Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hội An Beach Resort & Wellness

Khóa luận các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại Bliss Hội An Beach Resort & Wellness

• Tác giả: Võ Huỳnh Thu Ánh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Quốc Phương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hội An Beach Resort & Wellness
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc tại Bliss Hội An Beach Resort

Bliss Hội An Beach Resort & Wellness là khu nghỉ dưỡng cao cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế. Doanh nghiệp sở hữu 135 phòng lưu trú và biệt thự sang trọng theo phong cách Đông Dương. Hoạt động quản trị nhân sự tại đây giữ vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ. Động lực làm việc phản ánh tinh thần tự giác và mức độ nỗ lực của nhân viên. Yếu tố này quyết định trực tiếp đến sự hài lòng của du khách lưu trú. Nguồn nhân lực tại resort bao gồm nhiều bộ phận chuyên môn. Các bộ phận này gồm lễ tân, buồng phòng, ẩm thực và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Mỗi vị trí đều đòi hỏi sự tận tâm và kỹ năng nghề nghiệp vững vàng. Môi trường làm việc ngành khách sạn luôn có áp lực cao và tính chất ca kíp liên tục. Việc duy trì nhiệt huyết làm việc giúp nhân sự vượt qua thách thức hàng ngày. Lý thuyết quản trị hiện đại xem động lực lao động là tài sản vô hình quý giá. Đầu tư vào động lực nhân sự mang lại hiệu quả vận hành vượt trội cho doanh nghiệp nghỉ dưỡng.

1.1. Khái niệm và đặc điểm động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thôi thúc con người hành động. Trạng thái này hướng tới mục tiêu cá nhân và tổ chức. Trong ngành khách sạn cao cấp, động lực thể hiện qua sự chu đáo và thái độ mến khách. Nhân viên có động lực cao thường chủ động xử lý sự cố phát sinh. Họ duy trì sự tỉ mỉ trong từng chi tiết phục vụ buồng phòng hay bàn tiệc. Động lực không mang tính cố định mà thay đổi theo thời gian. Mức độ gắn bó của lao động chịu chi phối bởi cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần. Doanh nghiệp cần nhận diện chính xác các tín hiệu cảm xúc để có biện pháp can thiệp kịp thời.

1.2. Mô hình lý thuyết nghiên cứu ứng dụng

Nghiên cứu động lực nhân sự thường dựa trên các học thuyết kinh điển. Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow chia nhu cầu thành năm tầng bậc từ sinh lý đến tự hoàn thiện. Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân định rõ yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy. Yếu tố duy trì ngăn chặn sự bất mãn, trong khi yếu tố thúc đẩy tạo ra sự hứng khởi. Thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh niềm tin của cá nhân vào mối liên kết giữa nỗ lực và phần thưởng. Ngoài ra, thuyết nhu cầu của McClelland tập trung vào thành tích, quyền lực và hòa nhập xã hội. Việc kết hợp các mô hình lý thuyết này giúp giải thích toàn diện hành vi người lao động.

II. Phân tích động lực làm việc tại Bliss Hội An Beach Resort

Thực tế quản trị tại Bliss Hội An Beach Resort cho thấy động lực lao động chịu tác động từ nhiều nhóm nhân tố. Thu nhập và phúc lợi đóng vai trò nền tảng. Tiền lương cạnh tranh cùng chính sách thưởng minh bạch tạo cảm giác an tâm cho nhân sự. Môi trường làm việc vật chất cũng ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý làm việc. Không gian nghỉ dưỡng xanh mát cùng cơ sở vật chất khang trang nâng cao trải nghiệm công việc hàng ngày. Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tạo nên bầu không khí gắn kết trong các bộ phận. Sự hỗ trợ từ quản lý giúp nhân viên giảm bớt áp lực trong mùa cao điểm du lịch. Cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp mang lại động lực phát triển lâu dài. Nhân viên mong muốn được nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và ngoại ngữ. Tuy nhiên, tính chất công việc ngành khách sạn vẫn tồn tại sự phân ca phức tạp và áp lực phục vụ cao. Một số nhân sự mới còn gặp khó khăn trong việc thích nghi với tiêu chuẩn 5 sao khắt khe.

2.1. Tác động của chính sách đãi ngộ tài chính

Thu nhập tài chính là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn cơ bản. Mức lương cơ bản tại resort cần phản ánh đúng năng lực và công sức cống hiến. Các khoản phụ cấp và phí dịch vụ hàng tháng đóng góp lớn vào tổng thu nhập. Tiền thưởng vào dịp lễ Tết hoặc tiệc cuối năm mang lại niềm vui bất ngờ. Khi chính sách tiền lương rõ ràng, nhân viên sẽ yên tâm phục vụ khách hàng. Ngược lại, nếu chế độ đãi ngộ chậm cải thiện so với thị trường, nguy cơ biến động nhân sự sẽ gia tăng. Doanh nghiệp cần rà soát thang bảng lương định kỳ để duy trì tính cạnh tranh.

2.2. Ảnh hưởng của môi trường và cơ hội phát triển

Môi trường làm việc phi tài chính quyết định sự gắn bó lâu dài của người lao động. Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo sự tin cậy và khích lệ tinh thần sáng tạo. Mối quan hệ thân thiện giữa đồng nghiệp giúp giảm bớt căng thẳng sau những giờ làm việc mệt mỏi. Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến mở ra con đường sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên trẻ. Các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn quốc tế nâng cao chuyên môn cho nhân sự. Khi cảm nhận thấy tổ chức quan tâm đến sự tiến bộ cá nhân, người lao động sẽ cống hiến hết mình. Đây là nhân tố cốt lõi xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững bền.

III. Giải pháp động lực làm việc tại Bliss Hội An Beach Resort

Nâng cao động lực làm việc đòi hỏi cách tiếp cận đồng bộ và khoa học. Ban điều hành Bliss Hội An Beach Resort cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện. Việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPI cần diễn ra công bằng và khách quan. Doanh nghiệp nên bổ sung các hình thức khen thưởng đột xuất cho cá nhân có sáng kiến phục vụ khách hàng. Công tác đào tạo kỹ năng nghề nghiệp cần được tổ chức thường xuyên và bám sát thực tế. Khóa học ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp giúp nhân viên tự tin khi đón tiếp khách quốc tế. Ban quản lý cần cải thiện điều kiện làm việc và trang thiết bị hỗ trợ cho các bộ phận tiền sảnh và buồng phòng. Xây dựng môi trường giao tiếp cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới là điều thiết yếu. Các buổi đối thoại định kỳ giúp giải quyết nhanh chóng tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Những biện pháp thiết thực này sẽ củng cố niềm tin và lòng trung thành của nhân viên đối với khu nghỉ dưỡng.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Doanh nghiệp cần thiết lập cơ cấu tiền lương công bằng và cạnh tranh trên thị trường nghỉ dưỡng địa phương. Mức lương nên gắn liền với năng suất lao động và mức độ phức tạp của vị trí công tác. Phân phối phí dịch vụ hàng tháng cần công khai để tạo sự an tâm tuyệt đối. Resort có thể triển khai thêm các khoản trợ cấp nhà ở hoặc xe đưa đón nhân viên ở xa. Chính sách bảo hiểm sức khỏe nâng cao cũng là điểm tựa an sinh quan trọng. Quà tặng sinh nhật và hoạt động vinh danh cá nhân xuất sắc mang lại sự khích lệ tinh thần to lớn. Phúc lợi chu đáo giúp người lao động yên tâm gắn bó lâu dài.

3.2. Đổi mới đào tạo và lộ trình thăng tiến

Công tác đào tạo nhân sự cần phân tầng rõ rệt cho từng nhóm đối tượng. Nhân viên mới cần khóa đào tạo định hướng kỹ lưỡng về tiêu chuẩn dịch vụ Đông Dương. Nhân viên có thâm niên cần các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng quản lý và xử lý tình huống khẩn cấp. Lãnh đạo resort nên vạch rõ lộ trình thăng tiến từ nhân viên lên giám sát và quản lý bộ phận. Tiêu chí bổ nhiệm cần minh bạch dựa trên thành tích và thái độ làm việc. Khuyến khích nhân sự luân chuyển giữa các phòng ban để đa dạng hóa kỹ năng. Khi nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến vượt bậc.

IV. Ý nghĩa về động lực làm việc tại Bliss Hội An Beach Resort

Động lực làm việc của nhân viên là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Bliss Hội An Beach Resort. Ngành dịch vụ khách sạn lấy con người làm trọng tâm phục vụ. Khách hàng cảm nhận sự hài lòng thông qua thái độ chu đáo và nụ cười của từng nhân viên. Doanh nghiệp đầu tư đúng đắn vào động lực nhân sự sẽ nhận lại năng suất lao động vượt trội. Tỷ lệ giữ chân nhân tài tăng lên giúp cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới. Mối quan hệ tương hỗ giữa phúc lợi, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến tạo nên sức mạnh nội tại của tổ chức. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý khu nghỉ dưỡng ven biển. Vận dụng linh hoạt các giải pháp động lực giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của resort trên bản đồ du lịch miền Trung. Quản trị nhân sự hiệu quả chính là chìa khóa mở ra sự thịnh vượng lâu dài cho doanh nghiệp.

4.1. Giá trị ứng dụng thực tiễn trong quản trị

Các phát hiện về động lực làm việc đem lại hướng dẫn thực thi rõ nét cho bộ phận nhân sự. Ban lãnh đạo có thể thiết kế lại các chính sách đánh giá thành tích một cách khoa học. Việc phân bổ nguồn lực đào tạo sẽ tập trung vào các kỹ năng đang còn thiếu hụt. Doanh nghiệp chủ động ngăn ngừa tình trạng quá tải và kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên ca kíp. Tinh thần làm việc cải thiện trực tiếp phản chiếu lên chất lượng trải nghiệm của du khách. Những thay đổi tích cực từ quy trình quản lý sẽ thúc đẩy sự hài lòng của toàn thể đội ngũ lao động.

4.2. Định hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai

Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên quy mô nhiều khu nghỉ dưỡng trong khu vực. Việc so sánh giữa các loại hình khách sạn cung cấp góc nhìn đa chiều hơn về thị trường lao động du lịch. Nghiên cứu tương lai nên đi sâu vào ảnh hưởng của công nghệ số và tự động hóa đối với động lực nhân viên. Sự biến động về hành vi tiêu dùng sau đại dịch cũng đòi hỏi các mô hình đo lường động lực mới. Việc theo dõi dọc theo thời gian sẽ làm rõ tính bền vững của các chính sách tạo động lực. Những bổ sung này sẽ làm phong phú thêm kho tàng tri thức quản trị nhân lực du lịch.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra gay gắt. Để tồn tại và khẳng định vị thế, các đơn vị kinh doanh không chỉ dựa vào tiềm lực tài chính, công nghệ hay chiến lược mở rộng thị trường, mà yếu tố then chốt quyết định sự thành bại lâu dài chính là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được xác định là huyết mạch và tài sản vô giá của tổ chức.

Đối với ngành dịch vụ – du lịch nói chung và phân khúc nghỉ dưỡng cao cấp nói riêng, việc phát triển sản phẩm nghỉ dưỡng phải luôn song hành với công tác chăm lo đời sống, tạo dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và môi trường làm việc thuận lợi. Khi người lao động cảm thấy yên tâm, họ sẽ phát huy tối đa năng lực cá nhân, nâng cao năng suất và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại điểm đến du lịch miền Trung, tác giả Võ Huỳnh Thu Ánh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hội An Beach Resort & Wellness".

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là trên cơ sở tìm hiểu và phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness, tác giả đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cũng như nâng cao chất lượng thực thi công việc của đội ngũ nhân sự trong giai đoạn tiếp theo.

Mục tiêu cụ thể được xác định theo 4 nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngành du lịch và các khu nghỉ dưỡng (resort).
2. Phân tích thực trạng về chất lượng làm việc và công tác tạo động lực đối với nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness.
3. Đo lường, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness thông qua mô hình định lượng.
4. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại cơ sở trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
• Khách thể nghiên cứu: Toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness.
• Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness, địa chỉ tại thôn Tân An, xã Bình Minh, huyện Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024.
• Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung phân tích, kiểm định các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của đội ngũ nhân sự trong phạm vi doanh nghiệp khảo sát.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên định nghĩa về động lực làm việc của PGS. Bùi Anh Tuấn và PGS. Phạm Thúy Hương (2013): Động lực của người lao động là hệ thống các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất và hiệu quả cao, biểu hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực, say mê thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân.

Hệ thống lý thuyết nền tảng được tác giả tổng hợp từ các học thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự:

• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, danh dự đến tự hoàn thiện.
• Thuyết ba nhu cầu của David McClelland: Tập trung vào nhu cầu thành tích (nAch), nhu cầu quyền lực (nPow) và nhu cầu hòa nhập (nAff).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mối quan hệ tương tác thể hiện qua công thức $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện/Công cụ $\times$ Giá trị).
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1964): Sự so sánh tương quan giữa tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của cá nhân với những người xung quanh.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân tách nhóm yếu tố duy trì (môi trường, chính sách) và nhóm yếu tố thúc đẩy (bản chất công việc, sự công nhận).
• Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Ý nghĩa của các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức.
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tác động định hình hành vi thông qua cơ chế khen thưởng kịp thời.

Đồng thời, đề tài kế thừa các nghiên cứu thực chứng trước đó, tiêu biểu như nghiên cứu của Trần Ngọc Quyền (2015) tại khách sạn Hương Giang; Nguyễn Khắc Hoàn (2009) tại Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Huế; Romeo Adams (2007) tại tỉnh Western Cape; và Simons & Enz (1995) về động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc với 22 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý):

Nhóm biến	Mã hóa thang đo	Số lượng biến quan sát	Nội dung đo lường
Môi trường, điều kiện làm việc	DKLV	4	Vệ sinh, an toàn lao động; giờ giấc hợp lý; trang thiết bị; máy móc hiện đại.
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi	LTPL	4	Mức độ hài lòng về lương; trả lương đúng hạn; tính công bằng; phúc lợi quan tâm nhân viên.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến	DTTT	4	Tham gia đào tạo; nâng cao chuyên môn; cơ hội thăng tiến công bằng; chính sách khen thưởng.
Quan hệ với cấp trên	QHCT	4	Cấp trên tế nhị khi phê bình; bảo vệ quyền lợi nhân viên; quan tâm giúp đỡ; góp ý tích cực.
Quan hệ với đồng nghiệp	QHDN	3	Đồng nghiệp thân thiện; chia sẻ kinh nghiệm phối hợp; hạn chế mâu thuẫn xung đột.
Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	DLLV	3	Tự hào về nơi làm việc; nỗ lực hết mình; hài lòng và mong muốn gắn bó lâu dài.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính (nghiên cứu tài liệu, thiết kế và hiệu chỉnh bảng hỏi sơ bộ) và nghiên cứu định lượng (khảo sát thực tế bằng bảng hỏi chi tiết). Quy mô mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 22 = 110$) theo tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Tác giả tiến hành điều tra ngẫu nhiên 110 nhân viên tại khu nghỉ dưỡng với tần suất 10 người/ngày; kết quả thu về 110 phiếu hợp lệ (đạt 100%). Dữ liệu được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua:

1. Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học của mẫu.
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: Cronbach’s Alpha $\ge 0,6$; tương quan biến - tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0,3$).
3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn: hệ số KMO từ 0,5 đến 1, Sig. Bartlett $< 0,05$, hệ số tải Factor Loading $> 0,5$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, phép quay Varimax).
4. Phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội để xác định hệ số tác động, đánh giá sự phù hợp qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F (ANOVA), kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số phóng đại phương sai VIF) và tự tương quan (Durbin-Watson).
5. Kiểm định Independent Samples T-test và One-way ANOVA để kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc theo các đặc tính nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, học vấn, thu nhập).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực đối với ba chủ thể: người lao động (tạo hứng thú, tái tạo sức lao động, hoàn thiện bản thân, tăng gắn kết), tổ chức (tăng năng suất, tối ưu chi phí, giữ chân nhân tài, ổn định kinh doanh, thu hút lao động giỏi, cải thiện quan hệ nội bộ) và xã hội (thúc đẩy năng suất chung, gia tăng các giá trị sống văn minh).

Tác giả đi sâu phân tích đặc thù sử dụng lao động trong ngành kinh doanh khách sạn - nghỉ dưỡng:

• Lao động chủ yếu là lao động trực tiếp, đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao theo từng phân đoạn nghiệp vụ (buồng phòng, nhà hàng, lễ tân, bếp...).
• Khả năng cơ giới hóa và tự động hóa thấp, đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên phục vụ và khách lưu trú.
• Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách hàng, buộc nhân viên phải làm việc theo ca kíp 24/7, kể cả dịp lễ tết, gây áp lực lên sinh hoạt cá nhân.
• Cường độ cơ bắp không quá nặng nhưng nhân viên phải chịu áp lực tâm lý lớn từ sự khắt khe của khách hàng và môi trường giao tiếp đa văn hóa phức tạp.
• Về cơ cấu nhân sự: Lực lượng lao động trẻ chiếm đa số (độ tuổi 20–45), lao động nữ chiếm tỷ trọng cao tại các bộ phận phục vụ trực tiếp; đòi hỏi khắt khe về ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp và ngoại hình cân đối.

Từ việc phân tích tổng hợp các học thuyết quản trị và 4 công trình nghiên cứu điển hình trong và ngoài nước, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 giả thuyết ($H_1$ đến $H_5$) phản ánh tác động thuận chiều của 5 nhóm yếu tố (DKLV, LTPL, DTTT, QHCT, QHDN) đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị thực tập.

Chương 2: Phân tích và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả xử lý dữ liệu thực nghiệm. Về đơn vị nghiên cứu:

• Doanh nghiệp chủ quản: Công ty TNHH du lịch nghỉ dưỡng làng biển nhiệt đới Hội An (Tropical Beach Village Resort Hoi An Co., Ltd), mã số doanh nghiệp: 4001011795, thành lập ngày 06/01/2015, người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Nam Giang.
• Sản phẩm nghỉ dưỡng: Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness chính thức đi vào hoạt động ngày 24/06/2022 tại bãi biển Bình Minh, huyện Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam với diện tích 5 ha, mang phong cách kiến trúc Đông Dương (Indochine) kết hợp mái ngói phố cổ Hội An.
• Quy mô cơ sở lưu trú: Gồm 135 phòng và biệt thự nghỉ dưỡng cao cấp chia làm 7 hạng phòng:

STT	Hạng phòng	Diện tích	Số lượng phòng
1	Deluxe room	51 $m^2$	40
2	Ocean deluxe room	51 $m^2$	44
3	Sky ocean deluxe room	80 $m^2$	4
4	Family Suites	57 $m^2$	4
5	1-bedroom Indochine Villa	80 $m^2$	28
6	Wooden Beachfront Bungalow	98 $m^2$	13
7	2-bedroom Beachfront Pool Villa	130 $m^2$	2
Tổng	Toàn bộ khu nghỉ dưỡng	—	135

Về cơ cấu nhân sự, tại thời điểm khảo sát, resort có tổng cộng 119 nhân viên phân bổ tại 10 phòng ban: Wellness & Spa – Pool (12 người), Buồng phòng (19 người), Bếp (14 người), Nhà hàng F&B (17 người), Tiền sảnh (15 người), Nhân sự (2 người), Sales & Marketing (9 người), Kế toán (7 người), Kỹ thuật & Cảnh quan (12 người), An ninh (12 người). Hệ thống thang bậc lương được chia làm 5 bậc: Bậc 1 - Tổng quản lý (1 người), Bậc 2 - Quản lý bộ phận (9 người), Bậc 3 - Bếp phó/Trợ lý giám đốc/Trưởng phòng kinh doanh & tiếp thị (6 người), Bậc 4 - Giám sát bộ phận (12 người), Bậc 5 - Nhân viên (92 người).

Kết quả phân tích thống kê định lượng trên mẫu 110 nhân viên:

• Kiểm định Cronbach's Alpha và EFA: Các thang đo thành phần đều đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ, giá trị phân biệt theo đúng tiêu chuẩn thống kê, các biến quan sát đều được giữ lại trong mô hình phân tích.
• Mô hình hồi quy tuyến tính: Phương trình hồi quy phản ánh mối quan hệ giữa các biến độc lập và động lực làm việc được xác lập như sau: $$\text{DLLV} = 0{,}212 \times \text{DKLV} + 0{,}273 \times \text{LTPL} + 0{,}193 \times \text{DTTT} + 0{,}357 \times \text{QHCT} + 0{,}218 \times \text{QHDN}$$ Kết quả cho thấy cả 5 nhân tố đều có tác động cùng chiều có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên tại khu nghỉ dưỡng. Trong đó, nhân tố "Quan hệ với cấp trên" có hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất ($\beta = 0{,}357$), tiếp theo là "Chính sách lương, thưởng và phúc lợi" ($\beta = 0{,}273$), "Quan hệ với đồng nghiệp" ($\beta = 0{,}218$), "Môi trường, điều kiện làm việc" ($\beta = 0{,}212$) và thấp nhất là "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" ($\beta = 0{,}193$).
• Kiểm định sự khác biệt: Tác giả tiến hành kiểm định Independent Samples T-test đối với biến giới tính và phân tích ANOVA một yếu tố đối với các biến độ tuổi, trình độ học vấn, mức thu nhập để nhận diện sự khác biệt trong cảm nhận về động lực làm việc giữa các nhóm nhân khẩu học.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp cải thiện để tăng cường động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness

Dựa trên thứ tự mức độ tác động của các nhân tố rút ra từ mô hình hồi quy, tác giả đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp về quan hệ với cấp trên (nhân tố tác động mạnh nhất): Cải thiện phong cách lãnh đạo, cấp quản lý cần lắng nghe, chia sẻ và có phương pháp phê bình tế nhị, mang tính xây dựng; bảo vệ quyền lợi chính đáng cho nhân viên và kịp thời đưa ra các phản hồi tích cực trong công việc.
2. Giải pháp về chính sách lương, thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện thang bảng lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường; trả lương đúng hạn định; xây dựng quy chế thưởng minh bạch gắn liền với hiệu quả công việc thực tế; mở rộng các gói phúc lợi chăm lo đời sống vật chất và tinh thần.
3. Giải pháp về quan hệ với đồng nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau; tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể nhằm hạn chế xung đột và gắn kết nhân viên giữa các bộ phận.
4. Giải pháp về môi trường, điều kiện làm việc: Đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn lao động; bố trí thời gian làm việc và ca kíp hợp lý; trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc hiện đại đáp ứng tiêu chuẩn phục vụ của khu nghỉ dưỡng cao cấp.
5. Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đẩy mạnh các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu và kỹ năng mềm; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, công bằng, tạo điều kiện cho nhân viên có năng lực phát triển lên các vị trí quản lý, giám sát.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng cụ thể và đóng góp thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự:

Nhân tố tác động	Ký hiệu	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Mức độ tác động	Thứ tự ưu tiên
Quan hệ với cấp trên	QHCT	0,357	Mạnh nhất	1
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi	LTPL	0,273	Lớn thứ hai	2
Quan hệ với đồng nghiệp	QHDN	0,218	Lớn thứ ba	3
Môi trường, điều kiện làm việc	DKLV	0,212	Lớn thứ tư	4
Cơ hội đào tạo và thăng tiến	DTTT	0,193	Thấp nhất	5

Về mặt đóng góp:

• Đóng góp lý luận: Khóa luận đã hệ thống hóa các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển và kiểm chứng tính phù hợp của mô hình 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong môi trường kinh doanh khu nghỉ dưỡng (resort ven biển) mới đi vào vận hành. Kết quả nghiên cứu xác nhận cả 5 nhân tố đều có ý nghĩa thống kê, bổ sung dữ liệu thực nghiệm vào hệ thống tài liệu nghiên cứu hành vi tổ chức ngành khách sạn tại khu vực Quảng Nam - miền Trung.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận cung cấp cho Ban Giám đốc và bộ phận Nhân sự của Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness bức tranh định lượng chi tiết về thái độ, tâm tư của nhân viên. Kết quả chỉ ra rằng yếu tố tinh thần và văn hóa lãnh đạo ("Quan hệ với cấp trên", $\beta = 0{,}357$) có sức chi phối mạnh hơn cả yếu tố vật chất ("Chính sách lương, thưởng và phúc lợi", $\beta = 0{,}273$). Điều này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực quản trị, tập trung cải thiện giao tiếp nội bộ và phong cách lãnh đạo song song với việc duy trì chế độ đãi ngộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện tại một cơ sở nghỉ dưỡng duy nhất (Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness) với kích thước mẫu dừng ở 110 nhân viên (trên tổng thể 119 người), do đó tính đại diện tổng quát cho toàn ngành khách sạn - nghỉ dưỡng tại khu vực miền Trung còn hạn chế.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024, chưa phản ánh được đầy đủ sự biến động tâm lý và động lực làm việc của nhân viên theo tính chu kỳ mùa vụ du lịch (mùa cao điểm hè và mùa thấp điểm đông).
• Phạm vi biến số: Mô hình nghiên cứu dừng lại ở 5 nhóm nhân tố độc lập cơ bản, chưa mở rộng phân tích các biến can thiệp khác như áp lực công việc, sự gắn kết tổ chức hay các yếu tố vĩ mô tác động từ thị trường lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu điều tra trên nhiều khách sạn, resort cùng phân khúc tại khu vực Hội An - Đà Nẵng; tiến hành khảo sát lặp lại ở các thời điểm mùa vụ khác nhau trong năm; đồng thời bổ sung thêm các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp hoặc áp lực ca kíp để hoàn thiện mô hình giải thích động lực làm việc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn - resort, Quản trị nguồn nhân lực và Du lịch học. Tài liệu cung cấp một quy trình thực hiện nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh từ khâu hệ thống hóa lý thuyết, xây dựng khung khái niệm, mã hóa thang đo Likert, đến việc ứng dụng phần mềm SPSS để xử lý Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính và các kiểm định khác biệt (T-test, ANOVA).

Đối với các nhà quản lý khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đặc biệt là các đơn vị mới thành lập, đề tài mang giá trị tham khảo ứng dụng thực tế cao ở Chương 2 và Chương 3, gợi ý các trọng tâm cải thiện chính sách nhân sự và phong cách điều hành nhằm gia tăng mức độ gắn bó của người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định nhân tố nào có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại Bliss Hội An?
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố "Quan hệ với cấp trên" (QHCT) có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên, với hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta = 0{,}357$, vượt qua cả nhân tố "Chính sách lương, thưởng và phúc lợi" ($\beta = 0{,}273$).

2. Quy mô mẫu điều tra định lượng của đề tài là bao nhiêu và được lựa chọn theo nguyên tắc nào?
Nghiên cứu sử dụng kích cỡ mẫu gồm 110 nhân viên đang làm việc tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness. Con số này được xác định theo nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi ($n \ge 5 \times 22 = 110$). Tác giả đã phát ra 110 bảng hỏi và thu về 110 phiếu hợp lệ.

3. Tại thời điểm nghiên cứu, khu nghỉ dưỡng Bliss Hội An có bao nhiêu nhân viên và phân bổ cấp bậc lương như thế nào?
Resort có tổng cộng 119 nhân viên tại 10 bộ phận, được chia thành 5 bậc lương tiêu chuẩn: Bậc 1 - Tổng quản lý (1 người), Bậc 2 - Quản lý bộ phận (9 người), Bậc 3 - Bếp phó/ADOS/Marketing Manager/Sales Manager (6 người), Bậc 4 - Giám sát từng bộ phận (12 người) và Bậc 5 - Nhân viên (92 người).

4. Cơ sở vật chất và số lượng phòng lưu trú của Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness được văn bản ghi nhận ra sao?
Khu nghỉ dưỡng tọa lạc trên diện tích 5 ha tại bãi biển Bình Minh (Quảng Nam), chính thức hoạt động từ ngày 24/06/2022. Khu nghỉ dưỡng sở hữu 135 phòng lưu trú và biệt thự chia thành 7 hạng phòng: Deluxe room (40 phòng), Ocean deluxe room (44 phòng), Sky ocean deluxe room (4 phòng), Family Suites (4 phòng), 1-bedroom Indochine Villa (28 căn), Wooden Beachfront Bungalow (13 căn) và 2-bedroom Beachfront Pool Villa (2 căn).

5. Khóa luận sử dụng các công cụ và phương pháp thống kê nào để xử lý số liệu sơ cấp?
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện 5 kỹ thuật phân tích chính: Thống kê mô tả đặc điểm mẫu; Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép quay Varimax; Phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định phương trình động lực làm việc; và Kiểm định sự khác biệt qua Independent Samples T-test (theo giới tính) và ANOVA một yếu tố (theo độ tuổi, học vấn, thu nhập).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Võ Huỳnh Thu Ánh đã giải quyết trọn vẹn các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân sự và kiểm chứng định lượng trên mẫu 110 nhân viên tại Bliss Hoi An Beach Resort & Wellness. Kết quả nghiên cứu xác định phương trình hồi quy với 5 nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc, trong đó mối quan hệ với cấp trên và chính sách đãi ngộ giữ vai trò chi phối chủ đạo. Công trình cung cấp các hàm ý quản trị thực tiễn và hệ thống giải pháp cụ thể giúp ban lãnh đạo khu nghỉ dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu tham khảo phương pháp luận chuẩn xác cho các nghiên cứu hành vi tổ chức trong ngành dịch vụ - lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc Chương 2: Phân tích và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại BLISS HỘI AN Beach Resort & Wellness. Chương 3: Đề xuất các giải pháp cải thiện để tăng cường động lực làm việc của nhân viên tại BLISS HỘI AN Beach Resort & Wellness. 7 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC 1.1 Tổng quan về cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc 1.1 Khái niệm động lực làm việc Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. Bùi Anh Tuấn và PGS.

Phạm Thúy Hương (2013): “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. *Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với cụ thể nào. - Động lực không phải đặc điểm tính cách cá nhân.

Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có động lực. - Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. - N gười lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.2 Khái niệm tạo động lực làm việc Theo PGS.Bùi Anh Tuấn và PGS. Phạm Thúy Hương (2013): Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”. Tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.

Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao 8 động, để từ đó có các biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say nỗ lực trong quá trình làm việc. Xét về nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước như sau: Hình 1.1: Quá trình tạo động lực ( guồn: Giáo trình hành vi tổ chức) N hu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn. N hu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. N hững động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu căng thẳng này họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

Vai trò của tạo động lực làm việc 1.1 Đối với người lao động - Động lực làm việc giúp người lao động có hứng thú trong công việc. Được làm việc với sự thỏa mai sẽ làm cho người lao động không bị căng thẳng thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe và từ đó người lao động có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc - Động lực làm việc giúp tái tạo sức lao động cho người lao động. Khi người lao động nhận được phần thưởng khuyến khích về vật chất ( ví dụ như tiền thưởng) thì đây cũng là một khoản vật chất giúp người lao động tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ người lao động cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó người lao động cần cố gắng nhiều hơn nữa. 9 - Hoàn thiện bản thân: Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tạo hơn.

Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu thập cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm vệc của họ ngày càng tốt hơn. Do đó, mỗi người sẽ có trách nhiệm hơn với công việc và cùng thi đua cùng nhau cố gắng đạt được mục tiêu của chính bản thân mình và mục tiêu tổ chức. - Tăng sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức: Khi một công việc đem lại cho người lao động sự hứng thú, sự hấp dẫn, sự thú vị và phù hợp với bản thân của họ thì người lao động sẽ gắn bó với tổ chức của mình. Họ sẽ cảm thấy ngại và mất thời gian để tìm một công việc mới nhưng chưa hẳn đã tìm được một công việc phù hợp như trước đây,… 1.

Đối với tổ chức * Vai trò của tạo động lực lao động được thể hiện ở các khía cạnh sau: - Thứ nhất, tăng năng suất lao động. N gười lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn đến nắng suất lao động được tăng lên. Từ đó giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức - Thứ hai, tối thiểu hóa chi phí. N ếu người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn, do đó giúp tổ chức tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể như: chi phí nguyên vật liệu, chi phí thời gian thực hiện công việc, chi ohis tuyển dụng, chi phí đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao động thôi việc,… - Thứ ba, giữ chân nhân tài.

Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi lúc gặp khó khăn, nếu tôt chức không giữ được chân nhân tài thì đó là một tổn thất rất lớn đối với tổ chức. Và việc tạo động lực làm việc giúp cho tổ chức giữ chân nhân tài, người lao động trung thành và mong muốn đóng góp, cống hiến lâu dài cho tổ chức. - Thứ tư, ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh. Khi người lao động được thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức, từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức sẽ ổn định.

10 - Thứ năm, thu hút được nhiều nhân tài. Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ cao và năng lực tốt trên thị trường lao động và họ rất có khả năng sẽ đến với tổ chức - Thứ sáu, các mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện. N hững mối quan hệ quan trọng trong tôt chức như giữ chân nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp,… đều có chiều hướng tốt nếu người lao động có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời. N hân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phần thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch.

Từ đó, họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữ chân nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. N goài ra, nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp thì mọi người lao động cũng muốn phấn đấu làm việc, nếu không khí làm việc thỏa mái, thân thiện, hợp tác thì mọi người lao động cũng cảm thấy thỏa mái và yêu thích công việc hơn. - Cuối cùng là tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao. Khi những người lao động được quan tâm.

Khuyến khích làm việc, họ sẽ cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc từ đó có trách nhiệm cao hơn đối với công việc. Đối với xã hội - Làm cho năng suất lao động của xã hội đi lên, từ đó nền kinh tế xã hội cũng sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời, khi đó người lao động sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui vẻ khi được lao động lúc đó xã hội sẽ phát triển văn minh hơn. * Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: + Khi người lao động được thỏa mãn được các mục tiêu, mục đích của bản thân thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh phúc hơn, làm phong phú hơn về đời sống tinh thần từ đó tạo ra các giá trị mới cho xã hội, xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn.

+ Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanh nghiệp phát triển vững mạnh, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn. + Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện và đảm bảo cho họ có một cuộc sống hạnh phúc hơn, tạo nên một xã hội lành mạnh, hiện đại.