Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Khóa luận: Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Yến Phai
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Công ty Cổ phần Dệt May Huế là đơn vị dệt may hàng đầu tại khu vực miền Trung. Doanh nghiệp duy trì quy mô lao động lớn với gần năm nghìn cán bộ công nhân viên. Hoạt động tuyển dụng giữ vai trò then chốt trong việc bổ sung nhân sự cho dây chuyền sản xuất. Doanh nghiệp tập trung nhiều vào lực lượng lao động trực tiếp tại các xưởng may và dệt. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm trên chín mươi phần trăm tổng số nhân lực. Nhu cầu tuyển dụng xuất hiện thường xuyên do tính chất luân chuyển việc làm ngành may mặc. Doanh nghiệp cần nguồn lực lao động ổn định để hoàn thành đúng hạn các đơn hàng xuất khẩu. Công tác tuyển mộ được tổ chức bài bản qua nhiều kênh thông tin khác nhau. Phòng nhân sự đóng vai trò đầu mối xây dựng kế hoạch và tiêu chuẩn tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng dựa trên kỹ năng may mặc và sức khỏe lao động. Việc duy trì chất lượng tuyển dụng giúp ổn định năng suất của toàn bộ nhà máy. Doanh nghiệp luôn chủ động tạo nguồn ứng viên thông qua các chương trình giới thiệu nội bộ và liên kết đào tạo nghề địa phương.

1.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Mục tiêu tuyển dụng của Công ty Cổ phần Dệt May Huế là bổ sung nhân lực kịp thời cho các chuyền may. Doanh nghiệp hướng tới việc tuyển đúng người và đúng vị trí sản xuất. Tuyển dụng chính xác giúp giảm chi phí đào tạo lại nghề may. Đồng thời, doanh nghiệp nâng cao tính kỷ luật của công nhân trong xưởng. Công ty chú trọng tìm kiếm lao động có tay nghề cao và ý thức trách nhiệm. Lực lượng này đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật của các đơn hàng may mặc quốc tế. Doanh nghiệp cũng đặt mục tiêu trẻ hóa đội ngũ lao động trực tiếp. Nguồn nhân lực mới giúp nâng cao tính linh hoạt và năng suất lao động chung. Đây là nền tảng vững chắc để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.2. Đặc thù cơ cấu lao động ngành dệt may tại Huế

Cơ cấu nhân sự tại doanh nghiệp phản ánh rõ nét đặc thù ngành dệt may. Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo với gần bảy mươi phần trăm tổng số nhân lực. Công việc may đòi hỏi sự tỉ mỉ, kiên nhẫn và đôi tay khéo léo. Do đó nữ giới rất phù hợp với các vị trí tại xưởng may. Ngược lại, nam giới thường công tác tại nhà máy sợi, xí nghiệp cơ điện hoặc bảo vệ. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm trên chín mươi phần trăm tổng biên chế. Lao động gián tiếp chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ dưới mười phần trăm. Sự phân bổ này cho thấy quy mô sản xuất thực tế rất lớn của doanh nghiệp. Nắm vững cơ cấu lao động giúp phòng nhân sự xây dựng chiến lược tuyển dụng chuẩn xác hơn.

II. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Công tác tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp đạt nhiều kết quả quan trọng trong việc duy trì chuỗi sản xuất. Doanh nghiệp đã thiết lập quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước rõ ràng. Các thông báo tuyển dụng được niêm yết công khai tại các cổng xưởng và trung tâm dịch vụ việc làm. Doanh nghiệp áp dụng hình thức kiểm tra tay nghề may trực tiếp trước khi nhận việc. Tuy vậy, công tác tuyển chọn vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế cần khắc phục. Nguồn ứng viên có tay nghề sẵn tại tỉnh Thừa Thiên Huế ngày càng khan hiếm. Nhiều công nhân mới tuyển dụng chưa quen với áp lực định mức ca kíp công nghiệp. Tỷ lệ lao động nhảy việc sau khi đào tạo nghề còn ở mức cao. Các kênh tuyển dụng truyền thống chưa mang lại lượng hồ sơ ứng tuyển dồi dào. Cán bộ phụ trách tuyển mộ đôi lúc thiếu kỹ năng phỏng vấn tâm lý và đánh giá năng lực chuyên sâu. Bản mô tả công việc chưa nêu bật hết chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút công nhân giỏi. Chi phí tuyển mộ cho mỗi vị trí có xu hướng gia tăng theo từng năm.

2.1. Hạn chế trong quy trình tuyển mộ ứng viên

Kênh tuyển mộ của doanh nghiệp vẫn dựa dẫm vào các phương pháp cũ. Băng rôn và loa truyền thanh xã phường ít thu hút người trẻ. Thông tin mô tả công việc thiếu tính trực quan về môi trường làm việc thực tế. Việc thiếu hình ảnh và video sinh động khiến ứng viên khó hình dung trách nhiệm. Sự chậm trễ trong việc cập nhật hồ sơ trực tuyến làm giảm lượng tương tác. Cán bộ tuyển mộ chưa chủ động tiếp cận người tìm việc qua mạng xã hội. Điều này làm giảm đáng kể tính cạnh tranh so với các công ty lân cận. Hậu quả là số lượng hồ sơ nộp về không đạt chỉ tiêu đề ra. Doanh nghiệp thường rơi vào tình thế bị động khi cần tuyển gấp nhân sự mùa cao điểm.

2.2. Khó khăn trong khâu tuyển chọn và kiểm tra tay nghề

Công tác tuyển chọn công nhân may gặp nhiều thách thức về trình độ thực tế. Nhiều ứng viên chưa từng tiếp xúc máy may công nghiệp tốc độ cao. Bài kiểm tra thao tác may đường chỉ cơ bản loại bỏ khá nhiều ứng viên. Quá trình phỏng vấn còn nặng về cảm tính cá nhân của hội đồng đánh giá. Tiêu chí chấm điểm năng lực kỹ thuật chưa được lượng hóa chi tiết bằng thang điểm. Cán bộ phỏng vấn ít khai thác được nguyện vọng gắn bó lâu dài của người lao động. Nhiều trường hợp công nhân trúng tuyển nghỉ việc ngay trong tuần thử việc đầu tiên. Tình trạng này gây lãng phí chi phí cấp phát đồng phục và vật tư kiểm tra. Khâu tuyển chọn cần bổ sung thêm các bài kiểm tra tâm lý lao động.

III. Giải pháp tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp tuyển dụng thiết thực. Trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng thương hiệu tuyển dụng chuyên nghiệp trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Việc truyền thông hình ảnh môi trường làm việc thân thiện sẽ thu hút đông đảo ứng viên trẻ. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các kênh tuyển mộ bằng cách kết hợp nền tảng số và mạng xã hội. Kế hoạch tuyển mộ phải được lập chi tiết dựa trên tiến độ đơn hàng sản xuất thực tế. Tiêu chuẩn tuyển dụng cần được văn bản hóa rõ ràng cho từng vị trí cụ thể. Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ tuyển sự. Đội ngũ tuyển dụng cần nắm vững kỹ thuật phỏng vấn hành vi và trắc nghiệm tâm lý nghề nghiệp. Chính sách đãi ngộ trong thời gian thử việc phải đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Hơn nữa, việc phối hợp chặt chẽ với các trường trung cấp nghề địa phương sẽ bảo đảm nguồn cung lao động bền vững.

3.1. Đổi mới kênh truyền thông và thu hút hồ sơ

Doanh nghiệp nên đẩy mạnh tiếp thị việc làm qua mạng xã hội và các trang tuyển dụng trực tuyến. Các bài viết tuyển dụng cần sử dụng hình ảnh thực tế của xí nghiệp may. Video ngắn giới thiệu môi trường làm việc sạch sẽ và hiện đại sẽ tạo ấn tượng tốt. Doanh nghiệp cần cung cấp bản mô tả công việc chân thực, nêu rõ mức lương thưởng và phúc lợi. Chính sách thưởng tiền cho công nhân hiện tại khi giới thiệu nhân sự mới mang lại hiệu quả cao. Biện pháp này vừa tiết kiệm chi phí quảng cáo vừa tạo độ tin cậy lớn cho người lao động. Phòng nhân sự cũng cần tham gia tích cực vào các ngày hội việc làm cấp tỉnh. Sự chủ động này giúp mở rộng mạng lưới tiếp cận ứng viên tiềm năng tại địa phương.

3.2. Nâng cao năng lực cán bộ tuyển chọn nhân lực

Năng lực của cán bộ tuyển dụng quyết định chất lượng đầu vào của người lao động. Doanh nghiệp cần đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng cho ban nhân sự. Cán bộ tuyển dụng phải hiểu rõ các thao tác kỹ thuật của từng khâu may mặc. Điều này giúp đánh giá chính xác tay nghề của ứng viên trong bài thi tuyển. Bên cạnh kỹ năng nghề, người phỏng vấn cần nắm vững kiến thức tâm lý lao động. Việc thấu hiểu tâm tư công nhân giúp chọn lọc những ứng viên có tính kỷ luật cao. Doanh nghiệp nên xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn chuẩn hóa cho từng nhóm vị trí. Đồng thời, thang điểm đánh giá cần được công khai và minh bạch. Đây là tiền đề quan trọng để nâng cao độ chính xác trong khâu tuyển chọn.

IV. Đánh giá tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Hoàn thiện công tác tuyển dụng là giải pháp cấp thiết giúp doanh nghiệp bảo đảm nguồn nhân lực ổn định. Một quy trình tuyển chọn khoa học giúp công ty lựa chọn đúng ứng viên có tay nghề cao. Việc đổi mới tuyển dụng không chỉ giảm chi phí đào tạo lại mà còn hạ thấp tỷ lệ nghỉ việc. Doanh nghiệp cần nhìn nhận tuyển dụng là một mắt xích cốt lõi trong chuỗi giá trị sản xuất kinh doanh dệt may. Đầu tư cho quy trình tuyển mộ chính là đầu tư cho năng suất và chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Sự gắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động phải bắt đầu ngay từ buổi phỏng vấn đầu tiên. Doanh nghiệp dệt may muốn phát triển vững chắc phải duy trì lực lượng may lành nghề và trung thành. Thực hiện nghiêm túc các cải tiến đề xuất sẽ giúp doanh nghiệp nâng tầm vị thế cạnh tranh trên thị trường dệt may Việt Nam. Đây là chiến lược lâu dài nhằm thích ứng linh hoạt trước những biến động khó lường của thị trường lao động hiện nay.

4.1. Ý nghĩa của việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng

Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng tạo ra khuôn khổ làm việc khoa học cho toàn doanh nghiệp. Các bước từ tiếp nhận hồ sơ đến thử việc đều có tiêu chuẩn định lượng rõ ràng. Sự minh bạch trong đánh giá giúp doanh nghiệp loại bỏ hoàn toàn các phán đoán chủ quan. Người lao động cảm thấy tin tưởng hơn khi tham gia thi tuyển vào môi trường chuyên nghiệp. Quy trình chuẩn hóa cũng giúp rút ngắn đáng kể thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên. Ban quản trị có thể dễ dàng kiểm soát chi phí tuyển dụng cho từng đợt sản xuất. Đồng thời, doanh nghiệp đo lường chính xác hiệu suất làm việc của cán bộ phụ trách nhân sự. Đây là bước đệm cốt lõi để nâng cao hiệu lực quản trị nội bộ.

4.2. Khả năng ứng dụng giải pháp trong thực tiễn

Các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng hoàn toàn phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tận dụng ngay hạ tầng số hiện có để truyền thông tuyển dụng. Việc liên kết với các trường dạy nghề tại Huế không đòi hỏi nguồn ngân sách quá lớn. Phương thức thưởng giới thiệu lao động nội bộ có thể áp dụng ngay trong tháng tới. Doanh nghiệp cần tiến hành thí điểm cải tiến tại một nhà máy may trước khi nhân rộng. Việc đánh giá hiệu quả định kỳ sau mỗi đợt tuyển quân sẽ chỉ ra những điểm cần điều chỉnh. Đội ngũ quản lý xưởng may cần phối hợp chặt chẽ với phòng nhân sự để phản hồi năng lực công nhân mới. Sự đồng lòng này đảm bảo các giải pháp mang lại kết quả bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Yến Phai (chuyên ngành Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) đi sâu phân tích hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế (HUEGATEX).

Về bối cảnh thực tiễn, dệt may là ngành kinh tế xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam. Dẫn nguồn từ Cổng thông tin điện tử Viện Chiến lược và Chính sách Tài chính (Bộ Tài chính), tác giả ghi nhận xuất khẩu hàng dệt may tháng 10 năm 2022 đạt gần 38 tỷ USD (tăng 17,2% so với cùng kỳ năm 2021), hướng tới mục tiêu 42 tỷ USD cả năm 2022 (tăng 3,8%). Việc Việt Nam tham gia Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện (CEPA) và các Hiệp định Thương mại Tự do (FTA) mở rộng thị trường xuất khẩu, kéo theo nhu cầu giải quyết việc làm lớn cho cả lao động trực tiếp và gián tiếp.

Tuy nhiên, toàn ngành dệt may với quy mô khoảng 2,7 triệu lao động (nữ giới chiếm hơn 70%) đang đối mặt với nhiều rào cản: phần lớn lao động mới chỉ tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổ thông hoặc chỉ qua đào tạo nghề dưới 3 tháng; thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao trước đòi hỏi của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0; tình trạng chuyển việc, nhảy việc của nhân sự có kinh nghiệm diễn ra phổ biến. Tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế – doanh nghiệp có quy mô gần 5.000 cán bộ công nhân viên, việc biến động lao động nghỉ việc giữa chừng và yêu cầu tuyển mới phục vụ sản xuất đặt ra áp lực lớn đối với công tác nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
   • Thứ hai: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong giai đoạn 2020 – 2022.
   • Thứ ba: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong thời gian tới (trọng tâm áp dụng tại Nhà máy May 2).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt May Huế (địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước, Phường Thủy Dương, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 02/10/2023 đến ngày 07/01/2024. Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022. Dữ liệu khảo sát sơ cấp được triển khai vào tháng 12 năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị nhân lực và mô hình chuỗi giá trị nhân sự:

• Khung lý thuyết nền tảng: Tác giả kế thừa mô hình chuỗi giá trị nhân sự của Paauwe và Richardson (1997), phân tích mối liên kết giữa các hoạt động nhân sự (tuyển dụng, tiền lương, đào tạo) với hiệu quả đầu ra của tổ chức. Đồng thời, tác giả vận dụng hệ thống lý luận tuyển dụng từ các giáo trình chuyên ngành: Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm (2014); Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Vũ Thùy Dương và PGS.TS. Hoàng Văn Hải (NXB Thống kê, 2008); Giáo trình Nguồn nhân lực của PGS. Nguyễn Tiệp (NXB Lao động – Xã hội); cùng các tài liệu về đào tạo và hội nhập nhân lực mới của PGS.TS. Mai Thanh Lan và TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016).
• Khung chỉ số đánh giá hiệu quả tuyển dụng (KPI): Dựa trên nghiên cứu của David Parmenter (2007), khóa luận tổng hợp các chỉ số định lượng bao gồm: tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên, tổng số hồ sơ thu nhận, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên, chỉ số thời gian hoàn thành tuyển dụng, chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên và tỷ lệ nghỉ việc trong số ứng viên mới tuyển.
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Để đo lường đánh giá của người lao động đối với công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp, mô hình nghiên cứu bao gồm 4 thành phần tác động:
  1. Công tác tuyển mộ
  2. Công tác tuyển chọn
  3. Tập sự và bố trí công việc
  4. Đào tạo hội nhập

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Được tổng hợp từ các phòng ban chức năng nội bộ Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Ban Kiểm soát nội bộ) gồm: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động giai đoạn 2020 – 2022, quy chế tổ chức, quy trình tuyển dụng và định mức chi phí. Nguồn bên ngoài bao gồm các báo cáo thống kê của Cục Thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế, báo cáo của Sở Công Thương, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế cùng các bài báo khoa học liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc (1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Bình thường; 4 = Đồng ý; 5 = Hoàn toàn đồng ý) kết hợp phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên. Từ tổng thể điều tra ngẫu nhiên, sau khi sàng lọc loại bỏ các phiếu không hợp lệ hoặc không tiếp cận được, dung lượng mẫu hợp lệ thu về dùng để xử lý thống kê là 151 phiếu.
• Phương pháp xử lý số liệu: Khóa luận áp dụng phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp so sánh (đối chiếu biến động chỉ tiêu qua các năm 2020, 2021, 2022) và phương pháp thống kê mô tả (tính toán tần số, phần trăm, giá trị trung bình). Công cụ tin học hỗ trợ xử lý là Microsoft Excel và phần mềm SPSS 20.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề tuyển dụng nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và hoạt động tuyển dụng trong tổ chức. Tác giả làm rõ ranh giới khái niệm giữa hai giai đoạn: tuyển mộ (thu hút ứng viên nộp hồ sơ từ nguồn nội bộ và bên ngoài) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc và ra quyết định tiếp nhận người phù hợp với yêu cầu công việc).

Tác giả phân tích chi tiết ưu nhược điểm của các nguồn tuyển mộ:

• Nguồn nội bộ: Tạo động lực làm việc và cơ hội thăng tiến cho nhân viên hiện tại, tiết kiệm chi phí và rút ngắn thời gian làm quen công việc; tuy nhiên dễ hình thành tâm lý bất mãn ở nhóm ứng viên không trúng tuyển, giới hạn sự đổi mới và dễ dẫn đến xơ cứng trong cung cách làm việc.
• Nguồn bên ngoài: Mang lại sự đa dạng về trình độ, bổ sung góc nhìn mới và cách làm việc sáng tạo; song chi phí tuyển mộ cao, tốn thời gian hòa nhập, có rủi ro về bảo mật thông tin và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý phấn đấu thăng tiến của nhân sự hiện hành.

Quy trình tuyển mộ được chuẩn hóa thành 4 bước (xây dựng chiến lược tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ và các giải pháp thay thế tuyển mộ như hợp đồng phụ, làm thêm giờ, thuê ngoài). Quy trình tuyển chọn được chia thành 9 bước tuần tự: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; sàng lọc đơn xin việc; trắc nghiệm nhân sự; phỏng vấn tuyển chọn; khám sức khỏe; phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp; thẩm tra thông tin; tham quan công việc; và ra quyết định tuyển chọn. Đồng thời, chương 1 trình bày khung lý thuyết về đào tạo hội nhập (gồm hội nhập tổng quát và hội nhập chuyên môn) cùng hệ thống tiêu chí KPI tuyển dụng.

Về cơ sở thực tiễn địa bàn, tác giả nêu số liệu năm 2022: lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của tỉnh Thừa Thiên Huế là 624.812 người; mỗi năm tỉnh bổ sung khoảng 7.000 lao động mới, cộng với khoảng 10.000 người thất nghiệp hoặc có việc làm không thường xuyên. Toàn tỉnh có 6 khu công nghiệp, trong đó ngành dệt may chiếm 70 – 80% kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm cho gần 25.000 người. Tuy vậy, tỷ lệ lao động qua đào tạo trên địa bàn chỉ đạt khoảng 60%, dẫn đến cạnh tranh tuyển dụng gay gắt giữa HUEGATEX với các doanh nghiệp dệt may khác trong tỉnh như Scavi (tuyển gần 370 người), HANEX Huế (tuyển 530 người), Scavi MED (tuyển hơn 300 người), HBI Huế (tuyển 260 người).

Chương 2: Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Chương này tập trung phản ánh thực trạng tổ chức, tình hình nhân sự và quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế:

• Tổng quan doanh nghiệp: Thành lập ngày 26/03/1988, chuyển đổi thành công ty cổ phần từ năm 2005 theo quyết định của Bộ Công nghiệp, HUEGATEX là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Doanh thu hàng năm đạt gần 1.800 tỷ đồng, tỷ lệ xuất khẩu trên 70%. Đến năm 2023, công ty sở hữu cơ sở sản xuất gồm: 1 nhà máy Sợi, 1 nhà máy Dệt – Nhuộm, 5 nhà máy May, 1 xí nghiệp Cơ điện và chi nhánh Quảng Bình.
• Phân tích biến động cơ cấu lao động (2020 – 2022):

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2020 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2021 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động	4.923	100,0	4.939	100,0	4.732	100,0
1. Theo giới tính
- Nam	1.422	28,9	1.536	31,1	1.424	30,1
- Nữ	3.051	71,1	3.403	68,9	3.308	69,9
2. Theo tính chất công việc
- Lao động trực tiếp	4.312	87,6	4.460	90,3	4.316	91,2
- Lao động gián tiếp	610	12,4	479	9,7	416	8,8
3. Theo trình độ chuyên môn
- Đại học	310	6,3	291	5,9	298	6,3
- Cao đẳng, trung cấp	551	11,2	524	10,6	464	9,8
- Sơ cấp	4.062	82,5	4.124	83,5	3.970	83,9

Số liệu cho thấy tổng lao động năm 2021 tăng nhẹ 16 người (+0,3%) so với 2020, nhưng năm 2022 giảm 191 người (-3,87%) xuống còn 4.732 người do doanh nghiệp ứng dụng máy móc tự động hóa và nâng cao năng suất của lao động qua đào tạo. Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 69% – 71%) do tính chất nghề may đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỉ; lao động nam tập trung chủ yếu tại nhà máy sợi, dệt nhuộm, xí nghiệp cơ điện và bảo vệ. Lao động trực tiếp sản xuất tăng dần tỷ trọng từ 87,6% (năm 2020) lên 91,2% (năm 2022), trong khi bộ phận gián tiếp tinh giản từ 12,4% xuống 8,8%. Về trình độ, lao động sơ cấp chiếm trên 82% tổng số, trình độ đại học chỉ dao động từ 5,9% đến 6,3%.

• Thực trạng quy trình và đánh giá KPI tuyển dụng: Công ty duy trì quy trình tuyển dụng gồm lập kế hoạch, thông báo tuyển mộ, thu nhận hồ sơ, kiểm tra thể lực/tay nghề, phỏng vấn, thử việc và ký kết hợp đồng. Kết quả khảo sát 151 cán bộ công nhân viên đối với 4 khâu (tuyển mộ, tuyển chọn, tập sự - bố trí công việc, đào tạo hội nhập) cho thấy người lao động cơ bản hài lòng với tính công khai và thủ tục tuyển dụng.
• Hạn chế phát hiện: Kênh tuyển mộ chưa thực sự đa dạng, chủ yếu vẫn dựa vào mối quan hệ giới thiệu nội bộ và phát tờ rơi truyền thống; bản mô tả công việc chưa chi tiết cho từng công đoạn kỹ thuật; tỷ lệ lao động mới bỏ việc trong giai đoạn tập sự thử việc còn tồn tại do áp lực định mức sản phẩm và thời gian làm quen môi trường xưởng may.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Nhà máy May 2 Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Trên cơ sở định hướng phát triển của HUEGATEX đến năm 2030, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tập trung hoàn thiện công tác tuyển dụng, đặc biệt áp dụng cho Nhà máy May 2:

1. Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình tuyển mộ: Mở rộng ứng dụng công nghệ thông tin trong truyền thông tuyển dụng; thiết lập liên kết hợp tác cung ứng lao động bền vững với các trường dạy nghề, trung tâm giáo dục nghề nghiệp tại địa phương; hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, minh bạch thông tin về chế độ lương thưởng, định mức sản phẩm ngay trong thông báo tuyển mộ.
2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình tuyển chọn: Hoàn thiện hệ thống câu hỏi phỏng vấn theo hướng đánh giá kỹ năng thực hành và mức độ cam kết gắn bó; chuẩn hóa quy trình kiểm tra tay nghề thao tác máy may công nghiệp; nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ tham gia hội đồng phỏng vấn tuyển dụng.
3. Giải pháp đối với công tác tập sự và bố trí công việc: Thiết lập quy trình phân công công việc phù hợp với năng lực kiểm tra đầu vào; áp dụng mô hình kèm cặp tay nghề trực tiếp giữa công nhân bậc cao và nhân viên tập sự; theo dõi sát sao tâm lý và năng suất của lao động mới trong tháng đầu thử việc.
4. Giải pháp đối với quá trình đào tạo và hội nhập: Xây dựng chương trình hội nhập tổng quát bài bản nhằm phổ biến văn hóa doanh nghiệp, nội quy lao động, quy định an toàn vệ sinh lao động; thiết kế lộ trình đào tạo chuyên môn bổ sung kỹ thuật may công nghiệp ngay tại chuyền may.
5. Các giải pháp hỗ trợ khác: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải thiện điều kiện môi trường làm việc tại xưởng may (thông gió, chống bụi, ánh sáng) và duy trì bữa ăn ca đảm bảo dinh dưỡng để gia tăng tỷ lệ giữ chân nhân sự trúng tuyển.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đưa ra các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên việc đối chiếu số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và dữ liệu sơ cấp khảo sát tháng 12/2023:

• Dữ liệu thực trạng nguồn nhân lực: Cung cấp bức tranh nhân sự hoàn chỉnh của Công ty Cổ phần Dệt May Huế với quy mô từ 4.923 người (2020) xuống 4.732 người (2022). Làm rõ đặc thù ngành dệt may thâm dụng lao động nữ (3.308 nữ, chiếm 69,9% năm 2022), lao động trực tiếp chiếm 91,2% (4.316 người) và phần lớn có trình độ sơ cấp (3.970 người, chiếm 83,9%).
• Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng: Xác định quy trình tuyển dụng của công ty vận hành tương đối ổn định, đáp ứng được nhu cầu bổ sung nhân sự cho dây chuyền sản xuất dệt may. Thống kê mô tả từ 151 phiếu điều tra ghi nhận 4 nhân tố thành phần (tuyển mộ, tuyển chọn, tập sự/bố trí công việc, đào tạo hội nhập) đều đạt mức đánh giá hài lòng khá từ phía người lao động.
• Đề xuất giải pháp mang tính ứng dụng: Tác giả xây dựng các đề xuất cải tiến bám sát từng bước trong quy trình tuyển dụng thực tế của doanh nghiệp, tập trung tháo gỡ điểm nghẽn thiếu hụt lao động may tại Nhà máy May 2 bằng cách kết hợp giữa mở rộng kênh thu hút ứng viên và tối ưu hóa khâu đào tạo kèm cặp trong giai đoạn tập sự.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Điểm đóng góp của khóa luận là việc kết hợp khung phân tích lý luận chuỗi giá trị nhân sự với việc lượng hóa các chỉ số KPI tuyển dụng (theo David Parmenter) vào một doanh nghiệp dệt may cụ thể tại khu vực miền Trung, thay vì chỉ mô tả quy trình mang tính định tính thuần túy.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện được tác giả chỉ rõ:

• Về phạm vi khảo sát sơ cấp: Do hạn chế về thời gian thực tập (khoảng 3 tháng, từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024) và quy mô nhân sự của công ty quá lớn (gần 5.000 người), nghiên cứu không thể khảo sát toàn bộ tổng thể. Dung lượng mẫu thực tế xử lý được là 151 phiếu hợp lệ, việc chọn mẫu ngẫu nhiên có thể chưa bao quát hết đặc thù công việc của tất cả các nhà máy thành viên.
• Về phạm vi phân tích chuyên sâu: Nội dung đề xuất giải pháp của đề tài chủ yếu tập trung định hướng cho Nhà máy May 2, chưa đi sâu giải quyết triệt để bài toán tuyển dụng kỹ thuật cao tại khối Nhà máy Sợi, Nhà máy Dệt – Nhuộm hay Xí nghiệp Cơ điện.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng dung lượng mẫu khảo sát cho từng khối nhà máy độc lập; ứng dụng các kỹ thuật phân tích định lượng nâng cao (như kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến) để đo lường mức độ tác động cụ thể của từng khâu tuyển dụng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo học thuật và thực tiễn cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tài liệu là tài liệu tham khảo cho việc xây dựng khung khóa luận tốt nghiệp về mảng tuyển dụng; cung cấp phương pháp tiếp cận mô hình chuỗi giá trị nhân sự kết hợp chỉ số KPI tuyển dụng của David Parmenter.
• Người làm nghiên cứu về doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động: Bản khóa luận cung cấp hệ thống số liệu thực tế về cơ cấu lao động ngành dệt may miền Trung giai đoạn 2020 – 2022 (tỷ lệ giới tính, cơ cấu trực tiếp/gián tiếp, trình độ chuyên môn).
• Bộ phận quản trị nhân sự tại các nhà máy may công nghiệp: Bộ câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên về 4 giai đoạn tuyển dụng (tuyển mộ, tuyển chọn, tập sự, hội nhập) và quy trình tổ chức bộ máy nhân sự của HUEGATEX có thể được kế thừa để ứng dụng vào công tác đánh giá chất lượng tuyển dụng định kỳ tại doanh nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để làm cơ sở đánh giá công tác tuyển dụng?
Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận của mô hình chuỗi giá trị nhân sự (dựa theo công trình của Paauwe và Richardson, 1997), hệ thống các chỉ số KPI đo lường hiệu quả tuyển dụng của David Parmenter (2007) và mô hình nội dung đào tạo hội nhập của Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 nhân tố: Công tác tuyển mộ, Công tác tuyển chọn, Tập sự và bố trí công việc, Đào tạo hội nhập.

2. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài là bao nhiêu và được xử lý bằng công cụ nào?
Tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát ngẫu nhiên cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế vào tháng 12 năm 2023. Sau khi sàng lọc các phiếu không hợp lệ, số lượng bảng hỏi thu được đưa vào phân tích là 151 phiếu. Dữ liệu được mã hóa theo thang đo Likert 5 bậc và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và SPSS 20.

3. Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế biến động như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Tổng số lao động của công ty là 4.923 người (năm 2020), tăng nhẹ lên 4.939 người (năm 2021) và giảm xuống 4.732 người (năm 2022). Cơ cấu mang đặc thù rõ nét của ngành dệt may: lao động nữ chiếm tỷ lệ 68,9% – 71,1%; lao động trực tiếp chiếm 87,6% – 91,2%; và lao động có trình độ sơ cấp chiếm từ 82,5% đến 83,9%.

4. Vì sao số lượng lao động của HUEGATEX năm 2022 lại giảm 191 người so với năm 2021?
Theo phân tích của tác giả trong văn bản, số lượng lao động năm 2022 giảm là do nhà máy đẩy mạnh ứng dụng các trang thiết bị máy móc hiện đại vào dây chuyền sản xuất, đồng thời tỷ lệ lao động qua đào tạo có tay nghề cao tăng lên, giúp tối ưu hóa định biên nhân sự mà vẫn đảm bảo sản lượng sản phẩm theo kế hoạch.

5. Khóa luận tập trung đề xuất giải pháp cho đơn vị thành viên nào của công ty?
Mặc dù số liệu thực trạng được thu thập trên quy mô toàn Công ty Cổ phần Dệt May Huế, hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Chương 3 được tác giả định hướng trọng tâm áp dụng cho Nhà máy May 2.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Yến Phai đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2020 – 2022. Dựa trên việc phân tích số liệu thứ cấp nội bộ kết hợp xử lý thống kê 151 phiếu khảo sát ý kiến người lao động, công trình đã làm rõ đặc điểm cơ cấu nhân sự thâm dụng lao động phổ thông và quy trình tuyển chọn hiện hành của doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 tập trung vào 4 khâu tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí tập sự và đào tạo hội nhập, mang lại giá trị thực tiễn đối với công tác tổ chức lao động tại Nhà máy May 2 nói riêng và các đơn vị sản xuất dệt may nói chung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Chương 2: Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. - Phần 3: Kết luận và kiến nghị.

6 PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ CỦA VẤ ĐỀ TUYỂ DỤ G HÂ LỰC 1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực 1. Các tài liệu nghiên cứu khoa học liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự. Thực trạng nghiên cứu về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đang là đề tài nhận được nhiều sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu, các thạc sĩ tiến sĩ từ các trường Đại học.

Để thuận tiện cho việc nghiên cứu đề tài của bản thân, tôi đã tìm hiểu các đề tài nghiên cứu sau: ThS. TRẦ HỮU HÀO (Trường Đại học Kinh tế Hà ội) với đề tài: “ Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần In Hồng Hà”. N ghiên cứu nhằm phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty In Hồng Hà và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty. PHẠM THN LIÊ HƯƠ G (Trường Đại học Lao động – Xã hội) với đề tài nghiên cứu: “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần May N am Định”.

N ghiên cứu nhằm phân tích tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May N am Định và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khái niệm về Quản trị nhân lực được định nghĩa với nhiều góc độ khác nhau bởi lẽ mỗi định nghĩa là một góc nhìn của mỗi nhà Quản trị nhân lực. Tuy nhiên, chúng vẫn thể hiện được cho người đọc hiểu thế nào là Quản trị nhân lực.

Sau đây là một số khái niệm về Quản trị nhân lực: Theo giáo trình “N guồn nhân lực” của N hà xuất bản Lao động xã hội [5]: “N guồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”. Theo giáo trình “N guồn nhân lực” của PGS. N guyễn Tiệp [5]: “N guồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. N guồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vũng lãnh thổ, địa phương và nó khác với các nguồn lực khác ở chỗ nguồn lực con người với hoạt 7 động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội”.

Phạm Minh Hạc: “N guồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó” [6]. Theo Giáo trình N guồn nhân lực của PGS. N guyễn Tiệp: “Đứng theo góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực của một quốc gia thì nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì “N guồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [5]. Từ những khái niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa.

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, đồng thời đóng góp vào nguồn lực chung cho sự phát triển. Do đó, nghĩa rộng của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư, tất cả những người có khả năng phát triển bình thường. N gược lại, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực chủ yếu đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội. Trong nghĩa này, nguồn nhân lực bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào quá trình lao động.

N ó không chỉ giới hạn ở khía cạnh độ tuổi mà còn bao hàm các yếu tố liên quan đến thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động, tất cả đều được huy động để đóng góp vào quá trình lao động và phát triển của xã hội. Các nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực 1. Khái niệm về các vấn đề về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. quá trình tuyển dụng gồm hai quá trình, đó là tuyển mộ và tuyển chọn.

Các yếu tố đối với tuyển dụng nhân lực. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải xuất bản N XB thống kê 2008 có định nghĩa như sau: “Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp” [7]. Tuyển dụng nhân sự có thể được mô tả là một hoạt động chiến lược của tổ chức, nhằm mục đích tìm kiếm và lựa chọn những cá nhân có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc và sẵn lòng gia nhập tổ chức. 8 Quá trình tuyển dụng hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đội ngũ nhân sự với kỹ năng, năng lực, và tâm huyết phù hợp với hướng phát triển của tổ chức trong tương lai.

Chính vì vậy, tuyển dụng nhân sự không chỉ là một bước quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự mà còn là một yếu tố chủ chốt trong chiến lược kinh doanh của tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau để tham gia quá trình đăng ký và ứng tuyển vào tổ chức. Trước khi quyết định tiến hành tuyển mộ, việc xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức là quan trọng, đồng thời cần phải tối ưu hóa bộ phận nhân sự để tránh tình trạng dư thừa và giảm thời gian cũng như chi phí. Quá trình tuyển mộ chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm uy tín và thương hiệu của tổ chức, văn hóa và môi trường làm việc, phương pháp quản lý và tổ chức, chính sách về lương bổng và đãi ngộ, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến và ngành nghề lĩnh vực kinh doanh.

Điều này giúp xây dựng một quá trình tuyển mộ hiệu quả và phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức. Tuyển chọn là quá trình chọn ra những người phù hợp với các yêu cầu công việc cụ thể. Các bước trong quá trình này bao gồm việc thu thập hồ sơ ứng viên, thực hiện nghiên cứu, thực hiện sàng lọc, thông báo về việc phỏng vấn, tiến hành cuộc phỏng vấn, và đưa ra quyết định chọn lựa. Quá trình tuyển chọn thường bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, như quy định tuyển chọn của tổ chức hoặc doanh nghiệp, quan điểm chủ quan của người tuyển dụng, yêu cầu công việc cụ thể, và khả năng xử lý tình huống của ứng viên.

Các yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2013) [8]: Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quan trọng đặc biệt trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần phải đặt ra yêu cầu tuyểnn dụng phù hợp, cụ thể: - Tuyển dụng phải được chặt chẽ liên kết với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này nên được thực hiện một cách cNn thận, chỉ khi cần thiết và trong các trường hợp quan trọng. Điều này giúp đảm bảo rằng tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào thời điểm phù hợp, nhằm hạn chế khả năng xảy ra những sai sót đáng tiếc.

- Tuyển được những cá nhân có sức khỏe tốt, có khả năng làm việc lâu dài, và có thể hoàn thành công việc hàng ngày một cách hiệu quả. Điều này đảm bảo rằng nhân sự mới có thể đóng góp ổn định và bền vững cho hoạt động của tổ chức. 9 - Quan trọng nhất là tìm kiếm và tuyển dụng những người thực sự phù hợp với yêu cầu cụ thể của công việc. Điều này đảm bảo rằng đội ngũ lao động có đủ kỹ năng và năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời đạt được hiệu suất làm việc cao nhất.

- N goài ra, tuyển dụng cũng cần hướng đến việc chọn người lao động có kỷ luật cao, trung thực, và có cam kết gắn bó lâu dài với công việc của doanh nghiệp. Điều này giúp duy trì sự ổn định và tính liên tục trong đội ngũ lao động, đồng thời tăng cường mối quan hệ công việc dài hạn. Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS N guyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm [9]: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố trong và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

a) hóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp: Thứ nhất, vị thế của tổ chức trên thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình tuyển dụng. N gười lao động, khi tìm kiếm cơ hội việc làm, thường có ưu tiên đối với những doanh nghiệp có uy tín và lịch sử hoạt động lâu dài. Do đó, mức độ uy tín, danh tiếng và vị thế của tổ chức trên thị trường sẽ tác động đến khả năng thu hút lao động. Thứ hai, chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm chính sách đào tạo, phát triển, thăng tiến, bảo hiểm xã hội, lương thưởng, đều đặc biệt quan trọng trong quá trình tuyển dụng.

Sự phù hợp của các chính sách này có thể giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân sự, đồng thời tạo niềm tin, cam kết lâu dài từ phía nhân viên đối với tổ chức. Thứ ba, khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong quá trình tuyển dụng, vì quá trình này đòi hỏi đầu tư lớn về chi phí và thời gian.