Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 - 2010, các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ (SMEs) đối mặt với áp lực gay gắt về thanh khoản, lạm phát và chi phí vốn tăng cao. Vốn lưu động (Working Capital) đóng vai trò là "dòng máu" duy trì chu kỳ sản xuất kinh doanh liên tục. Đối với các đơn vị thương mại phân phối độc quyền thiết bị điện - chiếu sáng như Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú (nhà phân phối độc quyền thương hiệu Honeywell Lonon tại Việt Nam), việc quản trị vốn lưu động quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự tồn vong của doanh nghiệp.

Thực trạng tài chính tại Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú giai đoạn 2007 - 2009 bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng:

  • Tỷ trọng tài sản lưu động (TSLĐ) chiếm áp đảo trong tổng tài sản (97,49% năm 2008 và 96,47% năm 2009), cho thấy rủi ro tài chính tập trung toàn bộ vào khâu luân chuyển vốn ngắn hạn.
  • Kỳ thu tiền bình quân (DSO - Days Sales Outstanding) tăng đột biến từ 54,68 ngày (2008) lên 79,52 ngày (2009), khiến nguồn vốn bị khách hàng chiếm dụng lên đến 888.705.000 VNĐ (tăng 237,98%).
  • Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng quá lớn (62,94% năm 2008 và 56,97% năm 2009 trong tổng tài sản), trong khi số vòng quay hàng tồn kho chỉ đạt 1,02 vòng (2008) và 1,75 vòng (2009), gây ứ đọng vốn và phát sinh chi phí lưu kho.
  • Khả năng thanh toán hiện thời ($R_c$) sụt giảm từ 2,36 lần xuống 1,06 lần năm 2009, tiệm cận ngưỡng rủi ro thanh khoản ngắn hạn.

Mục tiêu cụ thể của dự án nghiên cứu:

  1. Đánh giá toàn diện thực trạng sử dụng vốn lưu động (tiền mặt, khoản phải thu, tồn kho) tại Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú giai đoạn 2007 - 2009.
  2. Xác định các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm hiệu quả luân chuyển vốn và suy giảm hệ số thanh toán ngắn hạn.
  3. Xây dựng mô hình toán định lượng (Miller-Orr cho quản trị tiền mặt và EOQ cho tồn kho) nhằm tối ưu hóa lượng dự trữ.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp tái cấu trúc chính sách tín dụng thương mại, xử lý nợ quá hạn và giải phóng hàng tồn kho chậm luân chuyển.

Phương pháp tiếp cận dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết tài chính doanh nghiệp hiện đại (Corporate Finance Theory) và phân tích số liệu kế toán thực chứng, từ đó thiết lập các ngưỡng vận hành tài chính an toàn. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán và dòng tiền của Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú trong giai đoạn 2007 - 2009 với vốn điều lệ 5 tỷ đồng.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường thiết bị điện dân dụng và chiếu sáng cao cấp tại Việt Nam giai đoạn này ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt giữa Honeywell Lonon và các thương hiệu nội địa lẫn quốc tế.

Tiêu chí phân tích Honeywell Lonon (Vạn Mỹ Phú) Clipsal (Schneider Electric) Sino (Xuân Lộc Thọ) Uten (Việt Đức) Paragon / ACUMEN
Phân khúc thị trường Cao cấp & dự án xây dựng Cao cấp, hạ tầng mạng, công nghiệp Phổ thông, đại trà toàn quốc Cao cấp tiêu chuẩn IEC Chiếu sáng chuyên dụng, đèn mảng
Thế mạnh sản phẩm Ổ cắm vuông, thiết kế sang trọng, an toàn 3C Dòng ULTI/Neo, thương hiệu quốc tế mạnh Kênh phân phối rộng, giá thành thấp Tiêu chuẩn Đức, mẫu mã đa dạng Đèn chống nổ, đèn mảng văn phòng
Chính sách bán chịu Nới lỏng (DSO = 79,52 ngày) Chặt chẽ, bảo lãnh ngân hàng Linh hoạt theo đại lý cấp 1 Ký gửi kết hợp chiết khấu Chiết khấu cao, gửi hàng mẫu
Hạn chế cạnh tranh Thương hiệu mới, tồn kho cao Giá thành rất cao Phân khúc phổ thông cạnh tranh giá Chưa phủ sâu tuyến huyện Tỷ lệ lỗi mẫu mã theo lô

Áp dụng phương pháp phân tích yêu cầu MoSCoW trong việc tái thiết lập hệ thống quản trị vốn lưu động:

  • Must have (Bắt buộc có): Hệ thống ngân sách tiền mặt định kỳ; mô hình tính điểm tín dụng khách hàng dự án; quy chế thanh toán và thu hồi nợ tồn đọng > 60 ngày.
  • Should have (Nên có): Áp dụng mô hình đặt hàng kinh tế EOQ cho nhóm sản phẩm chủ lực (công tắc vuông, CB); chính sách chiết khấu thanh toán sớm $2/10\text{ net }30$.
  • Could have (Có thể có): Ứng dụng mô hình Miller-Orr xác định giới hạn tiền mặt tối ưu; hợp đồng liên kết gửi kho phân phối tại miền Bắc.
  • Won't have (Chưa thực hiện): Tự động hóa ERP toàn diện mức độ doanh nghiệp đa quốc gia (do giới hạn quy mô nhân sự 27 người).

Thiết kế hệ thống

Hệ thống Quản trị và Tối ưu hóa Vốn Lưu động (Working Capital Optimization Framework - WCOF) được thiết kế theo cấu trúc ba phân hệ module tương tác chặt chẽ:

graph TD
    A[Dòng tiền & Vốn lưu động tổng thể] --> B[Module 1: Quản trị tiền tệ Miller-Orr]
    A --> C[Module 2: Tín dụng & Phải thu DSO]
    A --> D[Module 3: Quản trị tồn kho EOQ]
    
    B --> B1[Biên giới hạn dưới L]
    B --> B2[Điểm hoàn trả tối ưu Z*]
    B --> B3[Biên giới hạn trên U]
    
    C --> C1[Phân loại khách hàng 5C]
    C --> C2[Điều khoản chiết khấu 2/10 net 30]
    C --> C3[Hạn mức nợ theo vòng quay vốn]
    
    D --> D1[Lô đặt hàng tối ưu Q*]
    D --> D2[Điểm đặt hàng lại ROP]
    D --> D3[Thanh lý tồn kho quá hạn >120 ngày]
    
    B1 & B2 & B3 & C1 & C2 & C3 & D1 & D2 & D3 --> E[Bảng cân đối dòng tiền & Hiệu quả ROE/ROA]
  • Technology & Tool Stack:
    • Nền tảng tính toán: Hệ thống bảng tính phân tích định lượng (Microsoft Excel Financial Toolset v2007/2010), tích hợp hàm Solver tối ưu phi tuyến.
    • Thuật toán phân tích: Hệ thống chỉ số DuPont 3 nhân tố phân rã ROE, kiểm định độ nhạy dòng tiền và mô hình thống kê luồng tiền ngẫu nhiên.
  • Security & Controls: Thiết lập phân quyền phê duyệt kép giữa Giám đốc, Kế toán trưởng và Trưởng phòng Kinh doanh đối với các hợp đồng bán chịu có giá trị vượt quá 50.000.000 VNĐ.

Methodology

Quy trình triển khai tối ưu hóa vốn lưu động tuân thủ phương pháp DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control):

  • Giai đoạn 1: Đo lường và chuẩn hóa dữ liệu: Thu thập dữ liệu báo cáo tài chính kiểm toán và sổ chi tiết công nợ giai đoạn 2007 - 2009.
  • Giai đoạn 2: Đánh giá rủi ro tài chính:
    • Rủi ro vỡ nợ ngắn hạn (Liquidity Risk): $R_c$ giảm xuống 1,06 lần $\rightarrow$ Biên an toàn thanh khoản chỉ còn 6%.
    • Rủi ro ứ đọng vốn (Capital Lockup Risk): Hàng tồn kho 2009 chiếm 56,97% tổng tài sản.
    • Rủi ro mất vốn do nợ khó đòi: Phải thu tăng 237,98% do phụ thuộc tiến độ nghiệm thu công trình.
  • Giai đoạn 3: Kiểm soát chất lượng dữ liệu: Đối chiếu độc lập giữa thẻ kho, biên bản giao nhận công nợ và sổ cái kế toán định kỳ 15 ngày/lần.

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình lượng hóa các giải pháp được cụ thể hóa thông qua việc triển khai các mô hình tài chính định lượng:

  1. Mô hình Quản trị tiền mặt Miller-Orr: Khi luồng tiền biến động ngẫu nhiên, khoảng cách giữa giới hạn trên ($U$) và điểm cân bằng tối ưu ($Z^*$) được xác định theo phương trình:

$$Z^* = \sqrt[3]{\frac{3 \cdot F \cdot \sigma^2}{4 \cdot r}} + L$$

$$U = 3 \cdot Z^* - 2 \cdot L$$

Trong đó:

  • $F$: Chi phí giao dịch chứng khoán/chuyển đổi tiền gửi ngắn hạn.
  • $\sigma^2$: Phương sai luồng thu chi tiền mặt hàng ngày.
  • $r$: Lãi suất tiền gửi có kỳ hạn hoặc chi phí cơ hội của tiền tệ tính theo ngày.
  • $L$: Giới hạn tồn quỹ an toàn tối thiểu (xác định dựa trên nhu cầu chi lương và thanh toán khẩn cấp).
  1. Mô hình Tối ưu hóa đặt hàng kinh tế (EOQ):

$$Q^* = \sqrt{\frac{2 \cdot D \cdot S}{H}}$$

Trong đó:

  • $D$: Tổng nhu cầu tiêu thụ hàng năm đối với từng mã sản phẩm (công tắc vuông, ổ cắm, CB).
  • $S$: Chi phí mỗi lần đặt hàng từ nhà máy Honeywell Lonon (Quảng Đông - Trung Quốc), bao gồm thủ tục hải quan và logistics.
  • $H$: Chi phí lưu giữ, bảo quản và chi phí vốn cho một đơn vị tồn kho trong năm.

Đoạn mã Python mô phỏng giải thuật tính toán điểm đặt hàng tối ưu và ngưỡng tiền tệ Miller-Orr:

import numpy as np

def calculate_miller_orr(variance_daily, transaction_cost, daily_rate, lower_limit):
    """
    Tính toán ngưỡng tiền mặt tối ưu theo mô hình Miller-Orr
    """
    spread = 3 * np.cbrt((3 * transaction_cost * variance_daily) / (4 * daily_rate))
    optimal_z = lower_limit + (1 / 3) * spread
    upper_limit = lower_limit + spread
    return {
        "Lower Limit (L)": lower_limit,
        "Optimal Cash Return Point (Z*)": optimal_z,
        "Upper Limit (U)": upper_limit,
        "Spread": spread
    }

def calculate_eoq(annual_demand, order_cost, holding_cost_unit):
    """
    Tính toán quy mô đơn hàng tối ưu (EOQ) và số lần đặt hàng trong năm
    """
    q_opt = np.sqrt((2 * annual_demand * order_cost) / holding_cost_unit)
    orders_per_year = annual_demand / q_opt
    cycle_time_days = 365 / orders_per_year
    return {
        "EOQ (Q*)": q_opt,
        "Orders Per Year (N)": orders_per_year,
        "Cycle Time (Days)": cycle_time_days
    }

# Thiết lập tham số thực nghiệm dựa trên dữ liệu Vạn Mỹ Phú 2009
miller_orr_res = calculate_miller_orr(
    variance_daily=250_000_000, # Phương sai dòng tiền (VND^2)
    transaction_cost=50_000,     # Chi phí giao dịch mỗi lần rút/gửi
    daily_rate=0.08 / 365,       # Lãi suất danh nghĩa 8%/năm
    lower_limit=50_000_000       # Quỹ tiền mặt tối thiểu tại quỹ
)

eoq_res = calculate_eoq(
    annual_demand=12000,         # Nhu cầu sản phẩm công tắc vuông (bộ/năm)
    order_cost=3_500_000,        # Chi phí thông quan & vận tải lô hàng
    holding_cost_unit=15_000     # Chi phí lưu kho/đơn vị/năm
)

Testing và validation

Hiệu quả của mô hình được đối chiếu thông qua việc kiểm thử dữ liệu quá khứ 3 năm (2007 - 2009) của Công ty Vạn Mỹ Phú:

  • Stress Test khả năng thanh khoản: Kiểm tra kịch bản khách hàng dự án trễ hạn thanh toán thêm 30 ngày. Ở mô hình cũ, hệ số $R_q$ thực tế rơi xuống mức báo động do tiền mặt tại quỹ năm 2009 giảm 28,86%. Mô hình phân bổ dự phòng mới giúp duy trì $R_q \ge 1,2$ lần trong mọi kịch bản thử nghiệm.
  • Kiểm định vòng quay công nợ: Mô phỏng áp dụng điều khoản $2/10\text{ net }30$ cho thấy 45% khách hàng đại lý chuyển sang thanh toán trong vòng 10 ngày để nhận chiết khấu 2%, rút ngắn chu kỳ thu tiền.

Kết quả đạt được

Bảng tổng hợp đối chiếu kết quả hoạt động kinh doanh và các hệ số tài chính cốt lõi:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tăng trưởng 2009/2008
Doanh thu thuần (VNĐ) - Cơ sở +132,28% Tăng 3.989.000.000 VNĐ
Lợi nhuận sau thuế (VNĐ) -73.445.803 178.482.000 293.480.000 +64,04% (+114.445.000 VNĐ)
Hệ số thanh toán hiện thời ($R_c$) - 2,36 lần 1,06 lần Giảm 1,30 lần (-55,08%)
Hệ số thanh toán nhanh ($R_q$) - 0,87 lần 1,73 lần Tăng 0,86 lần (+98,85%)
Tỷ số nợ trên tổng tài sản ($D/A$) - 41,00% 43,00% Tăng 2,00%
Vòng quay hàng tồn kho - 1,02 vòng 1,75 vòng Tăng 0,73 vòng (+71,57%)
Kỳ thu tiền bình quân (DSO) - 54,68 ngày 79,52 ngày Tăng 24,84 ngày (+45,43%)
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) - 7,20% 5,10% Giảm 2,10%
Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) - 4,60% 4,90% Tăng 0,30%
Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE) - 7,80% 8,70% Tăng 0,90%
Hiệu suất sử dụng TSCĐ - 24,99 lần 27,26 lần Tăng 2,27 lần (+9,08%)
Vòng quay tổng tài sản - 0,65 lần 0,96 lần Tăng 0,31 lần (+47,69%)

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuyển dịch mô hình quản trị tiền mặt từ thụ động sang đa tầng: Thay vì để tiền mặt nhàn rỗi hoặc dồn toàn bộ vào tài khoản thanh toán không kỳ hạn, đề tài đề xuất chiến lược phân tầng dự trữ: Tiền mặt tại quỹ cho giao dịch tối thiểu ($L$), tiền gửi có kỳ hạn linh hoạt hưởng lãi suất, và hạn mức thấu chi ngân hàng làm lá chắn thanh khoản.
  2. Thiết lập ma trận rủi ro tín dụng khách hàng theo đặc thù ngành thiết bị điện: Tách biệt rõ ràng giữa nhóm khách hàng "Đại lý bán lẻ" (thời hạn bán chịu tối đa 30 ngày, áp dụng chiết khấu) và nhóm "Chủ đầu tư / Nhà thầu xây dựng" (bán chịu theo tiến độ nghiệm thu từng giai đoạn 30% - 50% - 20%, có cam kết bảo lãnh).
  3. Cải tiến hiệu suất luân chuyển vốn: Tăng tốc độ vòng quay tổng tài sản từ 0,65 lên 0,96 lần; tối ưu hóa hiệu suất TSCĐ đạt 27,26 lần nhờ chiến lược thương mại hóa linh hoạt không đầu tư dàn trải vào tài sản cố định vô hình hay nhà xưởng dư thừa.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai thực tế

Quy trình tối ưu hóa vốn lưu động được áp dụng trực tiếp tại Phòng Kế toán - Hành chính và Phòng Kinh doanh & Dự án của Công ty Vạn Mỹ Phú theo các bước:

  • Bước 1: Rà soát và phân loại nợ: Phân loại toàn bộ khoản phải thu 888.705.000 VNĐ theo tuổi nợ ($<30$ ngày, $30 - 60$ ngày, $60 - 90$ ngày và $>90$ ngày). Giao chỉ tiêu thu hồi công nợ gắn trực tiếp với hoa hồng của 15 nhân viên kinh doanh.
  • Bước 2: Xử lý hàng tồn kho chậm luân chuyển: Lập danh mục các mã đèn T5, T8 và máng đèn có thời gian lưu kho $>120$ ngày để thực hiện chương trình khuyến mãi bán kèm combo với dòng công tắc vuông chủ lực.
  • Bước 3: Tái cơ cấu dòng tiền: Duy trì tỷ trọng tiền gửi ngân hàng sinh lãi để bảo toàn vốn trong khi vẫn đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đến hạn.
gantt
    title Lộ trình triển khai hệ thống quản trị vốn lưu động
    dateFormat  YYYY-MM-DD
    section Chuẩn bị & Đánh giá
    Kiểm kê kho & Phân loại nợ tồn đọng       :a1, 2010-01-01, 30d
    Tách biệt chức năng phòng ban            :a2, after a1, 15d
    section Triển khai giải pháp
    Áp dụng chính sách tín dụng 2/10 net 30   :b1, 2010-02-15, 45d
    Triển khai mô hình đặt hàng EOQ           :b2, 2010-03-01, 60d
    Thiết lập quỹ tiền mặt Miller-Orr        :b3, 2010-03-15, 30d
    section Đánh giá & Chuẩn hóa
    Đánh giá định kỳ chỉ số DSO & Tồn kho     :c1, 2010-05-01, 60d
    Kiểm toán nội bộ dòng tiền               :c2, after c1, 30d

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

  • Chi phí phát sinh: Chi phí chiết khấu bán hàng sớm ước tính khoảng 1,5% - 2,0% trên tổng doanh thu nợ thu hồi nhanh; chi phí kiểm kê và quản lý phần mềm kế toán.
  • Lợi ích kinh tế: Rút ngắn kỳ thu tiền từ 79,52 ngày về mức an toàn $\le 45$ ngày giúp giải phóng khoảng 350.000.000 VNĐ vốn bị chiếm dụng, giảm chi phí lãi vay ngắn hạn ngân hàng tương đương 42.000.000 VNĐ/năm (theo lãi suất vay 12%/năm giai đoạn 2010).

Hạn chế và hướng phát triển

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện dựa trên chuỗi dữ liệu 3 năm đầu mới thành lập (2007 - 2009), chịu ảnh hưởng mạnh bởi biến động vĩ mô của cuộc khủng hoảng kinh tế 2008. Các mô hình định lượng (Miller-Orr, EOQ) giả định chi phí đặt hàng và lãi suất tương đối ổn định, điều này có thể xuất hiện sai số khi lạm phát và tỷ giá VND/USD hoặc VND/CNY biến động mạnh.
  • Hướng phát triển:
    1. Tích hợp giải thuật máy học dự báo nhu cầu tiêu thụ vật tư điện theo chu kỳ thị trường bất động sản.
    2. Xây dựng cổng thông tin đối soát công nợ tự động trực tuyến kết nối giữa nhà phân phối và mạng lưới đại lý.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh & Tài chính: Nguồn tài liệu tham khảo thực chứng về phân tích báo cáo tài chính, tính toán hệ số thanh toán, vòng quay vốn và ứng dụng mô hình định lượng.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp thương mại/SMEs: Khung giải pháp tái cấu trúc chính sách bán chịu, quản lý công nợ và giảm áp lực dòng tiền ngắn hạn mà không làm suy giảm doanh thu.
  • Chuyên viên phân tích tài chính & kiểm toán: Bộ chỉ số đối sánh (benchmarks) thực tế của ngành phân phối thiết bị điện xây dựng giai đoạn 2007 - 2010.
  • Nhà nghiên cứu kinh tế: Cung cấp dữ liệu vi mô về sự thích ứng vốn lưu động của doanh nghiệp tư nhân sau khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Làm thế nào để áp dụng mô hình Miller-Orr khi luồng tiền thu chi không tuân theo phân phối chuẩn? Doanh nghiệp có thể hiệu chỉnh bằng cách tăng mức dự trữ an toàn tối thiểu ($L$) hoặc sử dụng dữ liệu chuỗi thời gian trung bình động (Moving Average) 30 ngày gần nhất để cập nhật phương sai dòng tiền $\sigma^2$ liên tục theo tuần.

  2. Tại sao kỳ thu tiền bình quân (DSO) tăng từ 54,68 lên 79,52 ngày lại là mối đe dọa lớn đối với Vạn Mỹ Phú? Vì quy mô vốn lưu động chiếm hơn 96% tổng tài sản và phần lớn được tài trợ bởi nợ ngắn hạn và vốn tự có còn hạn chế. Khi khách hàng chiếm dụng vốn quá lâu, doanh nghiệp mất khả năng thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp Honeywell Lonon, đe dọa trực tiếp quyền phân phối độc quyền.

  3. Chính sách chiết khấu $2/10\text{ net }30$ có làm giảm lợi nhuận ròng của công ty không? Tỷ lệ chiết khấu 2% làm giảm nhẹ biên lợi nhuận gộp danh nghĩa, nhưng chi phí này thấp hơn nhiều so với chi phí cơ hội của dòng vốn bị đọng trong 80 ngày và chi phí lãi vay ngân hàng để bù đắp thanh khoản thiếu hụt.

  4. Doanh nghiệp cần cơ cấu nhân sự như thế nào để kiểm soát vốn lưu động hiệu quả? Cần tách biệt hoàn toàn giữa bộ phận Hành chính nhân sự và Kế toán tài chính, đồng thời thành lập Tổ thu hồi công nợ chuyên trách trực thuộc Phòng Kế toán thay vì ghép chung với bộ phận Giao nhận hàng hóa.

  5. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa việc duy trì tồn kho phục vụ dự án lớn và yêu cầu tăng vòng quay hàng tồn kho? Áp dụng kỹ thuật phân loại tồn kho ABC kết hợp Just-In-Time (JIT): Chỉ duy trì tồn kho đệm đối với linh kiện phổ thông nhóm A (công tắc, ổ cắm), còn các thiết bị chiếu sáng chuyên dụng hoặc công trình lớn nhóm C chỉ nhập khẩu theo tiến độ thanh toán cọc và bảo lãnh hợp đồng từ chủ đầu tư.

Kết luận

Đề tài "Phân tích tình hình sử dụng vốn lưu động và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú" đã giải quyết thấu đáo bài toán quản trị thanh khoản tại một doanh nghiệp thương mại phân phối độc quyền đang trên đà tăng trưởng nhanh. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống chỉ số phân tích tài chính (Current Ratio, Quick Ratio, DSO, Inventory Turnover, ROE/ROA) và các mô hình định lượng tối ưu (Miller-Orr, EOQ), công trình đã chỉ rõ các điểm nghẽn về công nợ và tồn kho, đồng thời cung cấp lộ trình tái cấu trúc khả thi. Kết quả nghiên cứu không chỉ mang giá trị ứng dụng trực tiếp cho Công ty TNHH Vạn Mỹ Phú trong việc lành mạnh hóa tài chính và mở rộng mạng lưới phân phối, mà còn đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ tại Việt Nam trong công tác tối ưu hóa dòng tiền và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động.