC hay Standard Chartered, những đơn vị đã có kinh nghiệm hàng thập kỷ và mô hình dịch vụ ngân hàng ưu tiên chuẩn hóa toàn cầu. Vượt qua những rào cản này là nhiệm vụ cấp thiết để khẳng định vị thế của TPBank trong phân khúc thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng rất khắt khe này.

2.1. Phân tích quá trình hình thành và tái cơ cấu dịch vụ

Quá trình hình thành dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong được chia thành ba giai đoạn rõ rệt. Giai đoạn đầu (2009–2011), Phòng Tư vấn và Quản lý Tài sản cá nhân (Private Banking) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản phẩm tiền gửi và cho vay chứng khoán. Giai đoạn hai (2011–2012) là thời kỳ khó khăn, dịch vụ không được chú trọng phát triển do ngân hàng trải qua quá trình tái cơ cấu. Giai đoạn ba (từ 2012 đến nay) đánh dấu sự "phục hưng" với sự tham gia của Tập đoàn Doji. Trung tâm Khách hàng ưu tiên được thành lập trực thuộc Khối Ngân hàng bán lẻ, đi kèm với việc đầu tư mạnh mẽ vào nhân sự, sản phẩm và marketing. Quá trình này cho thấy sự thiếu ổn định và nhất quán trong chiến lược ban đầu, một thách thức lớn đối với việc xây dựng lòng tin từ phân khúc khách hàng ưu tiên vốn đòi hỏi sự bền vững và cam kết lâu dài.

2.2. Hạn chế về danh mục sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Một trong những thách thức cốt lõi mà TPBank phải đối mặt là sự hạn chế trong danh mục sản phẩm so với các đối thủ quốc tế. Giai đoạn đầu, các sản phẩm chủ yếu là dịch vụ ngân hàng truyền thống như huy động vốn, cho vay, thẻ tín dụng. Mặc dù có các chính sách ưu đãi, nhưng các sản phẩm này chưa thực sự tạo ra sự khác biệt và đẳng cấp. Thiếu vắng các dịch vụ phức tạp hơn như tư vấn đầu tư chuyên sâu, quản lý gia sản, hay các giải pháp tài chính được "đo ni đóng giày" là một điểm yếu. Bên cạnh đó, việc phát triển còn manh mún khiến chất lượng dịch vụ chưa đồng đều trên toàn hệ thống. Để thu hút và giữ chân khách hàng ưu tiên, việc chỉ cung cấp các dịch vụ cơ bản là không đủ. Ngân hàng cần một hệ sinh thái sản phẩm và dịch vụ toàn diện, đáp ứng mọi nhu-cầu từ tài chính cá nhân đến phong cách sống.

2.3. Sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng quốc tế tại Việt Nam

Sự hiện diện của các ngân hàng quốc tế hàng đầu như HSBC và Standard Chartered tạo ra một môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Các ngân hàng này mang đến Việt Nam mô hình dịch vụ ngân hàng ưu tiên đã được chuẩn hóa và thành công trên toàn cầu, ví dụ như HSBC Premier. Họ có lợi thế vượt trội về thương hiệu, mạng lưới quốc tế, và kinh nghiệm trong việc cung cấp các giải pháp quản lý tài sản phức tạp. Khách hàng của họ được hưởng các đặc quyền toàn cầu, từ việc mở tài khoản ở nước ngoài đến hỗ trợ khẩn cấp. Đối với một ngân hàng nội địa như TPBank, việc cạnh tranh không chỉ nằm ở sản phẩm mà còn ở đẳng cấp thương hiệu và trải nghiệm khách hàng. Đây là một thách thức lớn, đòi hỏi TPBank phải tìm ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt, chẳng hạn như sự am hiểu thị trường nội địa và tận dụng thế mạnh công nghệ.

III. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức và nhân sự tại TPBank

Để vượt qua thách thức và phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên một cách bền vững, việc tái cấu trúc và hoàn thiện mô hình tổ chức là giải pháp nền tảng. Theo định hướng được đề xuất trong luận văn của Nguyễn Trí Thức, TPBank cần tập trung vào hai trụ cột chính: tối ưu hóa cơ cấu bộ máy của Trung tâm Khách hàng ưu tiên và xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, đẳng cấp. Một mô hình tổ chức hiệu quả phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, từ phát triển sản phẩm, marketing đến vận hành, nhằm mang lại trải nghiệm liền mạch cho khách hàng. Chức năng và nhiệm vụ của từng đơn vị cần được phân định rõ ràng để quy trình phục vụ khách hàng ưu tiên (KHƯT) được chuẩn hóa và diễn ra nhanh chóng. Song song đó, yếu tố con người được xem là tài sản quyết định. Chất lượng dịch vụ của phân khúc cao cấp phụ thuộc trực tiếp vào năng lực, thái độ và sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho các chuyên viên quan hệ khách hàng là một khoản đầu tư chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.

3.1. Tối ưu hóa cơ cấu bộ máy Trung tâm Khách hàng ưu tiên

Giải pháp đầu tiên là hoàn thiện mô hình tổ chức của Trung tâm Khách hàng ưu tiên. Mô hình này cần được xây dựng theo hướng chuyên môn hóa, tách bạch rõ ràng giữa các chức năng như quản lý quan hệ khách hàng, phát triển sản phẩm, hỗ trợ vận hành và phân tích dữ liệu. Việc này giúp đảm bảo mọi yêu cầu của khách hàng ưu tiên được xử lý bởi các chuyên gia có năng lực phù hợp nhất. Đồng thời, cần thiết lập một cơ chế phối hợp hiệu quả giữa Trung tâm và các chi nhánh. Các điểm giao dịch cần có khu vực phục vụ riêng biệt, sang trọng và bảo mật cho KHƯT, đồng thời nhân viên tại chi nhánh phải được đào tạo để nhận diện và hỗ trợ KHƯT một cách chuyên nghiệp. Việc tối ưu hóa bộ máy giúp TPBank chuẩn hóa chất lượng dịch vụ trên toàn hệ thống, tạo ra một trải nghiệm nhất quán và đẳng cấp cho khách hàng dù họ giao dịch ở bất kỳ đâu.

3.2. Xây dựng đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng tinh nhuệ

Con người là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt cho dịch vụ ngân hàng ưu tiên. TPBank cần xây dựng một đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng (Relationship Manager - RM) thực sự tinh nhuệ. Các RM không chỉ là người thực hiện giao dịch mà phải là những nhà tư vấn tài chính cá nhân, có khả năng phân tích sâu sắc và hoạch định chiến lược tài chính cho khách hàng. Tiêu chuẩn tuyển dụng cần khắt khe, ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm, kiến thức sâu rộng về thị trường tài chính, và kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng xuất sắc. Chương trình đào tạo cần được thiết kế bài bản, cập nhật liên tục các sản phẩm mới và kỹ năng mềm. Quan trọng hơn, chính sách đãi ngộ, lương thưởng phải đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Một đội ngũ RM giỏi sẽ là cầu nối vững chắc giữa ngân hàng và khách hàng ưu tiên, xây dựng mối quan hệ tin cậy và lâu dài.

IV. Phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu tiên

Bên cạnh việc củng cố nền tảng tổ chức, phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại TPBank đòi hỏi những bước đi đột phá về sản phẩm và chiến lược tiếp cận thị trường. Để cạnh tranh hiệu quả, TPBank không thể chỉ dựa vào các sản phẩm ngân hàng truyền thống mà cần xây dựng một hệ sinh thái dịch vụ toàn diện, khác biệt. Trọng tâm của chiến lược này là đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để thấu hiểu sâu sắc nhu cầu và hành vi của khách hàng ưu tiên, từ đó phát triển các sản phẩm tài chính mang tính "may đo". Đồng thời, việc tận dụng lợi thế công nghệ vốn có từ các cổ đông sáng lập như FPT là chìa khóa để tạo ra sự khác biệt. Công nghệ không chỉ giúp nâng cao tiện ích, tối ưu hóa trải nghiệm giao dịch mà còn là công cụ phân tích dữ liệu hiệu quả, hỗ trợ cá nhân hóa dịch vụ. Cuối cùng, một chiến lược marketing và truyền thông bài bản là yếu-tố không thể thiếu để xây dựng và quảng bá một thương hiệu ngân hàng cao cấp, xứng tầm với tệp khách hàng ưu tiên mà TPBank hướng tới. Sự kết hợp của ba yếu tố này sẽ tạo ra một vòng tròn phát triển bền vững: sản phẩm tốt thu hút khách hàng, công nghệ giữ chân khách hàng và marketing mở rộng tệp khách hàng.

4.1. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, TPBank cần liên tục đổi mới và đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Hoạt động này phải bắt nguồn từ việc nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng để nắm bắt xu hướng đầu tư và tiêu dùng của nhóm khách hàng ưu tiên. Thay vì chỉ cung cấp các gói tiết kiệm lãi suất cao, ngân hàng cần phát triển các sản phẩm đầu tư phức tạp hơn như ủy thác đầu tư, tư vấn M&A, các sản phẩm liên kết bảo hiểm - đầu tư. Hơn nữa, cần xây dựng các gói dịch vụ tích hợp nhiều tiện ích (combo package), đáp ứng trọn gói các nhu cầu tài chính và phi tài chính của khách hàng và gia đình họ. Việc tạo ra các sản phẩm độc quyền, được thiết kế riêng cho từng phân khúc nhỏ trong tệp KHƯT sẽ là yếu tố tạo nên sự khác biệt và củng cố lòng trung thành của khách hàng.

4.2. Tận dụng công nghệ tạo khác biệt và gia tăng tiện ích

Với nền tảng công nghệ mạnh mẽ, TPBank có lợi thế lớn trong việc tạo ra trải nghiệm dịch vụ vượt trội. Cần tiếp tục đầu tư vào các kênh ngân hàng điện tử như Internet Banking, Mobile Banking với giao diện chuyên biệt, bảo mật cao và tính năng nâng cao dành riêng cho khách hàng ưu tiên. Các dịch vụ như thực hiện giao dịch hạn mức lớn online, tư vấn đầu tư trực tuyến với chuyên gia, hay quản lý danh mục tài sản theo thời gian thực sẽ mang lại sự tiện lợi tối đa. Công nghệ cũng cho phép TPBank thu thập và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) về hành vi khách hàng, từ đó đưa ra những gợi ý sản phẩm, dịch vụ được cá nhân hóa cao độ. Tận dụng công nghệ không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa chi phí vận hành, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.3. Chiến lược Marketing quảng bá hình ảnh thương hiệu cao cấp

Sản phẩm tốt cần một chiến lược marketing hiệu quả để tiếp cận đúng đối tượng. TPBank cần xây dựng một chiến lược truyền thông, quảng bá thương hiệu nhất quán, định vị rõ ràng phân khúc dịch vụ ngân hàng ưu tiên là một thương hiệu cao cấp, độc quyền và đáng tin cậy. Các hoạt động marketing cần được lựa chọn cẩn thận, tập trung vào các kênh mà khách hàng ưu tiên thường xuyên tiếp cận như tạp chí kinh doanh, sân golf, các sự kiện nghệ thuật, hội thảo đầu tư. Việc tổ chức các sự kiện độc quyền dành riêng cho KHƯT, hợp tác với các thương hiệu xa xỉ để mang lại ưu đãi đặc biệt cũng là một cách hiệu quả để gia tăng giá trị và xây dựng cộng đồng khách hàng trung thành. Một hình ảnh thương hiệu mạnh sẽ là tài sản vô hình quý giá, giúp thu hút khách hàng mới và củng cố vị thế của TPBank trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Phân khúc khách hàng ưu tiên hiện chỉ chiếm khoảng 10% tổng số lượng khách hàng gửi tiền nhưng lại đóng góp tới hơn 60% tổng nguồn vốn huy động và lợi nhuận của toàn khối ngân hàng bán lẻ. Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế theo các cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ những định chế tài chính đa quốc gia có tiềm lực vốn và công nghệ vượt trội như HSBC hay Standard Chartered. Trước thách thức đó, việc chuyển dịch chiến lược sang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cao cấp, đặc biệt là dịch vụ khách hàng ưu tiên (Priority Banking), trở thành hướng đi tất yếu và mang tính sống còn.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) sau giai đoạn tái cấu trúc toàn diện vào năm 2012 đứng trước yêu cầu cấp thiết phải củng cố nền tảng khách hàng, gia tăng nguồn thu dịch vụ bền vững và khẳng định vị thế thương hiệu. Đề tài tập trung nghiên cứu thực tiễn triển khai dịch vụ ngân hàng ưu tiên tại TPBank trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015 trên địa bàn hai trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu then chốt của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, chỉ ra những kết quả đạt được cũng như hạn chế tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm phát triển dịch vụ khách hàng cao cấp một cách bền vững.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi gắn liền với kết quả kinh doanh vượt bậc của TPBank sau tái cơ cấu, nổi bật là mốc tổng tài sản đạt hơn 51.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế năm 2014 đạt 536 tỷ đồng, hoàn thành 122% kế hoạch năm. Những kết quả này chứng minh rằng việc khai thác hiệu quả phân khúc khách hàng ưu tiên đóng vai trò quyết định giúp ngân hàng gia tăng tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn lên mức 15% tổng nguồn vốn huy động, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Cơ sở lý luận của đề tài được xây dựng dựa trên lý thuyết dịch vụ tài chính ngân hàng theo chuẩn mực của Hiệp định chung về Thương mại Dịch vụ (GATS) thuộc WTO và nguyên lý quản trị phân khúc khách hàng giá trị cao (High Net Worth Individuals). Theo các nguyên lý tài chính hiện đại, dịch vụ ngân hàng ưu tiên vận hành dựa trên quy luật Pareto (nguyên lý 80/20), trong đó nhóm khách hàng giàu có chiếm thiểu số về số lượng nhưng tạo ra phần lớn tài sản sinh lời và nguồn thu phí dịch vụ cho ngân hàng. Bên cạnh đó, mô hình chất lượng dịch vụ Servqual cũng được vận dụng để chuẩn hóa các khía cạnh về tính tin cậy, sự đồng cảm, tính bảo mật và năng lực phục vụ của đội ngũ nhân sự.

Trong phạm vi nghiên cứu, các khái niệm trọng tâm được xác định rõ ràng:

• Dịch vụ ngân hàng: Là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và các tiện ích tài chính do ngân hàng cung ứng cho nền kinh tế với ba đặc tính cơ bản gồm tính vô hình, tính không thể tách rời và tính khó xác định chất lượng.
• Dịch vụ ngân hàng ưu tiên (Priority Banking): Là hệ thống các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiêu chuẩn kết hợp với các giải pháp tài chính và phi tài chính được thiết kế riêng biệt, đẳng cấp nhằm phục vụ nhóm khách hàng có tiềm lực tài chính lớn hoặc vị thế xã hội cao.
• Khách hàng ưu tiên: Được phân chia thành hai nhóm chính gồm khách hàng trực tiếp (cá nhân sở hữu số dư tiền gửi bình quân từ 1 tỷ đồng hoặc 50.000 USD trở lên, duy trì dư nợ tín dụng cao và ổn định) và khách hàng gián tiếp (chính khách, lãnh đạo tập đoàn kinh tế có uy tín và tầm ảnh hưởng lớn).
• Phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên: Quá trình mở rộng đồng thời cả về chiều rộng (đa dạng hóa danh mục thẻ, bảo hiểm, ủy thác đầu tư) lẫn chiều sâu (nâng cao chất lượng trải nghiệm, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch dưới 5 phút và tối ưu hóa tính bảo mật).

Theo chuẩn mực quốc tế từ HSBC, ngưỡng tài sản định danh dịch vụ Priority Banking tại Việt Nam là từ 1 tỷ đồng, trong khi phân khúc khách hàng siêu giàu (Private Banking) yêu cầu danh mục đầu tư tối thiểu 5 triệu USD trên phạm vi toàn cầu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn bao gồm dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012 - 2014 của TPBank, báo cáo thường niên, số liệu thống kê nội bộ từ 44 chi nhánh và phòng giao dịch, cùng các báo cáo ngành từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu thực chứng gồm 150 khách hàng ưu tiên đang giao dịch tại ngân hàng và 45 chuyên viên quản lý quan hệ khách hàng (RM). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện tại hai đô thị trọng điểm Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, bảo đảm tính đại diện cao cho các cá nhân có mức thu nhập ròng trên 5.000 USD/tháng hoặc nắm giữ số dư tài sản trên 1 tỷ đồng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả kết hợp phương pháp duy vật biện chứng, thống kê mô tả, so sánh đối chiếu và phân tích chuỗi thời gian nhằm đánh giá động thái biến đổi của các chỉ tiêu tài chính. Việc sử dụng phương pháp này cho phép đo lường chính xác tốc độ tăng trưởng doanh thu (tăng 60% năm 2013 và 29% năm 2014) và xác định đúng các nút thắt trong quy trình vận hành dịch vụ tại thời điểm ngân hàng bước vào chu kỳ tái cấu trúc 2012 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tài sản và hiệu quả sinh lời của TPBank ghi nhận sự bứt phá ngoạn mục sau giai đoạn tái cấu trúc. Tổng tài sản năm 2014 vượt mốc 51.000 tỷ đồng; lợi nhuận lũy kế trước thuế đạt gần 536 tỷ đồng, đạt 122% kế hoạch đề ra. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 tăng trưởng vượt bậc gấp 3,2 lần so với mức 116.382 triệu đồng của năm 2012, và tiếp tục duy trì mức tăng 1,4 lần trong năm 2014, phản ánh sự phục hồi vững chắc của toàn hệ thống.

Thứ hai, hoạt động huy động vốn từ phân khúc khách hàng ưu tiên đạt tốc độ tăng trưởng vượt trội. Năm 2014, tổng vốn huy động đạt 21.623 tỷ đồng, tăng 51% so với năm 2013. Trong đó, tiền gửi không kỳ hạn đạt 3.259 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 15% tổng nguồn vốn huy động - mức tỷ lệ cao hàng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam thời điểm bấy giờ. Nguồn vốn huy động ngoại tệ đạt 3.707 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng ấn tượng 79% so với năm trước.

Thứ ba, quy mô khách hàng và hoạt động cấp tín dụng cá nhân mở rộng nhanh chóng. Tổng số lượng khách hàng năm 2014 đạt 528.174 khách hàng, tăng gấp 2 lần so với năm 2013. Hoạt động cho vay đạt 19.839 tỷ đồng, tăng 52,3%; trong đó cho vay ngắn hạn chiếm 12.639 tỷ đồng, cho vay trung và dài hạn đạt hơn 7.200 tỷ đồng, tập trung chủ yếu vào các sản phẩm cho vay mua bất động sản, kinh doanh vàng và mua ô tô cao cấp.

Thứ tư, mô hình tổ chức dịch vụ khách hàng ưu tiên từng bước được chuẩn hóa và nâng tầm nhận diện. Trải qua 3 giai đoạn chuyển đổi từ Private Banking (2009 - 2011), Priority Banking (2011 - 2014) đến Premier Banking (từ tháng 6/2014), ngân hàng đã chính thức thành lập Trung tâm Khách hàng cao cấp trực thuộc Khối Khách hàng cá nhân, đưa vào vận hành trụ sở chính 57 Lý Thường Kiệt có diện tích hơn 6.000 m2 với 10 tầng làm việc hiện đại.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên sự chuyển biến tích cực này xuất phát từ chiến lược tái cơ cấu đúng đắn khi Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI tham gia nắm giữ 20% cổ phần, kết hợp cùng thế mạnh công nghệ từ các cổ đông sáng lập FPT và MobiFone. Ban điều hành đã xác lập 4 mũi nhọn chiến lược, trong đó dịch vụ ngân hàng ưu tiên và ngân hàng số đóng vai trò đòn bẩy chủ đạo để khai thác thị trường bán lẻ cao cấp.

Khi so sánh với các ngân hàng nước ngoài như HSBC (định vị chuẩn 1 tỷ đồng) hay Standard Chartered (yêu cầu thu nhập chuyển khoản từ 5.000 USD/tháng), dịch vụ ưu tiên của TPBank đã nhanh chóng bắt kịp về tiêu chuẩn không gian tiếp đón và chính sách lãi suất ưu đãi, nhưng vẫn còn khoảng cách về các sản phẩm đầu tư tài chính chuyên sâu như chứng khoán phái sinh hay dịch vụ quản lý tài sản toàn cầu.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện đà tăng trưởng lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2012 - 2014 và bảng cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn, làm nổi bật tỷ trọng 15% của tiền gửi không kỳ hạn và mức tăng 79% của huy động ngoại tệ. Việc trực quan hóa này khẳng định vai trò trụ cột của phân khúc khách hàng ưu tiên trong việc tối ưu hóa chi phí vốn đầu vào và gia tăng biên lợi nhuận ròng cho ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao năng lực cho Trung tâm Khách hàng cao cấp.

• Hành động: Ban Điều hành và Khối Khách hàng cá nhân cần tái cấu trúc mạng lưới phục vụ VIP tại 44 chi nhánh và phòng giao dịch, phân định rõ chức năng hoạch định chiến lược và bán hàng trực tiếp của đội ngũ Giám đốc Quản lý quan hệ khách hàng (RM).
• Mục tiêu đo lường: Nâng năng suất quản lý bình quân đạt 120 khách hàng VIP trên mỗi chuyên viên RM; gia tăng tỷ trọng đóng góp lợi nhuận của mảng khách hàng ưu tiên lên mức trên 25% tổng lợi nhuận khối khách hàng cá nhân.
• Lộ trình: Thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018.

Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng VIP.

• Hành động: Trung tâm Khách hàng cao cấp phối hợp với Khối Vận hành áp dụng triệt để nguyên tắc phục vụ "một cửa", nâng cấp khu vực tiếp đón riêng biệt sang trọng tại các chi nhánh trọng điểm và thiết lập đường dây nóng bảo mật 24/7.
• Mục tiêu đo lường: Rút ngắn thời gian xử lý giao dịch tại quầy và chuyển tiền quốc tế xuống dưới 3 phút; nâng chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) đạt tối thiểu 95%.
• Lộ trình: Triển khai liên tục trong giai đoạn 2016 - 2020.

Thứ ba, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm tích sản và tư vấn đầu tư chuyên biệt.

• Hành động: Phòng Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm phối hợp Khối Nguồn vốn thiết kế các gói sản phẩm liên kết như tiết kiệm tích lũy vàng liên kết DOJI, thẻ tín dụng đen hạn mức cao và chứng chỉ tiền gửi linh hoạt kỳ hạn.
• Mục tiêu đo lường: Đưa tỷ lệ thu nhập ngoài lãi từ phí dịch vụ đạt mức trên 20% tổng thu nhập thuần; nâng số dư tiền gửi bình quân lên 2,5 tỷ đồng trên mỗi khách hàng ưu tiên.
• Lộ trình: Hoàn thiện danh mục sản phẩm mới trong giai đoạn 2016 - 2017.

Thứ tư, tận dụng lợi thế công nghệ số và tăng cường truyền thông thương hiệu.

• Hành động: Trung tâm Tiếp thị & Truyền thông cùng Khối Công nghệ thông tin tích hợp các tính năng định danh sinh trắc học trên Internet Banking và Mobile Banking, đẩy mạnh marketing nhắm mục tiêu vào giới doanh nhân thành đạt.
• Mục tiêu đo lường: Tăng trưởng 40% số lượng khách hàng VIP đăng ký sử dụng ngân hàng số mỗi năm; tiếp cận hơn 100.000 khách hàng tiềm năng qua các nền tảng số.
• Lộ trình: Thực hiện trong giai đoạn 2016 - 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và các nhà hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại.

• Lợi ích: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện về phương thức tái cấu trúc và xây dựng dịch vụ ngân hàng ưu tiên.
• Tình huống ứng dụng: Ứng dụng mô hình phân khúc khách hàng để mở rộng quy mô tổng tài sản vượt mốc 51.000 tỷ đồng và tối ưu hóa nguồn vốn tiền gửi không kỳ hạn đạt tỷ trọng 15%.

Nhóm 2: Đội ngũ Giám đốc và Chuyên viên Quản lý Quan hệ Khách hàng cao cấp (RM).

• Lợi ích: Nắm bắt sâu sắc tâm lý tiêu dùng, yêu cầu bảo mật và thói quen tài chính của giới thượng lưu.
• Tình huống ứng dụng: Sử dụng các kỹ năng tư vấn hoạch định tài chính chuyên sâu để bán chéo sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế và các gói vay trung dài hạn cho nhóm khách hàng có thu nhập trên 5.000 USD/tháng.

Nhóm 3: Chuyên viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm tài chính (R&D).

• Lợi ích: Tiếp cận phương pháp đóng gói giải pháp tài chính liên kết giữa ngân hàng và hệ sinh thái của các cổ đông chiến lược.
• Tình huống ứng dụng: Thiết kế các sản phẩm tích sản vàng và dịch vụ quản lý tài sản nhằm nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ lên trên 20%.

Nhóm 4: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Tài chính - Ngân hàng.

• Lợi ích: Cung cấp nguồn tài liệu học thuật giá trị với chuỗi số liệu kiểm toán thực chứng giai đoạn 2012 - 2014.
• Tình huống ứng dụng: Làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu về quản trị ngân hàng bán lẻ và xử lý tái cơ cấu tổ chức tín dụng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Dịch vụ Ngân hàng ưu tiên tại TPBank có điểm gì khác biệt so với dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông thường?

• Dịch vụ ngân hàng ưu tiên của TPBank được xây dựng dựa trên ba nguyên tắc vàng: tính cá nhân, sự tiện lợi và bảo mật tuyệt đối. Khách hàng VIP được phục vụ tại không gian sang trọng riêng biệt ở trụ sở 57 Lý Thường Kiệt rộng 6.000 m2, có chuyên viên RM quản lý tài khoản riêng và hưởng các mức lãi suất tiền gửi ưu đãi cùng hạn mức giao dịch thẻ tín dụng cao hơn thông thường.

Tiêu chuẩn để khách hàng được định danh vào phân khúc Priority Banking tại các ngân hàng thương mại là gì?

• Tại thị trường Việt Nam, tiêu chuẩn định danh khách hàng ưu tiên dựa trên cả tiêu chí tài chính và vị thế xã hội. Về tài chính, khách hàng cần duy trì số dư tiền gửi bình quân từ 1 tỷ đồng (hoặc 50.000 USD) trở lên, hoặc có mức thu nhập chuyển khoản định kỳ từ 5.000 USD/tháng. Về xã hội, các lãnh đạo doanh nghiệp lớn, chính khách có tầm ảnh hưởng cũng được xếp vào nhóm khách hàng ưu tiên gián tiếp.

Giai đoạn tái cơ cấu 2012 - 2014 đã tạo ra bước ngoặt tăng trưởng như thế nào cho TPBank?

• Quá trình tái cấu trúc với sự tham gia của Tập đoàn DOJI chiếm 20% vốn điều lệ đã mang lại bước chuyển biến thần tốc. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 tăng 3,2 lần so với năm 2012; năm 2014 đạt 536 tỷ đồng (vượt 122% kế hoạch). Tổng tài sản vượt ngưỡng 51.000 tỷ đồng, đưa TPBank từ ngân hàng khó khăn trở thành định chế tài chính bán lẻ số năng động.

Thách thức lớn nhất khi phát triển phân khúc Priority Banking tại Việt Nam là gì?

• Thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng ngoại có mạng lưới toàn cầu như HSBC hay Standard Chartered, cùng sự khan hiếm đội ngũ nhân sự RM được đào tạo bài bản. Ngoài ra, việc đa dạng hóa các sản phẩm đầu tư phái sinh và quản lý gia sản cho khoảng 10% dân số giàu có vẫn đòi hỏi hành lang pháp lý hoàn thiện hơn.

Lợi thế công nghệ hỗ trợ TPBank phát triển dịch vụ khách hàng ưu tiên như thế nào?

• Thừa hưởng nền tảng từ FPT và MobiFone, TPBank đã sớm ứng dụng hệ thống ngân hàng lõi Flex-cube và Internet Banking hiện đại. Khách hàng ưu tiên có thể thực hiện mọi lệnh giao dịch tài chính trực tuyến an toàn chỉ trong 5 phút, giúp tiết kiệm hơn 80% thời gian so với giao dịch truyền thống tại quầy.

Kết luận

• Phân khúc khách hàng ưu tiên là động lực tăng trưởng cốt lõi giúp các ngân hàng thương mại gia tăng nguồn vốn huy động không kỳ hạn đạt tỷ trọng 15% và tối ưu hóa lợi nhuận ròng.
• Quá trình tái cấu trúc thành công của TPBank giai đoạn 2012 - 2014 đã đưa tổng tài sản vượt mốc 51.000 tỷ đồng và mở rộng quy mô lên 528.174 khách hàng.
• Sự phát triển qua 3 giai đoạn tổ chức (Private Banking, Priority Banking và Premier Banking) khẳng định định hướng chiến lược đúng đắn trong việc chuyên biệt hóa dịch vụ cao cấp.
• Lợi thế cạnh tranh vượt trội của TPBank được kiến tạo từ sự kết hợp giữa nền tảng công nghệ số tiên tiến và hệ sinh thái kinh doanh vàng từ cổ đông DOJI nắm giữ 20% cổ phần.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất cung cấp lộ trình thực thi rõ ràng nhằm nâng cao chỉ số hài lòng khách hàng lên trên 95% và gia tăng thu nhập ngoài lãi trong tương lai.

Đóng góp chính của luận văn là đã hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về phát triển dịch vụ ngân hàng ưu tiên trong bối cảnh tái cơ cấu ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Giai đoạn 2016 - 2020 mở ra thời kỳ mới đòi hỏi TPBank tiếp tục số hóa mạnh mẽ và mở rộng danh mục tư vấn quản lý gia sản chuyên sâu. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên nghiên cứu hãy tham khảo ngay công trình này để xây dựng chiến lược phát triển khách hàng cao cấp hiệu quả và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ Ngân hàng ưu tiên của Ngân hàng Thương mại Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ Ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng ưu tiên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ƢU TIÊN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Dịch vụ Ngân hàng ƣu tiên của Ngân hàng thƣơng mại 1. Dịch vụ ngân hàng 1. Khái niệm Cho đến nay, khái niệm dịch vụ ngân hàng chƣa đƣợc định nghĩa một cách cụ thể trong bất kỳ từ điển nào.

Mỗi quốc gia đều có những cách hiểu khác nhau về dịch vụ ngân hàng. Theo tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO), dịch vụ tài chính là bất kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính đƣợc cung cấp bởi nhà cung cấp dịch vụ tài chính. Dịch vụ tài chính bao gồm mọi dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác (ngoại trừ bảo hiểm). Nhƣ vậy, dịch vụ ngân hàng đƣợc đặt trong nội hàm của dịch vụ tài chính.

Hiệp định chung về thƣơng mại dịch vụ (GATS) của WTO cũng không nêu khái niệm dịch vụ mà thay vào đó là liệt kê dịch vụ thành 12 ngành lớn. Mỗi ngành lớn lại đƣợc chia ra các phân ngành nhỏ (55 phân ngành) và mỗi phân ngành lại liệt kê các hoạt động dịch vụ cụ thể chi tiết (155 phân ngành). Các dịch vụ ngân hàng, theo GATS, là: nhận tiền gửi, cho vay, cho thuê tài chính, chuyển tiền và thanh toán thẻ, séc,… bảo lãnh và cam kết, mua bán các công cụ thị trƣờng tài chính, phát hành chứng khoán, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, dịch vụ thanh toán và bù trừ, cung cấp và chuyển giao thông tin tài chính, dịch vụ tƣ vấn, trung gian và hỗ trợ về tài chính. Đây là những cơ sở thích hợp cho việc xúc tiến đàm phán về mở cửa thị trƣờng dịch vụ quốc tế.

Ở nƣớc ta, đến nay vẫn chƣa có sự minh định rõ ràng về dịch vụ ngân hàng. Theo Luật các TCTD do NHNN Việt Nam ban hành, dịch vụ ngân hàng cũng không đƣợc định nghĩa và giải thích cụ thể. Tại khoản 1 và khoản 7, điều 20 thì hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng bao hàm cả 3 nội dung: nhận tiền gửi, 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán, nhƣng đâu là kinh doanh tiền tệ và đâu là dịch vụ ngân hàng thì vẫn chƣa đƣợc phân định rõ ràng. Đây là một trong những bất cập của Luật các TCTD.

Tuy nhiên căn cứ vào các nội dung đã nêu ở trên, kết hợp với thực tế cung cấp các dịch vụ ngân hàng tại các NHTM Việt Nam, tác giả thống nhất cách hiểu về dịch vụ ngân hàng nhƣ sau: Dịch vụ ngân hàng là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối…của hệ thống ngân hàng cung ứng cho nền kinh tế. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng Dịch vụ ngân hàng có rất nhiều đặc điểm chung với các ngành dịch vụ khác trong xã hội nhƣng chung nhất nó có 3 đặc điểm cơ bản sau: Tính vô hình: tất cả các dịch vụ ngân hàng đều mang tính vô hình, dịch vụ ngân hàng đƣợc thực hiện theo các quy trình nhất định chứ không phải vật chất hữu hình nên không thể cầm nắm hay nhìn thấy đƣợc. Yếu tố vô hình bao gồm chất lƣợng phục vụ, tính tiện lợi, trình độ chuyên môn, giá cả… và khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, những yếu tố trên khiến khách hàng gặp khó khăn khi phân biệt và so sánh các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng này với sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực. Khách hàng chỉ có thể đƣa ra nhận xét, đánh giá của bản thân trong và sau khi sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc điểm này khiến các ngân hàng cạnh tranh nhau mạnh hơn và cố gắng đa dạng hóa các dịch vụ theo hƣớng tốt nhất, làm hài lòng khách hàng nhất.

Tính không thể tách rời: việc tiêu thụ dịch vụ và cung ứng dịch vụ diễn ra gần nhƣ cùng lúc khiến các dịch vụ ngân hàng trở thành sản phẩm có tính không thể tách rời, dịch vụ ngân hàng đƣợc thực hiện theo các quy trình có sẵn nhƣ: quy trình thẩm định, quy trình cho vay… và chỉ đƣợc cung ứng khi có yêu cầu của khách hàng nên sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có hàng hóa lƣu kho hay dự trữ mà là một chuỗi các quy trình cung ứng liên tục từ phía ngân hàng đến khách hàng. Tính khó xác định và không ổn định: Chất lƣợng các dịch vụ ngân hàng thƣờng không đồng nhất về nhiều mặt nhƣ thời gian, không gian, kỹ thuật, tính thuận lợi, thái độ phục vụ, trình độ chuyên môn… vì mỗi lần thực hiện đều do các 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] giao dịch viên khác nhau làm hoặc do cảm nhận chủ quan của khách hàng sau mỗi lần giao dịch, những yếu tố trên cũng không có các chỉ số đo lƣờng cụ thể khiến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng trở thành sản phẩm không thể lƣợng hóa, khó xác định và không ổn định trong chất lƣợng của dịch vụ ngân hàng. Dịch vụ Ngân hàng ưu tiên 1. Khái niệm dịch vụ Ngân hàng ưu tiên Cũng giống nhƣ khái niệm “Dịch vụ ngân hàng”, hiện nay, dịch vụ Ngân hàng ƣu tiên (Priority Banking) chƣa có bất kỳ định nghĩa chính xác nào.

Tuy vậy, khi nhắc đến dịch vụ Ngân hàng ƣu tiên trong các Ngân hàng thƣơng mại thì đƣợc hiểu là hệ thống các hoạt động dịch vụ ngân hàng nhằm hƣớng tới một đối tƣợng khách hàng nhất định là “Khách hàng ƣu tiên”. Các hoạt động dịch vụ này bao gồm các dịch vụ ngân hàng tiêu chuẩn nhƣ tiền gửi, tiền vay… với các ƣu đãi đặc biệt và các dịch vụ bổ sung đƣợc thiết kế riêng để phù hợp với đối tƣợng khách hàng. Vậy Khách hàng ƣu tiên là khách hàng nhƣ thế nào? Trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam, khái niệm Khách hàng ƣu tiên đƣợc mỗi ngân hàng quy định một cách khác nhau tùy vào quy mô hoạt động cũng nhƣ mục đích của ngân hàng. Có ngân hàng quan niệm: Khách hàng ƣu tiên là khách hàng cá nhân có thu nhập thƣờng xuyên cao và có nhu cầu chi tiêu cao.

Nhƣng cũng có ngân hàng cho rằng: khách hàng có số dƣ tiền gửi bình quân cao, dƣ nợ ổn định và đáng tin cậy mới là Khách hàng ƣu tiên. Những quan niệm về KHƢT trên đây có thể rộng hẹp khác nhau, nhƣng đều có điểm chung là: KHƢT là những cá nhân trực tiếp hoặc gián tiếp góp phần đem lại nguồn tài sản (nợ/có) cho NHTM. Có thể phân tách KHƢT thành hai nhóm: KHƢT trực tiếp và KHƢT gián tiếp. - KHƯT trực tiếp: là khách hàng trực tiếp đem lại nguồn tài sản cho ngân hàng, bao gồm: khách hàng có số dƣ tiền gửi bình quân cao; số dƣ nợ tiền vay cao, ổn định và đảm bảo chữ tín với ngân hàng; có sử dụng đa dạng các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng… 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - KHƯT gián tiếp: chủ yếu là lãnh đạo các doanh nghiệp, những ngƣời có uy tín, địa vị chính trị trong xã hội.

Những khách hàng này mang lại nguồn lực cho ngân hàng chủ yếu từ uy tín của họ, không phải từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Để nhận biết đƣợc khách hàng là KHƢT gián tiếp cần phải xem xét quy mô họat động của doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, số tiền gửi, tiền vay bình quân, đóng góp hàng năm cho Ngân sách Nhà nƣớc), số lƣợng cán bộ công nhân viên, số lƣợng sản phẩm dịch vụ đơn vị sử dụng, mối quan hệ, uy tín và địa vị xã hội của họ. Một số đặc điểm khách hàng Khách hàng ưu tiên Nhóm khách hàng này chủ yếu bao gồm những doanh nhân thành đạt: chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý cao cấp, những ngƣời có địa vị chính trị trong xã hội. Chỉ số ít họ là những ngƣời hoạt động trong lĩnh chính trị, vực văn hóa hay các nhà bác học.

Độ tuổi trung bình của nhóm này là trên 35 và họ đƣợc định nghĩa nhƣ nhóm khách hàng có đòi hỏi "khác ngƣời" nhất. Họ là những ngƣời có hiểu biết cao và khá tinh tế trong mọi việc. Họ yêu cầu cao và khắt khe đối với chất lƣợng của những sản phẩm và dịch vụ mà họ sử dụng. Mang nặng tâm lý ngại rủi ro, ngại phiền phức thủ tục khi giao dịch tiền bạc với ngân hàng, ngại tiết lộ thông tin về thu nhập của mình.

KHƢT trực tiếp là những ngƣời có thu nhập cao, giàu có và là những công dân quốc tế. KHƢT gián tiếp là nhóm đối tƣợng tuy thu nhập chỉ ở mức khá (hoặc đƣợc giữ bí mật), nhƣng họ lại có tầm ảnh hƣởng lớn trong xã hội. Bằng uy tín và quyền lực của ngƣời lãnh đạo, họ có thể quyết định mở hay đóng tài khoản, sử dụng các dịch vụ trọn gói của ngân hàng cho doanh nghiệp cơ quan họ hoặc thuyết phục đội ngũ cán bộ, nhân viên sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hoặc bằng uy tín của mình có thể tác động đến danh tiếng và thƣơng hiệu của các ngân hàng. Đặc điểm dịch vụ Ngân hàng ưu tiên - Đối tƣợng phục vụ nhỏ tuy nhiên rất khó tính.

- Số lƣợng sản phẩm dịch vụ NHƢT cung cấp rất đa dạng, giá trị của từng khoản giao dịch cao, mức độ rủi ro tƣơng đối thấp. 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Dịch vụ NHƢT đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối, đa dạng và hiện đại để cung ứng đƣợc các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng đẳng cấp, trên phạm vi rộng. - Dịch vụ NHƢT phần lớn dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm mở rộng, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và đƣa sản phẩm đến từng đối tƣợng khách hàng. - Dịch vụ cao cấp, khác biệt: Mục tiêu của dịch vụ NHƢT là khách hàng cá nhân giàu có, cao cấp nên các dịch vụ thƣờng tập trung vào dịch vụ tiền gửi, dịch vụ ngân hàng đầu tƣ, tƣ vấn tài chính, thanh toán và vay vốn.

- Việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thƣơng hiệu chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng nên chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHƢT.