Phân Tích Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Hàng Không VietJet Air

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Hàng Không VietJet Air
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
• 1.1. Thông tin chung. Ý nghĩa Logo của VietJet Air
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.3. Cơ cấu tổ chức
• 1.4. Tầm nhìn — Sứ mệnh — Giá trị cốt lõi — Mục tiêu. Giá trị cốt lõi. Những thành tựu nổi bật
• 2. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 2.1. Chiến lược của Vietjet Air
• 2.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức và chiến lược
• 2.3. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức. Đánh giá chiến lược và cơ cấu tổ chức
• 3. CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 3.1. Môi trường vĩ mô
• 3.2. Môi trường kinh tế. Môi trường chính trị. Môi trường văn hóa — xã hội. Môi trường tự nhiên. Môi trường công nghệ. Môi trường vi mô
• 3.3. Khách hàng. Đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm thay thế. Nhà cung ứng
• 4. CHƯƠNG 4: CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT KẾ TỔ CHỨC
• 4.1. Giới thiệu chung. Nhiệm vụ của Học viện Hàng không. Cơ cấu của Học viện Hàng không
• 4.2. Đánh giá công nghệ phòng ban của Học viện Hàng không
• 5. CHƯƠNG 5: QUY MÔ VÀ VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC
• 5.1. Quy mô tổ chức
• 5.2. Mô hình tổ chức
• 5.3. Phân chia quyền lực & tầm hạn quản trị
• 5.4. Phong cách lãnh đạo công ty
• 5.5. Chu kỳ sống của Vietjet Air
• 6. CHƯƠNG 6: PHÂN LOẠI VĂN HÓA TỔ CHỨC
• 6.1. Đánh giá văn hóa tổ chức của VietJet
• 6.2. Mô hình cơ cấu tổ chức
• 6.3. Mối tương quan của văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức. Cơ chế tác động lẫn nhau giữa văn hóa và cơ cấu tổ chức. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới mô hình cơ cấu tổ chức của Vietjet
• 7. CHƯƠNG 7: THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 7.1. Yếu tố môi trường
• 7.2. Yếu tố công nghệ
• 7.3. Yếu tố nhân lực
• 7.4. Yếu tố chiến lược
• 7.5. Đánh giá TSA

Tóm tắt

I. Khám Phá Toàn Cảnh Sơ Đồ Tổ Chức VietJet Air Mới Nhất

Việc phân tích cơ cấu tổ chức công ty cổ phần hàng không VietJet Air đòi hỏi một cái nhìn tổng quan về nền tảng và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. VietJet Air, với mã cổ phiếu VJC, được thành lập năm 2007 và nhanh chóng trở thành một thế lực lớn trong ngành hàng không Việt Nam. Mô hình tổ chức của công ty được xây dựng để phục vụ mục tiêu cốt lõi: trở thành hãng hàng không giá rẻ (LCC) hàng đầu, mang lại cơ hội bay cho số đông người dân. Sơ đồ tổ chức VietJet Air phản ánh rõ nét triết lý này, tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành. Cấu trúc của VietJet mang đặc điểm của một mô hình cơ giới, với sự phân chia phòng ban rõ ràng theo chức năng. Tuy nhiên, để đáp ứng sự năng động của thị trường, mô hình này có sự kết hợp linh hoạt, tạo thành một cơ cấu hỗn hợp. Cụ thể, bên cạnh các khối chức năng truyền thống, VietJet còn phát triển các đơn vị kinh doanh độc lập như Học viện Hàng không (VJAA), hoạt động như một trung tâm lợi nhuận riêng. Điều này cho thấy sự phức tạp và tính chiến lược trong việc thiết kế cơ cấu bộ máy quản lý VietJet, nhằm cân bằng giữa việc kiểm soát chi phí chặt chẽ và khả năng mở rộng, đổi mới. Nền tảng của cấu trúc này là tầm nhìn trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia và sứ mệnh khai thác mạng bay rộng khắp, làm cho hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến.

1.1. Lịch sử hình thành và các cột mốc quan trọng

VietJet Air được cấp phép hoạt động vào năm 2007, trở thành hãng hàng không tư nhân đầu tiên tại Việt Nam. Chuyến bay thương mại đầu tiên cất cánh vào ngày 24/12/2011, đánh dấu sự khởi đầu của một kỷ nguyên mới cho ngành hàng không giá rẻ trong nước. Các cột mốc quan trọng bao gồm việc thực hiện chuyến bay quốc tế đầu tiên đến Bangkok (2013), ký kết hợp đồng mua 200 tàu bay Airbus (2014), nhận chứng nhận An toàn Khai thác IOSA từ IATA (2015), và chính thức niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Tp. Hồ Chí Minh (HOSE) vào năm 2017. Gần đây, việc tự thực hiện dịch vụ mặt đất tại Nội Bài (2020) và đón tàu bay thân rộng Airbus A330 đầu tiên (2021) là những bước tiến khẳng định năng lực và tham vọng của hãng.

1.2. Tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VietJet

Tầm nhìn của VietJet là trở thành một tập đoàn hàng không đa quốc gia, không chỉ cung cấp dịch vụ bay mà còn phát triển trên nền tảng thương mại điện tử. Sứ mệnh của công ty là phát triển mạng bay rộng khắp, mang đến sự đột phá trong dịch vụ và biến hàng không thành phương tiện phổ biến. Bốn giá trị cốt lõi định hình mọi hoạt động và văn hóa doanh nghiệp VietJet là: An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ. Những giá trị này là kim chỉ nam cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức, trong đó yếu tố an toàn và hiệu quả chi phí luôn được đặt lên hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp đến cách các phòng ban được thiết kế và vận hành.

1.3. Mô hình tổ chức tổng quan Cơ giới và Hỗn hợp

VietJet Air áp dụng mô hình tổ chức cơ giới với cấu trúc hỗn hợp. Đặc tính cơ giới thể hiện qua sự chuyên môn hóa cao, quy trình chuẩn hóa và hệ thống phân cấp rõ ràng. Điều này phù hợp với chiến lược kinh doanh VietJet Air là dẫn đầu về chi phí, yêu cầu sự kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, cấu trúc này không hoàn toàn cứng nhắc. Nó là một cơ cấu hỗn hợp, kết hợp giữa cấu trúc theo chức năng (các khối Khai thác, Thương mại, Kỹ thuật) và cấu trúc theo sản phẩm/đơn vị kinh doanh (Học viện Hàng không Vietjet). Sự kết hợp này cho phép công ty vừa tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn, vừa linh hoạt phát triển các mảng kinh doanh mới, tạo ra sự cân bằng cần thiết cho một tổ chức quy mô lớn.

II. Phân Tích Sâu Cơ Cấu Bộ Máy Quản Lý Cấp Cao Của VietJet

Để hiểu rõ cách thức vận hành, cần phân tích chi tiết cơ cấu bộ máy quản lý của VietJet Air, từ cấp cao nhất đến các đơn vị chức năng. Cấu trúc quyền lực của VietJet được phân tầng rõ rệt, đảm bảo tính tuân thủ và hiệu quả trong việc ra quyết định. Đứng đầu là Đại hội đồng Cổ đông, cơ quan quyền lực cao nhất. Dưới đó là Hội đồng quản trị VietJet Air (HĐQT), chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược và giám sát toàn bộ hoạt động. Thực thi các chiến lược này là Ban giám đốc VietJet, đứng đầu là Tổng Giám đốc, người điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Hệ thống này được hỗ trợ bởi các ban chuyên trách như Ban Kiểm toán, Ban An toàn – An ninh, và Ban Đảm bảo Chất lượng, đóng vai trò tham mưu và kiểm soát nội bộ. Cấu trúc này cho thấy sự tập trung quyền lực cao, một đặc điểm của mô hình quan liêu, phù hợp với ngành hàng không đòi hỏi tiêu chuẩn an toàn và quy trình nghiêm ngặt. Mỗi khối chức năng lớn, chẳng hạn như Khối Khai thác bay hay Khối Thương mại, đều có một Phó Tổng Giám đốc phụ trách, tạo ra một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng và đề cao trách nhiệm cá nhân của người đứng đầu từng bộ phận. Sự phân chia này giúp chuyên môn hóa các hoạt động, từ vận hành bay đến bán hàng và marketing, góp phần vào thành công của mô hình tổ chức của VietJet.

2.1. Quyền lực của Đại hội đồng Cổ đông và Hội đồng Quản trị

Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất, có thẩm quyền thông qua định hướng phát triển, quyết định về vốn, cổ tức, và bầu ra các thành viên HĐQT và Ban kiểm soát. Hội đồng quản trị VietJet Air là cơ quan quản lý, chịu trách nhiệm trước cổ đông. HĐQT có quyền quyết định các vấn đề chiến lược quan trọng, xây dựng quy chế quản trị nội bộ, giám sát Ban Tổng Giám đốc và đảm bảo hoạt động của công ty tuân thủ pháp luật và điều lệ. Đây là cấp hoạch định chiến lược, đặt ra các mục tiêu lớn cho toàn bộ tổ chức.

2.2. Vai trò của Ban Tổng Giám đốc và các Ban chuyên trách

Ban Tổng Giám đốc, do HĐQT bổ nhiệm, là cơ quan điều hành trực tiếp, tổ chức và quản lý các hoạt động hàng ngày của công ty. Họ chịu trách nhiệm triển khai các nghị quyết của HĐQT và đảm bảo các mục tiêu kinh doanh được hoàn thành. Hỗ trợ cho Ban Tổng Giám đốc là các ban chuyên trách. Ban Kiểm toán – Kiểm soát nội bộ đảm bảo các quy trình được tuân thủ và ngăn ngừa rủi ro. Ban An toàn – An ninh và Đảm bảo chất lượng chịu trách nhiệm về các tiêu chuẩn an toàn bay, một yếu tố sống còn trong ngành hàng không. Sự tồn tại của các ban này thể hiện cơ chế kiểm soát chéo trong cơ cấu bộ máy quản lý VietJet.

2.3. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban VietJet chính

Dưới Ban Tổng Giám đốc là các khối chức năng, mỗi khối có nhiệm vụ chuyên biệt. Khối Khai thác bay quản lý phi hành đoàn và điều hành bay. Khối Khai thác mặt đất chịu trách nhiệm dịch vụ tại sân bay. Khối Kỹ thuật đảm bảo bảo dưỡng và độ tin cậy của máy bay. Khối Thương mại phụ trách bán hàng, marketing và phát triển sản phẩm. Các khối này được chia nhỏ thành các phòng ban cụ thể, ví dụ trong Khối Khai thác bay có Đoàn bay và Đoàn tiếp viên. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban VietJet được phân định rõ ràng, đảm bảo không có sự chồng chéo và tối ưu hóa chuyên môn, nhưng cũng có thể tạo ra thách thức trong việc phối hợp liên bộ phận.

III. Đánh Giá Ưu Điểm Cơ Cấu Tổ Chức VietJet Trong Vận Hành

Các ưu điểm cơ cấu tổ chức VietJet thể hiện rõ rệt qua khả năng tối ưu hóa chi phí và hiệu quả vận hành, những yếu tố then chốt giúp công ty theo đuổi thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Mô hình tổ chức cơ giới và hỗn hợp mang lại nhiều lợi ích đáng kể. Đầu tiên, sự chuyên môn hóa cao trong từng khối chức năng giúp các hoạt động được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác. Các bộ phận như bộ phận khai thác bay VietJet hay bộ phận kỹ thuật có thể tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ cốt lõi, nâng cao tiêu chuẩn an toàn và hiệu suất. Thứ hai, cấu trúc phân cấp rõ ràng với chuỗi mệnh lệnh "một thủ trưởng" giúp đề cao trách nhiệm cá nhân. Các quyết định được đưa ra từ cấp trên và triển khai xuống dưới một cách nhất quán, giảm thiểu sự mơ hồ và đảm bảo tính tuân thủ. Điều này đặc biệt quan trọng trong một ngành có quy định khắt khe như hàng không. Thứ ba, cơ cấu này cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ các nguồn lực, từ cơ cấu nhân sự VietJet Air đến tài chính, qua đó quản lý chi phí hiệu quả. Việc nhân viên có thể đảm nhận nhiều vai trò cũng là một cách để tối ưu hóa nhân lực, phù hợp với mô hình LCC. Nhìn chung, cấu trúc hiện tại đã chứng minh được tính hữu hiệu, giúp VietJet duy trì lợi thế cạnh tranh và dẫn đầu thị phần vận chuyển nội địa.

3.1. Tối ưu hóa hiệu quả nhờ chuyên môn hóa cao

Việc phân chia tổ chức thành các khối chức năng riêng biệt như Khai thác, Kỹ thuật, Thương mại cho phép mỗi bộ phận tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình. Điều này không chỉ giúp công việc được xử lý nhanh hơn mà còn nâng cao chất lượng. Ví dụ, bộ phận dịch vụ mặt đất có thể xây dựng các quy trình chuẩn hóa để phục vụ hành khách hiệu quả, trong khi đội bay tập trung vào việc đảm bảo an toàn bay. Sự chuyên môn hóa này là nền tảng cho việc vận hành hiệu quả và nhất quán trên toàn mạng lưới.

3.2. Đảm bảo tính nhất quán và trách nhiệm rõ ràng

Mô hình tổ chức của VietJet đề cao chế độ "một thủ trưởng", nghĩa là mỗi bộ phận, mỗi cá nhân đều báo cáo cho một cấp quản lý trực tiếp duy nhất. Cấu trúc này tạo ra một hệ thống mệnh lệnh rõ ràng, giúp các quyết định được truyền đạt và thực thi một cách nhanh chóng. Nó cũng làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân và phòng ban, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác điều hành và giảm thiểu xung đột về quyền hạn.

3.3. Hỗ trợ đắc lực cho chiến lược dẫn đầu về chi phí

Toàn bộ cơ cấu được thiết kế để phục vụ chiến lược kinh doanh VietJet Air: dẫn đầu về chi phí. Sự kiểm soát tập trung, các quy trình được chuẩn hóa và việc chuyên môn hóa cao đều nhằm mục đích giảm chi phí vận hành trên mỗi giờ bay. Cơ cấu nhân sự được tối ưu, ví dụ như nhân viên đảm nhận nhiều vai trò, cũng góp phần hạn chế chi phí. Nhờ cấu trúc này, VietJet có thể quản lý chi phí một cách hiệu quả, từ đó đưa ra mức giá vé cạnh tranh và thu hút được một lượng lớn khách hàng.

IV. Các Nhược Điểm Cơ Cấu Tổ Chức VietJet Cần Cải Thiện

Mặc dù hiệu quả, mô hình tổ chức của VietJet Air vẫn tồn tại những hạn chế cố hữu. Các nhược điểm cơ cấu tổ chức VietJet chủ yếu đến từ tính cơ giới và quy mô lớn của bộ máy. Thứ nhất, bộ máy có phần cồng kềnh và cứng nhắc. Với nhiều cấp quản lý và sự phân chia phòng ban chi tiết, quá trình ra quyết định có thể bị chậm lại, đặc biệt đối với các vấn đề cần sự phối hợp liên phòng ban. Sự cứng nhắc này làm giảm khả năng thích ứng linh hoạt của công ty trước những biến động nhanh của môi trường, chẳng hạn như khủng hoảng nhiên liệu hay dịch bệnh. Thứ hai, sự chuyên môn hóa cao có thể dẫn đến "tư duy silo", nơi các phòng ban chỉ tập trung vào mục tiêu riêng của mình mà thiếu sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác. Điều này gây khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp đòi hỏi sự hợp tác toàn diện. Thứ ba, tầm quản lý của Ban Tổng Giám đốc được cho là quá rộng, phải chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động của một tổ chức lớn. Điều này có thể dẫn đến tình trạng quá tải và làm giảm hiệu quả giám sát. Cuối cùng, sự chuyên môn hóa cao và công việc lặp đi lặp lại có thể làm giảm sự sáng tạo và động lực của nhân viên, một thách thức đối với việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp VietJet năng động.

4.1. Tính cứng nhắc và khả năng thích ứng môi trường chậm

Mô hình cơ giới, với đặc trưng là các quy tắc và thủ tục chặt chẽ, hoạt động tốt trong môi trường ổn định. Tuy nhiên, ngành hàng không lại là một môi trường có tính không chắc chắn cao. Sự phụ thuộc vào hệ thống phân cấp và quy trình chính thức có thể khiến VietJet phản ứng chậm với các cơ hội hoặc thách thức mới. Việc ra quyết định cần đi qua nhiều cấp duyệt, làm mất đi tính linh hoạt cần thiết để cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh thị trường thay đổi liên tục.

4.2. Khó khăn trong việc phối hợp giữa các phòng ban

Khi mỗi khối chức năng hoạt động như một đơn vị độc lập, sự phối hợp hành động có thể không được chặt chẽ. Ví dụ, một chương trình khuyến mãi của Khối Thương mại có thể không được Khối Khai thác chuẩn bị kịp về nguồn lực, dẫn đến trải nghiệm khách hàng không tốt. Việc thiếu cơ chế phối hợp ngang hiệu quả giữa các phòng ban là một trong những nhược điểm lớn, có thể gây ra sự thiếu đồng bộ trong hoạt động chung của toàn công ty.

4.3. Bộ máy cồng kềnh và nguy cơ quan liêu hóa

Với quy mô lớn và nhiều cấp bậc, cơ cấu tổ chức của VietJet có nguy cơ trở nên cồng kềnh và quan liêu. Các thủ tục phức tạp và việc phải thông qua nhiều cấp quản lý có thể làm chậm quá trình làm việc và tạo ra sức ì trong tổ chức. Sự chuyên môn hóa sâu cũng có thể tạo ra sự nhàm chán, thiếu động lực cho nhân viên, khiến công việc trở nên máy móc và làm giảm sự sáng tạo, đổi mới từ cấp cơ sở.

V. Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Phân Tích Cơ Cấu Tổ Chức VietJet

Việc phân tích cơ cấu tổ chức công ty cổ phần hàng không VietJet Air không thể tách rời khỏi các yếu tố nội tại và bên ngoài tác động đến nó. Thiết kế tổ chức của VietJet là kết quả của sự tương tác giữa bốn yếu tố chính: chiến lược, môi trường, công nghệ và nguồn nhân lực. Yếu tố quan trọng nhất là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh VietJet Air là dẫn đầu về chi phí, điều này đòi hỏi một cấu trúc tập trung, kiểm soát chặt chẽ và có tính hiệu quả cao. Môi trường kinh doanh của ngành hàng không, với tính không chắc chắn cao và sự cạnh tranh gay gắt, cũng buộc VietJet phải có một cơ cấu đủ mạnh để quản lý rủi ro nhưng cũng phải đủ linh hoạt để thích ứng. Yếu tố công nghệ, đặc biệt là công nghệ theo thủ tục trong vận hành, củng cố cho việc áp dụng mô hình cơ giới với các quy trình chuẩn hóa. Cuối cùng, yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp VietJet cũng đóng vai trò quan trọng. Một nền văn hóa thứ bậc, coi trọng quy tắc và trật tự, sẽ tương thích và củng cố cho một mô hình tổ chức quan liêu. Sự tương tác giữa các yếu tố này tạo nên một cấu trúc hữu cơ, luôn cần được điều chỉnh để duy trì sự phù hợp và hiệu quả.

5.1. Tác động của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược là yếu tố định hình cơ cấu. Để thực hiện thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí, VietJet cần một cơ cấu tổ chức mạnh, tập trung quyền lực và kiểm soát chặt chẽ mọi quy trình. Mọi phòng ban đều phải được thiết kế để tối ưu hóa hiệu quả và giảm thiểu lãng phí. Cấu trúc chức năng với sự chuyên môn hóa cao chính là phương tiện để thực hiện chiến lược này, đảm bảo mọi hoạt động từ bảo dưỡng máy bay đến bán vé đều được thực hiện theo cách hiệu quả nhất về chi phí.

5.2. Mối tương quan giữa văn hóa thứ bậc và mô hình quan liêu

Văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ hai chiều. Văn hóa doanh nghiệp VietJet mang đặc điểm của văn hóa thứ bậc, nơi quyền lực được phân bổ không đồng đều và các quy tắc được coi trọng. Nền văn hóa này tạo môi trường thuận lợi và hợp pháp hóa cho việc áp dụng một mô hình cơ cấu tổ chức quan liêu, với tính chính thức hóa và tập trung hóa cao. Ngược lại, mô hình quan liêu với các quy trình và cấp bậc rõ ràng sẽ củng cố và duy trì văn hóa thứ bậc, tạo ra sự ổn định và dễ dự đoán trong hành vi của tổ chức.

5.3. Ảnh hưởng của môi trường và công nghệ vận hành

Môi trường ngành hàng không đầy biến động buộc VietJet phải cân bằng giữa sự ổn định của mô hình cơ giới và nhu cầu linh hoạt. Công ty phải thiết kế các cơ chế để nhanh chóng thích ứng với thay đổi về giá nhiên liệu, chính sách, hay nhu cầu thị trường. Về công nghệ, hầu hết các phòng ban của VietJet đều áp dụng công nghệ theo thủ tục, tức là các công việc có tính lặp lại và được chuẩn hóa cao. Điều này cho phép các nhà quản trị dựa vào quy trình và chương trình có sẵn để giải quyết vấn đề, củng cố thêm cho cấu trúc mang tính cơ giới và tập trung.

VI. Hướng Hoàn Thiện Mô Hình Tổ Chức Của VietJet Trong Tương Lai

Dù cơ cấu tổ chức hiện tại của VietJet Air đã chứng tỏ được hiệu quả trong việc giúp công ty đạt được vị thế dẫn đầu, việc liên tục cải tiến là cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong một môi trường luôn biến động. Hướng hoàn thiện mô hình tổ chức của VietJet nên tập trung vào việc tăng cường tính linh hoạt mà không làm mất đi hiệu quả chi phí. Một trong những đề xuất quan trọng là chuyển đổi dần từ mô hình cơ giới thuần túy sang một mô hình hữu cơ hơn, đặc biệt là ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thị trường. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc phân quyền có chọn lọc, trao cho các nhà quản lý cấp trung nhiều quyền tự quyết hơn để họ có thể phản ứng nhanh chóng với các vấn đề phát sinh. Việc tăng cường các cơ chế phối hợp ngang, chẳng hạn như thành lập các đội dự án liên chức năng để giải quyết các vấn đề cụ thể, sẽ giúp phá vỡ "tư duy silo" và cải thiện sự hợp tác giữa các phòng ban. Việc ứng dụng công nghệ số và tự động hóa các quy trình tác nghiệp cũng là một giải pháp then chốt. Dựa trên tài liệu phân tích, một sơ đồ tổ chức VietJet Air kiến nghị đã được đề xuất, trong đó tái cấu trúc một số khối và thêm vào các phòng ban mới như Khối Nhân lực và Khối Tài chính - Kế toán để tăng tính chuyên môn và giảm tải cho Ban Tổng Giám đốc.

6.1. Tăng cường tính linh hoạt thông qua phân quyền có chọn lọc

Để đối phó tốt hơn với sự không chắc chắn của môi trường, VietJet cần thay đổi theo hướng mô hình hữu cơ hơn. Thay vì tập trung toàn bộ quyền ra quyết định vào cấp cao nhất, công ty nên xem xét phân quyền cho các trưởng bộ phận trực tiếp cung cấp dịch vụ. Điều này cho phép họ đưa ra quyết định nhanh chóng, giải quyết kịp thời các vấn đề tại chỗ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng mà không cần chờ đợi sự phê duyệt từ cấp trên.

6.2. Phá vỡ tư duy silo bằng các đội dự án liên chức năng

Để cải thiện sự phối hợp, VietJet có thể thành lập các đội đặc nhiệm hoặc đội dự án bao gồm thành viên từ nhiều phòng ban khác nhau (Thương mại, Khai thác, Kỹ thuật, Dịch vụ khách hàng). Các đội này sẽ cùng làm việc để giải quyết một vấn đề chung, chẳng hạn như giảm tỷ lệ chuyến bay chậm trễ hoặc ra mắt một sản phẩm mới. Cách tiếp cận này thúc đẩy giao tiếp và hợp tác, giúp các bộ phận hiểu rõ hơn về công việc và thách thức của nhau, từ đó đưa ra các giải pháp toàn diện và hiệu quả hơn.

6.3. Tái cấu trúc bộ máy theo đề xuất để tối ưu hóa quản trị

Tài liệu nghiên cứu đã đưa ra một sơ đồ tổ chức kiến nghị, trong đó có một số thay đổi đáng chú ý. Ví dụ, tách riêng các khối Tài chính - Kế toán và Nhân lực thành các khối độc lập, có Phó Tổng Giám đốc phụ trách riêng. Điều này giúp tăng cường sự tập trung vào các chức năng quản trị quan trọng này và giảm bớt gánh nặng cho Ban Tổng Giám đốc. Việc sắp xếp lại các phòng ban dưới các khối cũng được đề xuất để làm rõ hơn chức năng và tạo ra một cấu trúc logic, tinh gọn hơn, phù hợp với giai đoạn phát triển tiếp theo của công ty.