Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển giao công nghệ diễn ra nhanh chóng, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ngành dệt may Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), đang đứng trước yêu cầu phải liên tục nâng cao tay nghề và kỹ năng quản lý cho đội ngũ lao động nhằm đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe từ thị trường quốc tế.

Công ty TNHH Saitex International Đồng Nai là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, chuyên sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng thời trang jean sang thị trường châu Âu và châu Mỹ. Mặc dù ban lãnh đạo công ty đã dành sự quan tâm nhất định đến hoạt động đào tạo, nhưng dưới tác động của biến động kinh tế và áp lực đổi mới công nghệ, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế về quy trình, phương pháp và cơ chế đánh giá. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết.

Báo cáo xác định các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

  1. Tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức thực tế tại Công ty TNHH Saitex International Đồng Nai.
  2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2016 – 2018 và kế hoạch năm 2019.
  3. Đề ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Đội ngũ nhân sự và quy trình, chính sách, chi phí đào tạo tại công ty.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Saitex International Đồng Nai (trụ sở tại KCN Amata, Biên Hòa, Đồng Nai cùng các chi nhánh tại KCN Biên Hòa 2 và Quận 9, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế giai đoạn 2016 – 2018 và số liệu kế hoạch năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Báo cáo vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân sự cơ bản về nguồn nhân lực và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp:

  • Nguồn nhân lực: Được hiểu là toàn bộ kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự nỗ lực và tiềm năng phát triển của đội ngũ lao động trong tổ chức.
  • Đào tạo nguồn nhân lực (đào tạo kỹ năng): Quá trình học tập có hệ thống giúp người lao động nâng cao kiến thức, hoàn thiện kỹ năng chuyên môn để thực hiện công việc hiện tại và tương lai với hiệu quả cao hơn.
  • Nhân tố ảnh hưởng:
    • Nhân tố bên trong: Năng lực đội ngũ lao động (số lượng, chất lượng, cơ cấu), hình thức tổ chức sản xuất và bộ máy nhân sự, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, chính sách - kế hoạch nhân sự, tinh thần và văn hóa doanh nghiệp.
    • Nhân tố bên ngoài: Môi trường kinh tế - xã hội, biến động thị trường lao động, tốc độ tiến bộ khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành.
  • Phương pháp đào tạo:
    • Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo (bởi lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người có kinh nghiệm), luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
    • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại trường chính quy, bài giảng/hội nghị/hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ, mô hình ứng xử.
  • Quy trình đào tạo chuẩn (7 bước): (1) Xác định nhu cầu đào tạo $\rightarrow$ (2) Xác định mục tiêu đào tạo $\rightarrow$ (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo $\rightarrow$ (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp $\rightarrow$ (5) Xác định chi phí $\rightarrow$ (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên $\rightarrow$ (7) Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.
  • Mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick: Cấp độ 1 (Phản ứng của học viên), Cấp độ 2 (Kết quả học tập), Cấp độ 3 (Khả năng và mức độ ứng dụng vào công việc), Cấp độ 4 (Kết quả kinh doanh và lợi nhuận mang lại cho tổ chức).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hồ sơ nội bộ, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, kế hoạch và bảng theo dõi đào tạo do Phòng Hành chính - Tài chính Nhân sự cung cấp.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Tổng hợp, phân nhóm số liệu lao động theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc; so sánh giữa số lượng kế hoạch và số lượng thực tế tham gia đào tạo; phân tích xu hướng biến động chi phí đào tạo qua các năm (2016 – 2018).
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Đánh giá ưu điểm, nhược điểm trong việc triển khai từng bước của quy trình đào tạo tại doanh nghiệp dệt may.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tìm hiểu tổng quan tại Công ty Saitex International Đồng Nai

Chương này trình bày quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức và năng lực sản xuất của công ty:

  • Lịch sử và quy mô: Thành lập năm 2002 tại Lô 225, KCN Amata, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai với 100% vốn đầu tư nước ngoài. Ban đầu công ty có quy mô 400 lao động, diện tích xưởng 3.000 $\text{m}^2$, doanh thu gia công bình quân 50.000 USD/tháng. Đến nay, quy mô mở rộng gồm 10 phòng ban, 5 nhà máy, vốn điều lệ trên 30 tỷ đồng và giải quyết việc làm cho 1.500 đến 4.000 cán bộ công nhân viên.
  • Ngành nghề và thị trường: Sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc (chủ lực là quần áo jean). Thị trường xuất khẩu chính gồm châu Âu (Pháp, Anh, Áo...) và châu Mỹ (Mexico, Canada...), đồng thời cung ứng cho các nhãn hàng nội địa như Novelty, Mattana. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn gồm Công ty TNHH May Wash Jean Vina và Công ty TNHH SX TM Nam Phúc.
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật (tính đến năm 2019):
Loại máy móc / Cơ sở vật chất Số lượng
Máy may, máy vắt sổ 1.000 máy
Máy cắt vải 30 máy
Máy đóng nút tự động 15 máy
Máy ủi quần áo tự động 2 máy
Máy giặt, tẩy 50 máy
  • Quy trình sản xuất và phân bổ cơ sở:
    • Quy trình công nghệ: Vải đầu vào $\rightarrow$ Xử lý bông cotton $\rightarrow$ Nhuộm, dệt thành jean $\rightarrow$ Thiết kế cắt, may $\rightarrow$ Wash (nhuộm màu, mài sơn) $\rightarrow$ Kiểm tra chất lượng $\rightarrow$ Hoàn thiện sản phẩm $\rightarrow$ Sản phẩm đầu ra.
    • Chi nhánh 1 (KCN Biên Hòa 2): Thực hiện cắt, may, ủi và đóng gói thành phẩm (gồm xưởng cắt hơn 30 nhân công, xưởng may hơn 350 nhân công chia thành nhiều chuyền).
    • Chi nhánh 2 (P. Tăng Nhơn Phú, Quận 9, TP.HCM): Khoảng 650 nhân công, phụ trách khâu giặt/wash và khối văn phòng.
  • Cơ cấu tổ chức: Gồm Hội đồng quản trị $\rightarrow$ Giám đốc $\rightarrow$ Phó Giám đốc Kinh doanh & Phó Giám đốc Sản xuất $\rightarrow$ Các phòng ban chức năng (Kế toán, Kinh doanh, Hành chính nhân sự, Đội sản xuất & thi công, Cơ điện, Các phân xưởng 1, 2, 3).
  • Kết quả sản xuất kinh doanh (2016 – 2018): Lợi nhuận thuần năm 2017 có sự sụt giảm so với 2016 do doanh thu thuần giảm, nhưng đến năm 2018 lợi nhuận thuần tăng trưởng mạnh, tăng 51% so với năm 2016 và gấp 2,75 lần so với năm 2017.

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết làm chuẩn mực đối chiếu cho nghiên cứu thực trạng:

  • Làm rõ khái niệm nguồn nhân lực, phân tích mục tiêu và vai trò đa chiều của đào tạo đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm giám sát, chuẩn bị nhân sự kế cận, tăng lợi thế cạnh tranh), đối với người lao động (nâng cao tay nghề, thích ứng công nghệ, thỏa mãn nhu cầu phát triển) và đối với xã hội.
  • Phân tích chi tiết 4 nhóm nhân tố bên ngoài và 5 nhóm nhân tố bên trong tác động đến chính sách đào tạo.
  • Trình bày cụ thể các phương pháp đào tạo truyền thống và hiện đại (đào tạo tại chỗ, đào tạo chính quy, mô phỏng qua máy tính, xử lý công văn, mô hình ứng xử).
  • Xây dựng mô hình quy trình đào tạo chuẩn gồm 7 giai đoạn liên hoàn và giới thiệu chi tiết thang đo 4 cấp độ đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Kirkpatrick.

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Saitex International Đồng Nai

Chương này tập trung phân tích số liệu thực tế về nguồn nhân lực và việc tổ chức đào tạo tại Saitex:

  • Bộ máy quản lý nhân sự: Trưởng phòng Nhân sự (Mrs. Phạm Thị Kiều Hương), Nhân viên tuyển dụng (Mrs. Thái Thị Bảo Xuyên) và Nhóm tuyển dụng (5 nhân viên). Bộ phận đào tạo chưa được tách biệt mà do nhân sự và các trưởng bộ phận kiêm nhiệm.
  • Cơ cấu lao động (năm 2018):
    • Giới tính: Lao động nữ chiếm 61,19% tổng lao động. Ở các tổ sản xuất trực tiếp như tổ may, nữ chiếm từ 55% đến 80%; tổ chất lượng nữ chiếm 100%. Ngược lại, tổ cắt và tổ bảo quản đòi hỏi thể lực và kỹ thuật máy móc nên 100% là nam giới.
    • Gia đình: Lao động nữ có con dưới 36 tháng tuổi chiếm 19,74%, từ 36 – 72 tháng tuổi chiếm 24,39%.
    • Độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ, tập trung đông nhất ở nhóm tuổi 18 – 34 tuổi, phù hợp với yêu cầu tiếp thu kỹ thuật may công nghiệp.
  • Phân tích quy trình đào tạo thực tế tại công ty:
    • Nhu cầu đào tạo: Xuất phát từ hơn 100 lao động tuyển mới giai đoạn 2018 – 2019, nhu cầu nâng bậc/thăng chức theo quý của cán bộ và mục tiêu mở rộng sản xuất.
    • Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2019:
Nội dung ngành nghề đào tạo Kế hoạch (người) Thực tế thực hiện (người)
Cán bộ quản lý 8 4
Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 30 20
Huấn luyện công nghệ kỹ thuật 45 32
Tổng cộng 83 56

Số lượng thực tế chỉ đạt 56/83 người theo kế hoạch do doanh nghiệp phải ưu tiên nhân lực cho sản xuất mùa cao điểm và thực hiện chính sách cắt giảm ngân sách chung.

  • Kế hoạch đào tạo và ngân sách dự kiến năm 2019:
Nội dung ngành nghề đào tạo Số lượng (người) Chi phí dự kiến (VNĐ)
Cán bộ quản lý 8 20.000
Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 10 4.000
Đào tạo kỹ thuật cho quản đốc 12 12.000
Đào tạo chung (an toàn lao động, định kỳ, hội thảo) 500 70.000
Đào tạo nâng cao trình độ 3 21.000
  • Phương pháp và hình thức đào tạo:
    • Chương trình đào tạo hội nhập: Giới thiệu công ty, quy định nội bộ và lưu phiếu theo dõi đào tạo cá nhân.
    • Phương pháp chủ yếu: Kèm cặp chỉ dẫn tại nơi làm việc, cử đi học tại các trường đại học uy tín (như Đại học Kinh tế), mở lớp học nghề, hội nghị/hội thảo. Chưa triển khai các phương pháp đào tạo hiện đại qua máy tính hay mô phỏng.
    • Đào tạo bên trong: Tổ trưởng kèm cặp công nhân trực tiếp mới tuyển; nhân viên văn phòng có kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên mới trong 2 tuần đầu.
    • Đào tạo bên ngoài: Tập huấn an toàn lao động, kiểm tra và đào tạo kỹ năng tin học văn phòng (Word, Excel) cho nhân viên gián tiếp.
  • Chi phí đào tạo (2016 – 2018): Năm 2017 chi phí thực hiện giảm 8,32% so với kế hoạch (đạt khoảng 120.476.000 đồng) do áp lực khủng hoảng kinh tế; đến năm 2018 chi phí bắt đầu có xu hướng tăng nhẹ.
  • Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Giảng viên hoặc trưởng đơn vị nhận xét cuối khóa để làm căn cứ cấp chứng chỉ. Báo cáo đánh giá năm 2019 ghi nhận tỷ lệ chuyển biến sau đào tạo (thay đổi rõ rệt 5,2%, khả năng ứng dụng 5,8%, hiệu quả công việc 5,4%). Đánh giá mang nặng tính chủ quan của người quản lý, chưa đo lường định lượng được cấp độ 3 và cấp độ 4 của mô hình Kirkpatrick.
  • Đánh giá chung:
    • Ưu điểm: Ban giám đốc nhận thức rõ giá trị của nhân lực, ban hành quy trình và thủ tục đào tạo từng bước, tạo điều kiện thời gian cho nhân viên theo học các khóa nâng cao tay nghề.
    • Hạn chế: Chưa có phòng/bộ phận đào tạo chuyên trách; kế hoạch đào tạo thường bị cắt giảm; công tác xác định nhu cầu còn chung chung; chưa có quy định bồi hoàn chi phí nếu học viên không đạt yêu cầu; quá chú trọng đào tạo an toàn mà xem nhẹ kỹ năng quản lý, phân tích dữ liệu và lập kế hoạch; thiếu cơ chế khen thưởng đối với học viên đạt thành tích xuất sắc.

Chương 4: Các giải pháp và kiến nghị nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Saitex International Đồng Nai

Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp thực tiễn gắn với phương hướng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020:

  1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo: Áp dụng phiếu khảo sát nhu cầu định kỳ, phân tích khoảng cách năng lực của từng vị trí việc làm thay vì thu thập báo cáo thụ động.
  2. Đa dạng hóa chương trình đào tạo: Bổ sung các khóa đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng lập kế hoạch, phân tích số liệu và quản lý sản xuất cho đội ngũ quản đốc, chuyền trưởng; cập nhật kiến thức ngoại ngữ phục vụ xuất khẩu.
  3. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng đào tạo: Thiết lập tiêu chí đánh giá kết quả học tập cụ thể, theo dõi mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế từ 3 đến 6 tháng sau đào tạo để khắc phục tính chủ quan.
  4. Nâng cao năng lực bộ máy phụ trách đào tạo: Thành lập bộ phận chuyên trách đào tạo thuộc Phòng HC-TCNS, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ có phương pháp sư phạm.
  5. Đẩy mạnh liên kết với các cơ sở đào tạo: Hợp tác với các trường đại học, trường trung cấp nghề dệt may để đặt hàng đào tạo kỹ thuật viên, công nhân lành nghề theo chuẩn công nghệ của công ty.
  6. Duy trì và phát triển nguồn kinh phí đào tạo: Lập quỹ đào tạo ổn định, gắn kèm chính sách khen thưởng học viên đạt kết quả cao và bổ sung chế tài bồi hoàn kinh phí nếu nhân viên vi phạm cam kết phục vụ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ số liệu thực tế

Báo cáo đã lượng hóa bức tranh thực tế về nhân sự và đào tạo tại Công ty Saitex International Đồng Nai:

  • Xác lập cơ cấu lao động may mặc đặc thù với 61,19% lao động nữ và lực lượng lao động trẻ (18 – 34 tuổi chiếm đa số), chỉ ra mối liên hệ giữa tỷ lệ lao động nữ có con nhỏ (hơn 44% có con dưới 6 tuổi) với sự biến động nhân sự.
  • Chỉ ra độ lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện đào tạo năm 2019 (chỉ hoàn thành 56/83 chỉ tiêu, đạt 67,47% kế hoạch do áp lực tiến độ sản xuất và tiết giảm ngân sách).
  • Phân tích cơ cấu chi phí đào tạo giai đoạn 2016 – 2018 với sự sụt giảm thực chi trong năm 2017 (giảm 8,32% so với kế hoạch) và phục hồi nhẹ trong năm 2018.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Hệ thống hóa lý luận: Vận dụng đầy đủ quy trình đào tạo 7 bước và mô hình 4 cấp độ đánh giá Kirkpatrick vào một doanh nghiệp sản xuất cụ thể.
  • Tính thực tiễn: Nhận diện chính xác điểm nghẽn của doanh nghiệp may FDI (thiếu bộ phận chuyên trách đào tạo, thiên lệch về an toàn lao động, phương pháp truyền thống, đánh giá chủ quan).
  • Hệ thống giải pháp đồng bộ: 6 nhóm giải pháp đề xuất bao quát từ khâu dự báo nhu cầu, thiết kế chương trình, tổ chức bộ máy, liên kết trường nghề cho đến quản trị ngân sách và chế tài ràng buộc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Báo cáo được thực hiện trong thời gian thực tập ngắn (tháng 11/2019), nguồn số liệu chủ yếu dừng lại ở các báo cáo thứ cấp từ Phòng HC-TCNS trong giai đoạn 2016 – 2018 và dự toán 2019; chưa thể triển khai khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi định lượng đối với toàn bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất; các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo năm 2019 còn đơn giản.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Nghiên cứu tiếp theo có thể ứng dụng các mô hình định lượng (như SEM, hồi quy) để đo lường mức độ tác động của công tác đào tạo đến năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên may mặc; xây dựng khung chỉ số KPI chi tiết đánh giá hiệu quả đầu tư đào tạo (ROI) theo cấp độ 4 của Kirkpatrick.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị nhân sự, Quản trị kinh doanh: Cung cấp mẫu cấu trúc báo cáo thực tập tốt nghiệp chuẩn mực, cách phân tích cơ cấu lao động và xử lý số liệu thực tế tại doanh nghiệp sản xuất dệt may.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp FDI dệt may: Tham khảo các biểu mẫu quy trình đào tạo hội nhập, phương pháp phân bổ đối tượng đào tạo theo tính chất công việc (trực tiếp và gián tiếp) và các giải pháp khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Saitex International Đồng Nai chuyên sản xuất các mặt hàng gì và xuất khẩu đi những thị trường nào?
Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng thời trang may mặc, chủ lực là quần áo jean. Thị trường xuất khẩu chính gồm khu vực châu Âu (Pháp, Anh, Áo...) và châu Mỹ (Mexico, Canada...), đồng thời cung ứng sản phẩm công sở cho thị trường nội địa (Novelty, Mattana).

2. Cơ cấu lao động tại Saitex có đặc điểm gì nổi bật?
Lao động nữ chiếm tỷ lệ chi phối với 61,19% tổng số lao động, tập trung cao nhất ở tổ may (khoảng 71% nữ) và tổ chất lượng (100% nữ). Đội ngũ công nhân viên có độ tuổi trẻ (tập trung nhóm 18 – 34 tuổi). Tỷ lệ lao động nữ có con dưới 36 tháng tuổi chiếm 19,74% và từ 36 – 72 tháng tuổi chiếm 24,39%.

3. Tại sao năm 2019 số lượng nhân viên Saitex được cử đi đào tạo thực tế lại thấp hơn nhiều so với kế hoạch?
Theo thống kê, số lượng thực tế đi đào tạo chỉ đạt 56 người so với kế hoạch 83 người. Nguyên nhân là công ty phải tập trung nhân sự phục vụ các đơn hàng trong tháng sản xuất cao điểm và áp dụng chính sách cắt giảm ngân sách chung do bối cảnh kinh tế khó khăn.

4. Điểm hạn chế lớn nhất trong khâu đánh giá kết quả sau đào tạo tại Saitex là gì?
Khâu đánh giá kết quả học tập mang nặng tính chủ quan từ báo cáo nhận xét của giảng viên và trưởng đơn vị, chỉ dựa trên việc cấp chứng chỉ hoàn thành khóa học mà chưa theo dõi, đo lường được mức độ ứng dụng kỹ năng vào công việc thực tế dài hạn cũng như lợi nhuận đem lại cho công ty (chưa thực hiện được cấp độ 3 và 4 theo mô hình Kirkpatrick).

5. Cơ cấu bộ máy nhân sự của Saitex hiện tại được tổ chức ra sao?
Bộ phận nhân sự thuộc Phòng HC-TCNS gồm Trưởng phòng (Mrs. Phạm Thị Kiều Hương), Nhân viên tuyển dụng (Mrs. Thái Thị Bảo Xuyên) và Nhóm tuyển dụng nhân sự (5 người). Doanh nghiệp chưa thành lập bộ phận hoặc phân công nhân sự chuyên trách về công tác đào tạo, dẫn đến việc quản lý đào tạo còn chồng chéo.

Kết luận

Báo cáo thực tập tốt nghiệp của tác giả Đỗ Thị Thu Trang đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Saitex International Đồng Nai trong giai đoạn 2016 – 2019. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa khung lý luận quản trị nhân sự và số liệu thống kê thực tế, công trình đã làm rõ những kết quả đạt được cũng như các mặt hạn chế trong quy trình, ngân sách và phương pháp đào tạo của doanh nghiệp dệt may FDI. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo Saitex nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2020.