Thực Trạng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Tư Vấn Bất Động Sản Việt Anh

Tổng hợp kiến thức Phân Tích Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Tư Vấn Bất Động Sản Việt Anh, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: TS. Lâm Thùy Dương
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thực Trạng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Của Công Ty TNHH Tư Vấn Bất Động Sản Việt Anh
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa đề tài
• 0.6. Kết cấu báo cáo
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số vấn đề cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
• 1.2. Các vấn đề cơ bản về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• 1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng
• 1.2.3. Nội dung của công tác tuyển dụng
• 1.2.4. Vấn đề đánh giá công tác tuyển dụng của doanh nghiệp
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN BẤT ĐỘNG SẢN VIỆT ANH
• 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và nội dung hoạt động của công ty
• 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.5. Những đặc điểm của công ty
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh
• 2.2.1. Tình hình nhân lực của công ty
• 2.2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty
• 2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
• 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh
• 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng bên trong
• 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng bên trong
• 2.4. Đánh giá chung
• 2.4.1. Thành tựu đạt được
• 2.4.2. Những tồn tại, hạn chế
• 2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN BẤT ĐỘNG SẢN VIỆT ANH
• 3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp
• 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty
• 3.1.2. Căn cứ vào các nguyên nhân của thành tựu, yếu kém
• 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng
• 3.2.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng
• 3.2.2. Đa dạng nguồn tuyển dụng
• 3.2.3. Cải thiện chế độ đãi ngộ và các hoạt động văn hóa chung của công ty để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng bộ phận tuyển dụng nhân lực của công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò chủ chốt, việc xây dựng một quy trình tuyển dụng hiệu quả là rất cần thiết. Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh đã nhận thức được tầm quan trọng này, tuy nhiên, quy trình hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế. Việc phân tích quy trình tuyển dụng hiện tại sẽ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và yếu, từ đó có thể cải thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng.

1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Chiến lược nhân sự của một công ty không thể thiếu đi yếu tố tuyển dụng. Theo nhiều nghiên cứu, một quy trình tuyển dụng hiệu quả không chỉ giúp công ty tìm được nhân lực chất lượng mà còn tiết kiệm thời gian và chi phí. Đánh giá ứng viên là một phần quan trọng trong quy trình này, giúp xác định xem ứng viên có phù hợp với văn hóa và mục tiêu của công ty hay không.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh. Các yếu tố bên trong như cơ cấu tổ chức, chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp có thể tạo ra những rào cản hoặc thuận lợi cho việc tuyển dụng. Bên cạnh đó, các yếu tố bên ngoài như tình hình thị trường lao động cũng ảnh hưởng lớn đến khả năng thu hút ứng viên. Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty điều chỉnh chiến lược tuyển dụng cho phù hợp.

II. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh

Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Mặc dù công ty đã có những nỗ lực trong việc thu hút nhân lực, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong quy trình tuyển dụng. Việc đánh giá ứng viên chưa được thực hiện một cách hệ thống, dẫn đến việc lựa chọn không chính xác. Hơn nữa, công ty cũng chưa khai thác triệt để các nguồn tuyển dụng bên ngoài, điều này làm giảm khả năng tiếp cận với những ứng viên tiềm năng.

2.1 Tình hình nhân lực của công ty

Tình hình nhân lực tại công ty hiện tại cho thấy sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng. Nhiều vị trí quan trọng vẫn chưa được lấp đầy, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Việc quản lý nhân sự cũng chưa được thực hiện một cách đồng bộ, dẫn đến tình trạng nhân viên không được phát huy hết khả năng của mình. Công ty cần có những biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình này.

2.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động

Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại công ty cho thấy nhiều vấn đề cần khắc phục. Mặc dù công ty đã có những thành tựu nhất định, nhưng hiệu suất làm việc của nhân viên vẫn chưa đạt yêu cầu. Việc phát triển nguồn nhân lực cần được chú trọng hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng

Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh, cần xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản và chuyên nghiệp. Việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, cải thiện chế độ đãi ngộ và nâng cao chất lượng bộ phận tuyển dụng là những giải pháp cần thiết. Hơn nữa, công ty cũng cần chú trọng đến việc đánh giá ứng viên một cách khoa học, từ đó lựa chọn được những nhân sự phù hợp nhất.

3.1 Xây dựng quy trình tuyển dụng

Xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn. Quy trình này cần bao gồm các bước từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đến việc đánh giá ứng viên và lựa chọn. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào.

3.2 Đa dạng nguồn tuyển dụng

Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Công ty nên khai thác các kênh tuyển dụng khác nhau như mạng xã hội, các trang web việc làm, và các sự kiện tuyển dụng. Điều này sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng hơn, từ đó nâng cao khả năng lựa chọn nhân sự phù hợp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ba yếu tố cơ bản cấu thành bao gồm lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động; trong đó yếu tố lao động luôn giữ vị trí quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Đặc thù của thị trường bất động sản tại Việt Nam, đặc biệt là khu vực Hà Nội, ghi nhận sự phát triển nhanh chóng về số lượng giao dịch và giá cả. Số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê cho thấy tỷ lệ giao dịch bất động sản thực hiện thông qua môi giới chiếm tới 80% tổng số giao dịch trên phạm vi toàn quốc. Do đó, nhân lực môi giới trở thành nguồn lực nòng cốt, quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và doanh thu của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bất động sản.

Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh là đơn vị hoạt động chuyên sâu trong phân khúc bất động sản thổ cư. Mặc dù ban lãnh đạo công ty đã dành sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự nhằm mở rộng quy mô kinh doanh, nhưng các phương thức thực hiện trên thực tế vẫn bộc lộ nhiều bất cập, chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng. Để giải quyết vấn đề thực tiễn này, đề tài "Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh" được thực hiện nhằm hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp.

Khóa luận xác định rõ các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
2. Vận dụng lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh giai đoạn 2018 - 2020.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động, quy trình và chính sách liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh (tập trung tại các bộ phận chức năng gồm Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Kinh doanh Thái Dương).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu phục vụ đánh giá thực trạng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng

Khóa luận tiếp cận vấn đề tuyển dụng nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại được tổng hợp từ các học giả trong và ngoài nước:

• Khái niệm nhân lực: Tác giả phân tích theo hai tầng nghĩa. Theo nghĩa hẹp, nhân lực là nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực (dẫn theo TS. Huỳnh Thị Thu Sương). Theo nghĩa rộng, nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động của tổ chức tham gia quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra giá trị thặng dư và lợi nhuận.
• Khái niệm quản trị nhân lực: Được tổng hợp qua quan điểm của Viện Nhân lực và Phát triển Anh quốc (CIPD), Mathis & Jackson, Gary Dessler, Leslie W. Rue và John Storey. Quản trị nhân lực được xác định là hệ thống các chính sách, hoạt động quản lý nhân sự nội bộ nhằm thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Chức năng quản trị nhân lực: Vận dụng phân loại của TS. Mai Thanh Lan gồm 3 nhóm chức năng: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo - phát triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực (bao gồm đánh giá hiệu quả lao động qua KPI).
• Mô hình quản trị nhân lực: Giới thiệu 6 mô hình quản trị gồm: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân văn và mô hình khoa học hành vi.
• Bản chất của tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng bao gồm hai quá trình liên hoàn là tuyển mộ (thu hút ứng viên tiềm năng) và tuyển chọn (đánh giá, lựa chọn người phù hợp dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc) theo quan điểm của TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Vũ Thị Thùy Dương.
• Nguyên tắc tuyển dụng: Vận dụng 5 nguyên tắc của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (tuyển theo nhu cầu thực tiễn; khách quan - công bằng; công khai - minh bạch; thông tin chính xác - rõ ràng; phù hợp với mục tiêu, văn hóa và tài chính doanh nghiệp).
• Phương pháp trắc nghiệm nhân sự: Phân loại 4 nhóm trắc nghiệm gồm: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm tính trung thực.

Tiêu chí phân tích	Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức	Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức
Đối tượng tuyển mộ	Cán bộ, công nhân viên hiện có trong tổ chức; đề bạt hoặc thuyên chuyển vị trí.	Người lao động ngoài xã hội, sinh viên tốt nghiệp, lao động từ đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm	- Tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng. - Người lao động nhanh chóng hòa nhập công việc. - Tạo động lực thăng tiến, tăng độ gắn kết. - Giảm thiểu rủi ro đánh giá sai năng lực.	- Nguồn ứng viên dồi dào, đa dạng về trình độ. - Mang lại phương pháp làm việc mới, tránh lối mòn. - Tiếp thu kinh nghiệm từ các tổ chức đối thủ. - Dễ đào tạo theo nội quy, quy chuẩn mới.
Hạn chế	- Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên mới. - Thiếu tính đột phá, sáng tạo do quen nếp cũ. - Nguy cơ gây chia rẽ, mâu thuẫn nội bộ khi đề bạt.	- Tốn kém chi phí, thời gian và công sức tuyển dụng. - Mất thời gian đào tạo hội nhập và làm quen việc. - Giảm động lực phấn đấu của nhân viên nội bộ. - Nguy cơ ứng viên không phù hợp hoặc lòng trung thành thấp.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thực tế:

• Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp các cán bộ, chuyên viên phụ trách công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự thông qua phiếu câu hỏi chuẩn bị trước.
• Phương pháp quan sát: Ghi nhận thực tế quy trình tác nghiệp, phương thức đăng tuyển, tiếp nhận và phỏng vấn ứng viên tại Phòng Hành chính nhân sự trong thời gian thực tập.
• Phương pháp phân tích tài liệu: Xử lý, tổng hợp các báo cáo nội bộ, hồ sơ nhân sự, bảng biểu thống kê về lao động và chi phí tuyển dụng do công ty cung cấp.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu giữa khung lý thuyết chuẩn tắc với thực tiễn triển khai tại công ty để phát hiện các điểm sai lệch, ưu điểm và hạn chế.

Nguồn dữ liệu

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn cán bộ nhân sự và nhân viên kinh doanh bằng bảng hỏi khảo sát.
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo định kỳ, hồ sơ tuyển dụng, tài liệu nhân sự tại Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kinh doanh Thái Dương của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh, kết hợp cùng các giáo trình chuyên ngành và tạp chí kinh tế.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện cho đề tài:

• Trình bày các khái niệm cơ bản về nhân lực, quản trị nhân lực, vai trò và 3 nhóm chức năng cốt lõi của quản trị nhân lực trong tổ chức kinh tế.
• Phân định rõ hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn, chỉ rõ mối quan hệ tương hỗ: chất lượng tuyển mộ quyết định quy mô và chất lượng của khâu tuyển chọn.
• Hệ thống hóa quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 3 giai đoạn: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng (xác định nhu cầu, người thực hiện, nguồn, phương pháp, địa điểm, thời gian, chi phí, thành lập hội đồng tuyển dụng); Tổ chức thực hiện tuyển dụng (thu hút ứng viên, xây dựng tiêu chí, các bước đánh giá từ tiếp đón, sàng lọc hồ sơ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn đến ra quyết định và xác minh); Hoàn tất và đánh giá tuyển dụng (thông báo nhận việc, thử việc, ký hợp đồng, hội nhập tổng quan và hội nhập chuyên môn).
• Phân tích hệ thống nhân tố ảnh hưởng: nhóm nhân tố bên trong (uy tín doanh nghiệp, kế hoạch hóa nhân lực, công tác chuẩn bị, chính sách tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp) và nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, khung pháp lý lao động, cung - cầu thị trường lao động, cạnh tranh tuyển dụng, xu hướng kinh tế và khoa học kỹ thuật).

Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị và tuyển dụng tại doanh nghiệp:

• Tổng quan doanh nghiệp: Giới thiệu lịch sử hình thành, chức năng tư vấn môi giới bất động sản thổ cư, sứ mệnh, tầm nhìn, cơ cấu tổ chức bộ máy và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty.
• Thực trạng nguồn nhân lực và sử dụng lao động (2018 - 2020):
  • Đánh giá cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (Bảng 2.1) và theo giới tính năm 2020 (Bảng 2.2).
  • Phân tích chỉ tiêu năng suất lao động bình quân qua các năm (Bảng 2.3) để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
• Thực trạng triển khai công tác tuyển dụng:
  • Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng thực tế của các phòng ban giai đoạn 2018 - 2020 (Bảng 2.4).
  • Đánh giá kết quả tuyển dụng đạt được so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra (Bảng 2.5).
  • Thống kê các nguồn tuyển dụng được áp dụng cho từng vị trí chức danh công việc (Bảng 2.6) và phân tích quy trình tuyển dụng thực tế (Hình 2.3).
• Đánh giá tổng hợp:
  • Thành tựu: Kịp thời bổ sung số lượng nhân viên kinh doanh phục vụ các chiến dịch bán hàng; duy trì được hoạt động của các phòng kinh doanh chủ lực.
  • Hạn chế: Kế hoạch tuyển dụng mang tính thụ động; kênh tuyển dụng đơn điệu (chủ yếu dựa vào đăng tin mạng xã hội và giới thiệu nội bộ); thiếu bản mô tả công việc chuẩn hóa; chưa áp dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm năng lực; tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sau thử việc còn cao.
  • Nguyên nhân: Bộ phận nhân sự chưa được chuyên môn hóa cao; ngân sách dành cho tuyển dụng và đào tạo còn hạn chế; chế độ đãi ngộ ban đầu chưa đủ sức cạnh tranh với các sàn giao dịch lớn trên địa bàn Hà Nội.

Ký hiệu bảng trong khóa luận	Nội dung chỉ tiêu phản ánh	Giai đoạn/Thời điểm dữ liệu
Bảng 2.1	Số lượng nhân viên phân theo trình độ học vấn	Giai đoạn 2018 - 2020
Bảng 2.2	Số lượng nhân viên phân theo cơ cấu giới tính	Năm 2020
Bảng 2.3	Năng suất lao động bình quân của nhân sự	Giai đoạn 2018 - 2020
Bảng 2.4	Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của các phòng ban	Giai đoạn 2018 - 2020
Bảng 2.5	Kết quả thực hiện tuyển dụng nhân sự	Giai đoạn 2018 - 2020
Bảng 2.6	Phân loại nguồn tuyển dụng theo từng vị trí công việc	Giai đoạn 2018 - 2020

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh

Dựa trên phân tích thực trạng và nguyên nhân, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Xây dựng và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng: Hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý nhân sự, ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí (đặc biệt là nhân viên kinh doanh bất động sản thổ cư); thiết lập thang điểm đánh giá phỏng vấn và bổ sung bước kiểm tra trắc nghiệm tính cách, kỹ năng giao tiếp.
2. Đa dạng hóa nguồn và kênh tuyển dụng: Mở rộng tiếp cận các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn Hà Nội; tham gia ngày hội việc làm; triển khai chương trình tiếp nhận sinh viên thực tập có định hướng; khai thác hiệu quả các website tuyển dụng chuyên nghiệp bên cạnh mạng xã hội.
3. Cải thiện chế độ đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Điều chỉnh cơ cấu thu nhập kết hợp giữa lương cứng, tỷ lệ hoa hồng bán hàng minh bạch và thưởng theo hiệu suất (KPI); hoàn thiện chính sách phúc lợi, bảo hiểm; tổ chức các hoạt động nội bộ nhằm tăng tính gắn kết và giữ chân nhân sự chất lượng cao.
4. Nâng cao chất lượng bộ phận tuyển dụng nhân lực: Đào tạo nâng cao kỹ năng phỏng vấn, đánh giá tâm lý ứng viên cho cán bộ nhân sự; trang bị kiến thức chuyên sâu về thị trường bất động sản cho người làm công tác tuyển dụng.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa lý luận: Khóa luận làm sáng tỏ các khái niệm, quy trình và phương pháp đánh giá tuyển dụng nhân lực, đặc biệt nhấn mạnh tính chất đặc thù của việc tuyển mộ nhân sự kinh doanh trong ngành dịch vụ môi giới bất động sản.
• Làm rõ thực trạng tại doanh nghiệp: Phản ánh bức tranh toàn diện về công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh trong 3 năm liên tiếp (2018 - 2020), chỉ rõ sự chênh lệch giữa nhu cầu tuyển dụng và kết quả thực tế qua hệ thống bảng biểu thống kê (Bảng 2.1 đến Bảng 2.6).
• Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đưa ra 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, gắn liền với điều kiện tài chính và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ trong lĩnh vực bất động sản.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi khảo sát số liệu thực tế chỉ giới hạn trong giai đoạn 2018 - 2020 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh), chưa thực hiện so sánh đối chuẩn với các doanh nghiệp cùng quy mô trong ngành.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của biến động thị trường bất động sản giai đoạn sau năm 2020 đến chính sách tuyển dụng; phân tích sâu hơn mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng đầu vào với tỷ lệ biến động nhân sự (turnover rate) và hiệu quả kinh doanh của các sàn phân phối bất động sản.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo về cấu trúc đề tài khóa luận thực tập doanh nghiệp, cách lập luận từ khung lý thuyết đến bảng biểu phân tích thực trạng tuyển dụng.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp môi giới bất động sản: Vận dụng các mẫu tiêu chí đánh giá, quy trình tổ chức tuyển dụng và phương thức đa dạng hóa nguồn ứng viên phù hợp với đặc thù nhân viên kinh doanh bất động sản.
• Các nhà nghiên cứu về thị trường lao động ngành dịch vụ: Tham khảo dữ liệu về nguồn tuyển dụng và đặc điểm sử dụng lao động ngành bất động sản tại thị trường Hà Nội.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ giao dịch bất động sản qua môi giới tại Việt Nam được tác giả trích dẫn là bao nhiêu?

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê được trích dẫn trong phần Mở đầu của khóa luận, tỷ lệ giao dịch bất động sản thông qua môi giới chiếm tới 80% tổng số giao dịch bất động sản trên toàn quốc.

2. Khung lý thuyết của khóa luận phân loại các bài trắc nghiệm nhân sự thành những dạng nào?

Tác giả phân chia trắc nghiệm nhân sự thành 4 loại cơ bản: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực.

3. Tác giả sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu cụ thể nào để nghiên cứu công ty?

Khóa luận sử dụng 4 phương pháp chính gồm: phương pháp phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân sự qua bảng hỏi, phương pháp quan sát thực tế quy trình làm việc, phương pháp phân tích tài liệu/hồ sơ nội bộ từ Phòng Hành chính nhân sự, và phương pháp so sánh đối chiếu giữa lý thuyết với thực tiễn.

4. Giai đoạn thu thập số liệu thực trạng của khóa luận là thời gian nào?

Số liệu thống kê về nhân sự, nhu cầu tuyển dụng và kết quả tuyển dụng của Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2018 đến năm 2020.

5. Những nhóm giải pháp trọng tâm nào được đề xuất cho Công ty Bất động sản Việt Anh?

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp gồm: xây dựng và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng; đa dạng hóa nguồn tuyển dụng; cải thiện chế độ đãi ngộ kết hợp xây dựng văn hóa công ty; nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn Bất động sản Việt Anh giai đoạn 2018 - 2020 trên cơ sở vận dụng các lý thuyết quản trị nhân sự chuẩn mực. Nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm mạnh cũng như các điểm nghẽn trong khâu lập kế hoạch, lựa chọn nguồn tuyển và quy trình đánh giá ứng viên tại doanh nghiệp bất động sản thổ cư. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, cung cấp cơ sở cụ thể giúp ban lãnh đạo công ty hoàn thiện chất lượng tuyển dụng đầu vào và ổn định lực lượng lao động kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số vấn đề cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực 1.1 Khái niệm nhân lực Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và gần như nó đã bị khai thác tới mức cạn kiệt.

Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người là vô biên và nó còn hết sức mới mẻ, chưa có dấu hiệu cạn kiệt, vì vậy trí lực là một kho tàng bí ẩn cần được khám phá của mỗi con người. Theo như TS. Huỳnh Thị Thu Sương [1] trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn nhân lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động thì phải thông qua bộ óc của họ.

Trí lực ngày càng đóng vai trò quan trọng và quyết định sự phát triển của nguồn nhân lực, nhưng trí lực nó chỉ phát huy được lợi thế về sức mạnh của mình khi có nền thể lực khỏe mạnh. Chính vì vậy, chăm sóc sức khỏe cũng cần được coi trọng để nâng cao tối đa chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy tiềm năng của con người. 6 Luan van Theo nghĩa rộng: Ở tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do vậy có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Thuật ngữ “ Nhân lực” hay “ Nguồn nhân lực” đã không còn quá mới mẻ ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, hai thuật ngữ này đã trở nên rất phổ biến chính là nhờ vai trò quan trọng của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói riêng về lĩnh vực kinh tế, ta không thể tạo ra được lợi nhuận, hay đưa công ty ngày càng phát triển nếu như hệ thống nhân lực không đảm bảo chất lượng, không theo kịp đồng bộ với máy móc, khoa học kỹ thuật – đây được coi như là quy luật tất yếu của nền kinh tế. Như vậy, có thể hiểu nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng của con người về trí lực và thể lực và các khả năng này được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất để tạo ra thặng dư và lợi nhuận.

Hay nói cách khác, nó chính là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tổ sản xuất của một tổ chức và doanh nghiệp. Thêm nữa, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao hàm cả những phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của người lao động đối với tổ chức và doanh nghiệp. Ngày nay, các yếu tố về phẩm chất đạo đức, nhân cách của con người cũng là một yếu tố mang lại lợi thế của nguồn nhân lực ngoài hai yếu tố trí lực và thể lực. Bởi lẽ, việc phát triển nhân cách, đạo đức đem lại cho con người khả năng thực đầy đủ chức năng xã hội, cũng như nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong các hoạt động xã hội thực tiễn.2 Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực được nhìn dưới nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên gần như chưa có một định nghĩa nào có thể thể hiện mọi khía cạnh, đầy đủ vì đây là một thuật ngữ khá phức tạp, các định nghĩa thường mang tính chất bổ sung cho nhau.

7 Luan van Theo như Viện nhân lực và phát triển Anh quốc (CIPD) [13] – Chartered Institute of Personnel and Development, họ cho rằng quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp những lề thói, những tập quán chuyên nghiệp trong quản trị con người. Theo Mathis & Jackson [9], quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Dessler [10], quản trị nhân lực là những chính sách và hoạt động liên quan đến phương diện “con người” hay nguồn nhân lực của một vị trí quản trị, bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và thưởng. Rue [11], quản trị nhân lực cũng bao gồm những hoạt động thiết kế để cung cấp và điều phối nguồn nhân lực.Storey [12], Quản trị nguồn nhân lực là một phương pháp quản trị nhân lực để đạt lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược triển khai một lực lượng lao động có năng lực và gắn bó, bằng cách kết hợp văn hóa tổ chức và nhân sự.

Các khái niệm được đề cập bên trên đều thống nhất: Quản trị nhân lực là các công tác quản lý nhân viên, nhân sự trong phạm vi nội bộ của cổ chức, công ty. Quản trị nhân sự bao gồm thu hút nhân sự, lựa chọn nhân sự sao cho phù hợp với văn hóa của tổ chức, cách đối xửa của tổ chức với người lao động, đánh giá và phát triển lực lượng lao động, và giữ gìn lực lượng lao động đó.Chức năng, vai trò nội dung của quản trị nhân lực của một doanh nghiệp  Chức năng của quản trị nhân lực với doanh nghiệp 8 Luan van Các hoạt động liên quan đến QTNL rất đa dạng. Tuy nhiên, Theo TS. Mai Thanh Lan [3] có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu, gồm: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo, phát triển và nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng.Bộ phận nhân sự sẽ phải thực hiện các biện pháp để thu hút được ứng viên nộp hồ sơ và tới phỏng vấn các vị trí làm việc trong doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị. Việc đào tạo nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Tùy thuộc vào vị trí đảm nhận mà bộ phận thực hiện quản trị nhân sự sẽ có những hình thức và nội dung khác nhau để đào tạo nên các nhân viên phù hợp với vị trí đó.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng duy trì gồm có: chức năng động viên (thúc đẩy), duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất (trả công 9 Luan van lao động). Bộ phận quản trị nhân lực sẽ tiến hành chấm công, tính lương, tính tiền thưởng và quản lý các chế độ phúc lợi của người lao động.

Bên cạnh những chức năng cơ bản như trên, quản trị nhân lực trong thời đại 4.0 ngày nay còn thực hiện thêm các chức năng như đánh giá hiệu quả lao động (KPI). Từ đó có những chế độ lương và thưởng phù hợp với từng người. Đó cũng là nền tảng để bổ nhiệm và điều chuyển nhân viên phù hợp trong doanh nghiệp.  Vai trò của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [2] có viết: “ Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng, nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp.

Vì suy cho cùng, yếu tố con người là yếu tố quyết định trên hết. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó”. Vậy những vai trò chính của quản trị nhân lực bao gồm: Để xuất và theo dõi thực hiện các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận trực tiếp quản lý tất cả những vấn đề của nhân sự, hiểu rõ nhất các vấn đề nhân sự đang mắc phải và tìm cách khắc phục.

Là bộ phận có đủ khả năng để biết cần bổ sung hay duy trì, phát triển những chính sách. Những chính sách này nhằm để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp sao cho hợp lệ với những chính sách và luận hiện hành của nhà nước. Đưa ra tư vấn cần thiết cho bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là công cụ hỗ trợ tích cực cho những người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp.

Nhất là khi doanh nghiệp đang gặp các vấn đề khó khăn về nhân sự. Khi doanh nghiệp xuất hiện tình trạng nhân viên làm việc không tốt hoặc bỏ bê việc gây tình trạng chậm tiến độ thì bộ phận quản trị nhân sự sẽ tư vấn cách thức, đưa ra các giải 10 Luan van pháp để người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề một cách hợp lý. Tham mưu cho các cấp quản trị khác trong doanh nghiệp.