Chuyên đề thực tập a study on building salary payment method according to the 3p compensation model in techpro technology development joint stock company from 2018 to 2019

Phương pháp trả lương theo mô hình bồi thường 3P đang trở thành xu hướng phổ biến trong các doanh nghiệp… 94 trang · National Economics University · 2020.

• Tác giả: Nguyễn Thu Hằng
• Người hướng dẫn: Assoc. Phạm Thị Thanh Thủy
• Trường học: National Economics University
• Chuyên ngành: Business English
• Đề tài: Nghiên cứu xây dựng phương pháp trả lương theo mô hình bồi thường 3P tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ TECHPRO
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGMENT
• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. LIST OF CONTENT
• 2. LIST OF ABBREVIATIONS
• 3. LIST OF TABLE
• 4. LIST OF FIGURE
• 5. INTRODUCTION
• 5.1. Introduction of the research topic
• 5.2. Aims, research questions and objectives of the Study
• 5.3. Scope of the Study
• 5.4. Research sampling of employees in departments in TECHPRO Tech. JSC
• 5.5. Data sources
• 5.6. Methods of data collection
• 5.7. Collect and Process Data
• 5.8. Research structure
• 6. CHAPTER I: THEORETICAL FRAMEWORK
• 6.1. OVERVIEW OF SALARY AND THE 3P COMPENSATION MODEL
• 6.1.1. Definition of salary

Tóm tắt

I. Tổng quan về phương pháp trả lương theo mô hình bồi thường 3P

Phương pháp trả lương theo mô hình bồi thường 3P đang trở thành xu hướng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện đại. Mô hình này không chỉ giúp công ty xây dựng một hệ thống lương minh bạch mà còn tạo động lực cho nhân viên. Mô hình 3P bao gồm ba yếu tố chính: Trả lương theo vị trí (P1), Trả lương theo người (P2) và Trả lương theo hiệu suất (P3). Việc áp dụng mô hình này tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ TECHPRO từ năm 2018 đến 2019 đã mang lại nhiều kết quả tích cực.

1.1. Định nghĩa và nguyên tắc của mô hình bồi thường 3P

Mô hình bồi thường 3P được xây dựng dựa trên ba nguyên tắc cơ bản. Đầu tiên, Trả lương theo vị trí (P1) xác định mức lương dựa trên giá trị công việc. Thứ hai, Trả lương theo người (P2) xem xét năng lực và kinh nghiệm của nhân viên. Cuối cùng, Trả lương theo hiệu suất (P3) đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Sự kết hợp này tạo ra một hệ thống lương công bằng và hợp lý.

1.2. Tầm quan trọng của mô hình bồi thường 3P trong doanh nghiệp

Mô hình bồi thường 3P không chỉ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp áp dụng mô hình này thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn. Điều này cho thấy rằng việc trả lương công bằng và minh bạch là yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực.

II. Vấn đề và thách thức trong việc áp dụng mô hình 3P tại TECHPRO

Mặc dù mô hình bồi thường 3P đã được áp dụng tại TECHPRO, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự thiếu hiểu biết của nhân viên về mô hình này. Nhiều nhân viên chưa nắm rõ các tiêu chí đánh giá hiệu suất và cách thức tính lương. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và thiếu động lực trong công việc.

2.1. Thiếu thông tin và hiểu biết về mô hình 3P

Nhiều nhân viên tại TECHPRO không hiểu rõ về mô hình bồi thường 3P. Việc thiếu thông tin này gây ra sự hoài nghi và không tin tưởng vào hệ thống lương. Để khắc phục, công ty cần tổ chức các buổi đào tạo và cung cấp tài liệu rõ ràng về mô hình này.

2.2. Đánh giá hiệu suất chưa chính xác

Một thách thức khác là việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên chưa được thực hiện một cách công bằng và chính xác. Điều này có thể dẫn đến sự không công bằng trong việc trả lương. Công ty cần xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch hơn.

III. Phương pháp xây dựng hệ thống trả lương theo mô hình 3P

Để xây dựng một hệ thống trả lương hiệu quả theo mô hình 3P, TECHPRO cần thực hiện một số bước quan trọng. Đầu tiên, công ty cần xác định rõ các tiêu chí cho từng yếu tố trong mô hình. Sau đó, cần có một quy trình đánh giá hiệu suất làm việc minh bạch và công bằng.

3.1. Xác định tiêu chí cho từng yếu tố trong mô hình 3P

Công ty cần xác định rõ ràng các tiêu chí cho Trả lương theo vị trí, Trả lương theo người và Trả lương theo hiệu suất. Việc này giúp nhân viên hiểu rõ cách thức tính lương và tạo động lực làm việc.

3.2. Xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất minh bạch

Quy trình đánh giá hiệu suất cần được công khai và minh bạch. Công ty nên sử dụng các chỉ số KPI để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy công bằng mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại TECHPRO

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng mô hình bồi thường 3P tại TECHPRO đã mang lại nhiều lợi ích. Hệ thống lương trở nên minh bạch hơn, giúp nhân viên cảm thấy công bằng và có động lực làm việc. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện một số khía cạnh để tối ưu hóa hiệu quả của mô hình này.

4.1. Thành công trong việc áp dụng mô hình 3P

TECHPRO đã đạt được nhiều thành công trong việc áp dụng mô hình 3P. Mô hình này đã giúp công ty xây dựng một hệ thống lương công bằng và hợp lý, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

4.2. Những hạn chế cần khắc phục

Mặc dù có nhiều thành công, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong việc áp dụng mô hình 3P. Nhiều nhân viên vẫn chưa hiểu rõ về mô hình này, dẫn đến sự không hài lòng. Công ty cần có các biện pháp cải thiện để nâng cao nhận thức của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của mô hình bồi thường 3P tại TECHPRO

Mô hình bồi thường 3P có tiềm năng lớn trong việc cải thiện hệ thống trả lương tại TECHPRO. Để phát huy tối đa hiệu quả của mô hình này, công ty cần tiếp tục cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất và cung cấp thông tin rõ ràng cho nhân viên. Tương lai của mô hình 3P tại TECHPRO sẽ phụ thuộc vào sự cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của nhân viên.

5.1. Đề xuất cải tiến cho mô hình 3P

Công ty cần xem xét việc cải tiến mô hình 3P bằng cách tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên về cách thức hoạt động của mô hình. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn và cảm thấy hài lòng hơn với hệ thống lương.

5.2. Tương lai của mô hình bồi thường 3P tại TECHPRO

Tương lai của mô hình bồi thường 3P tại TECHPRO sẽ phụ thuộc vào việc công ty có thể duy trì sự minh bạch và công bằng trong việc trả lương. Nếu được thực hiện đúng cách, mô hình này sẽ giúp công ty phát triển bền vững và thu hút nhân tài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, chi phí tiền lương thường chiếm hơn 50% tổng chi phí vận hành, đồng thời đóng vai trò là đòn bẩy kinh tế quyết định năng suất và sự gắn kết của người lao động. Tại Việt Nam, phương thức trả lương truyền thống chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp thuần túy đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn, làm triệt tiêu động lực cống hiến của nhân sự tài năng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán đãi ngộ thiếu tính liên kết giữa giá trị công việc, năng lực thực tế và kết quả đầu ra tại Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ TECHPRO.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu gồm: hệ thống hóa lý luận về tiền lương và mô hình đãi ngộ 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance); phân tích thực trạng thiết lập và vận hành hệ thống trả lương 3P tại doanh nghiệp; từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 8 phòng ban tại trụ sở Hà Nội và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 12 năm 2019, thời điểm công ty chính thức ban hành quy chế lương 3P vào tháng 1 năm 2019.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hỗ trợ ban lãnh đạo chuẩn hóa quy trình phân bổ quỹ lương cho 100% nhân sự chính thức. Việc chuyển đổi sang mô hình 3P giúp 94,54% người lao động nhận diện rõ ràng mối quan hệ giữa thù lao với vị trí và năng lực, tạo tiền đề gia tăng năng suất lao động và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao trong kỷ nguyên chuyển đổi số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng học thuyết kinh tế chính trị của Karl Marx về giá trị sức lao động, kết hợp các chuẩn mực quốc tế từ Công ước số 95 năm 1949 của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và hệ thống pháp luật lao động Việt Nam theo Nghị quyết số 51/2001/QH10 sửa đổi Hiến pháp năm 1992. Khung phân tích đãi ngộ tích hợp lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược của các chuyên gia tiền lương quốc tế, nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa chính sách thù lao và mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

Mô hình nghiên cứu vận dụng 4 khái niệm cốt lõi:

1. Trả lương theo vị trí công việc (Pay for Position - P1): Xác định mức lương cố định dựa trên giá trị của chức danh, mức độ phức tạp, trách nhiệm và phạm vi công việc thông qua hệ thống mô tả công việc chuẩn hóa.
2. Trả lương theo năng lực cá nhân (Pay for Person - P2): Định giá thù lao dựa trên khung năng lực ASK (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức), kết hợp trình độ học vấn và thâm niên công tác thực tế.
3. Trả lương theo kết quả công việc (Pay for Performance - P3): Cơ chế thu nhập biến đổi linh hoạt, chi trả theo mức độ hoàn thành mục tiêu thông qua hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi (Key Performance Indicators - KPI).
4. Gói thu nhập tổng thể (Salary Package): Cấu trúc tiền lương toàn diện gồm phần lương cơ bản cố định (P1 kết hợp P2) và thu nhập biến đổi (P3) gắn liền với kết quả kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nhân sự, quy chế lương nội bộ giai đoạn 2018 - 2019 của TECHPRO và dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra xã hội học. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ N = 60 nhân viên chính thức đang làm việc tại hai chi nhánh (Hà Nội: 31 người, Thành phố Hồ Chí Minh: 29 người). Phương pháp chọn mẫu toàn bộ tổng thể được lựa chọn vì quy mô nhân sự vừa phải, cho phép phản ánh chính xác 100% tiếng nói của 3 khối chức năng: khối văn phòng chiếm 25%, khối kỹ thuật chiếm 35% và khối kinh doanh chiếm 40%.

Phương pháp phân tích kết hợp định lượng và định tính. Phân tích định lượng sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý thống kê mô tả, phân tích tần số và tỷ lệ phần trăm từ 18 câu hỏi khảo sát cấu trúc. Phân tích định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia tiền lương, kế toán trưởng và cán bộ quản lý. Lý do kết hợp hai phương pháp này là nhằm vừa lượng hóa mức độ đồng thuận của nhân viên đối với các hệ số lương, vừa đi sâu giải thích các rào cản tâm lý và bất cập thực tế trong quy trình triển khai từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 12 năm 2019 qua 4 giai đoạn khảo sát.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra những chuyển biến tích cực cùng một số hạn chế cốt lõi trong quá trình áp dụng mô hình 3P tại TECHPRO:

1. Về trả lương theo vị trí (P1): Có 94,54% nhân viên (52 trên 55 người khảo sát sâu) đồng thuận rằng mức lương tháng gắn liền với vị trí và yêu cầu công việc. Khung chức danh được phân hạng rõ nét từ MF (Giám đốc, hệ số cao nhất) đến bậc A (lái xe, tạp vụ). Tuy nhiên, 5,46% nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ cho rằng hệ số vị trí hiện tại chưa phản ánh đúng sự đóng góp của họ.
2. Về trả lương theo năng lực cá nhân (P2): 87,27% người lao động xác nhận mức lương phản ánh năng lực làm việc. Dẫu vậy, có 25,45% (14 người) cho rằng hệ số lương trong thang bảng lương chưa thỏa đáng. Trong nhóm không hài lòng này, 36,37% phản ánh quy định nâng bậc lương chưa rõ ràng và 27,27% nhận định hệ số chưa bám sát mức độ phức tạp và áp lực công việc thực tế.
3. Về trả lương theo hiệu suất (P3) và quy trình đánh giá: 90,90% nhân viên đồng ý mức thu nhập gắn với kết quả thực hiện KPI, tạo động lực cạnh tranh qua 3 mức xếp loại lao động: Loại A (hưởng 100% thu nhập biến đổi), Loại B (80%) và Loại C (70%). Ngược lại, 27,28% nhân viên cho rằng tiêu chí đánh giá năng lực còn cào bằng, khi thang điểm năng lực cá nhân chiếm tới 200 điểm nhưng lại áp dụng chung bộ tiêu chí (như ngoại ngữ, kỹ năng đào tạo) cho cả các vị trí kế toán và kỹ thuật.
4. Đặc điểm nhân khẩu học tác động đến chính sách: Cơ cấu nhân sự có sự trẻ hóa vượt bậc khi nhóm tuổi dưới 45 chiếm 91,7% (nhóm 18-30 tuổi tăng mạnh lên 53,4% trong năm 2019). Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và thạc sĩ tăng từ 52% năm 2018 lên 55% năm 2019, tạo áp lực lớn lên việc duy trì một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch.

Thảo luận kết quả

Thành công nổi bật của TECHPRO là đã chuyển đổi thành công từ hình thức trả lương theo thời gian sang hệ thống 3P khoa học, kích thích trực tiếp tinh thần làm việc của người lao động. Dữ liệu thực tế có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ tròn phân tích nguyên nhân không hài lòng về hệ số lương (36,37% do cơ chế nâng bậc, 27,27% do chưa phản ánh độ phức tạp), bảng đối sánh cơ cấu trình độ học vấn (55% đại học/sau đại học) và bảng chấm điểm năng lực cá nhân 200 điểm.

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ việc gộp nhiều vị trí chuyên môn khác nhau vào cùng một bậc lương (glone), khiến việc phân hạng chưa thực sự cá nhân hóa. So sánh với các nghiên cứu quản trị nhân sự đương đại tại Việt Nam, phát hiện này khẳng định mô hình 3P chỉ phát huy tối đa sức mạnh khi doanh nghiệp xây dựng được bộ từ điển năng lực và KPI đặc thù cho từng chức danh, thay vì áp dụng một khung tiêu chí chung cho toàn thể tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực chứng, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Chuẩn hóa và chuyên biệt hóa bộ tiêu chí KPI theo từng phòng ban:

   • Hành động: Tái cấu trúc bộ chỉ số KPI, tách biệt rõ ràng tiêu chí đánh giá cho khối kinh doanh (doanh số, khách hàng mới), khối kỹ thuật (tiến độ dự án, tỷ lệ lỗi) và khối văn phòng (chất lượng chứng từ, thời gian xử lý công việc).
   • Chỉ số mục tiêu: Giảm 80% sự trùng lặp tiêu chí, nâng tỷ lệ hài lòng về đánh giá năng lực từ 72,72% lên trên 90%.
   • Thời gian thực hiện: Quý 1 năm 2020.
   • Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng Nhân sự chủ trì cùng Trưởng các bộ phận chuyên môn.

2. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá và công khai lộ trình nâng ngạch lương:

   • Hành động: Ban hành văn bản hướng dẫn chi tiết về điều kiện nâng bậc, chuyển ngạch từ bậc A lên các bậc cao hơn (MB, MC, MD, ME, MF); thiết lập chu kỳ đánh giá linh hoạt theo tháng đối với khối kinh doanh và theo quý đối với khối back-office.
   • Chỉ số mục tiêu: 100% nhân viên nắm vững công thức và quy chế thăng tiến tiền lương.
   • Thời gian thực hiện: Quý 2 năm 2020.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Tài chính.

3. Tái thiết kế thang bảng lương theo giá trị công việc thực tế (P1 và P2):

   • Hành động: Tách ngạch lương của nhóm lao động hỗ trợ (lái xe, tạp vụ, kho) khỏi khối chuyên môn kỹ thuật để tính toán hệ số công bằng, giảm thiểu tình trạng bất hợp lý trong xếp lương.
   • Chỉ số mục tiêu: Xóa bỏ hoàn toàn 25,45% tỷ lệ nhân sự không hài lòng về hệ số lương hiện tại.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng đầu năm 2020.
   • Chủ thể thực hiện: Tổ chuyên trách tiền lương phối hợp cùng Công đoàn công ty.

4. Tổ chức đào tạo chuyển đổi nhận thức và bảo đảm điều kiện pháp lý, tài chính:

   • Hành động: Tổ chức các buổi hội thảo nội bộ giải thích cặn kẽ triết lý 3P, đồng thời xây dựng quỹ dự phòng tài chính cho các khoản thưởng P3 vượt định mức.
   • Chỉ số mục tiêu: 100% người lao động hiểu đúng bản chất thù lao theo hiệu suất, tránh tâm lý cào bằng.
   • Thời gian thực hiện: Định kỳ 6 tháng một lần.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị doanh nghiệp công nghệ: Nhận diện phương pháp thiết kế hệ thống đãi ngộ toàn diện, giúp quản trị hiệu quả chi phí nhân sự chiếm hơn 50% tổng chi phí và xây dựng đòn bẩy giữ chân nhân tài.
2. Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên C&B (Compensation & Benefits): Khai thác bộ công cụ khảo sát 18 câu hỏi, bảng chấm điểm khung năng lực 200 điểm và công thức tính toán lương 3P thực tế để ứng dụng trực tiếp vào quá trình tái cấu trúc lương thưởng tại đơn vị.
3. Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế, Quản trị nhân lực: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống điển hình với phương pháp hỗn hợp chuẩn mực, cỡ mẫu toàn bộ N = 60 nhân sự có độ tin cậy cao để làm tài liệu giảng dạy và nghiên cứu chuyên sâu.
4. Chuyên gia tư vấn quản trị và tái cấu trúc: Tham khảo các bài học thực tiễn về quản trị sự thay đổi, đặc biệt là cách xử lý rào cản tâm lý của 36,37% nhân viên về cơ chế thăng tiến khi chuyển đổi mô hình đãi ngộ.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình lương 3P mang lại lợi ích gì vượt trội cho doanh nghiệp công nghệ? Mô hình 3P liên kết chặt chẽ ba yếu tố: Vị trí (P1), Năng lực (P2) và Hiệu suất (P3), loại bỏ triệt để tư duy cào bằng theo thâm niên. Tại TECHPRO, mô hình này đã thúc đẩy 90,90% nhân sự chủ động hoàn thành KPI, giúp công ty thu hút và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ lao động trẻ với 55% có trình độ đại học trở lên.

Khung năng lực cá nhân (P2) được lượng hóa như thế nào trong thực tế? Khung P2 được tính toán bằng cách tổng hợp điểm năng lực theo vị trí (quy đổi từ 1 đến 6 điểm ứng với mức độ đáp ứng 66% đến trên 91%), điểm thâm niên kinh nghiệm (từ 0 đến 2 điểm cho thời gian dưới 2 năm đến trên 4 năm) và điểm cộng/trừ theo văn bằng. Tổng điểm sau đó được ánh xạ vào bảng hệ số lương ngạch tương ứng.

Rào cản lớn nhất khi doanh nghiệp triển khai trả lương theo hiệu suất (P3) là gì? Rào cản lớn nhất là việc thiết kế chỉ số KPI thiếu tính chuyên biệt và quy trình đánh giá phức tạp. Minh chứng là 27,28% nhân viên tại TECHPRO chưa thỏa mãn do áp dụng thang năng lực chung cho các phòng ban, khiến việc chấm điểm các kỹ năng đặc thù như ngoại ngữ hay đào tạo trở nên hình thức và thiếu chính xác.

Doanh nghiệp cần xử lý thế nào đối với các vị trí hỗ trợ khi áp dụng mô hình 3P? Doanh nghiệp cần xây dựng khung mô tả công việc riêng biệt và thang lương đặc thù cho khối hỗ trợ (như lái xe, tạp vụ) thay vì gộp chung vào bảng ngạch chuyên môn. Nghiên cứu chỉ ra có 5,46% nhân viên nhóm này cảm thấy chưa thỏa đáng, do đó việc tách ngạch sẽ bảo đảm tính công bằng nội bộ và giảm thiểu xung đột.

Thời gian lý tưởng để triển khai thành công hệ thống lương 3P là bao lâu? Một lộ trình chuẩn hóa thường kéo dài từ 6 đến 12 tháng, bao gồm 6 bước: xác định chức danh, thiết kế khung năng lực ASK, xây dựng KPI, lập công thức lương, chạy thử nghiệm và hiệu chỉnh. TECHPRO đã áp dụng quy trình chuẩn bị từ cuối năm 2018 và chính thức vận hành ổn định từ tháng 1 năm 2019 cho toàn bộ 60 nhân sự.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận: Luận văn làm sáng tỏ bản chất kinh tế của tiền lương và mô hình 3P hiện đại, kết hợp chặt chẽ giữa học thuyết tiền lương với pháp luật lao động Việt Nam.
• Minh chứng thực nghiệm vững chắc: Khảo sát toàn diện 60 nhân sự tại TECHPRO ghi nhận tỷ lệ đồng thuận cao với 94,54% cho P1 và 90,90% cho P3, khẳng định tính đúng đắn của việc áp dụng mô hình đãi ngộ mới.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn thực tiễn: Nhận diện 3 hạn chế chính gồm tính cào bằng trong tiêu chí đánh giá năng lực, sự thiếu rõ ràng trong quy chế nâng bậc (chiếm 36,37% nguyên nhân không hài lòng) và sự bất cập ở ngạch lương hỗ trợ.
• Giải pháp mang tính hành động cao: Đề xuất 4 nhóm khuyến nghị chi tiết với mục tiêu cụ thể, phân công rõ chủ thể và lộ trình thực thi rõ ràng trong 6 đến 12 tháng.
• Giá trị ứng dụng lan tỏa: Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn đắt giá cho các doanh nghiệp thương mại công nghệ vừa và nhỏ trong quá trình đổi mới chính sách tiền lương.

Luận văn là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà quản trị đang tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa quỹ lương và kích hoạt động lực nhân sự. Doanh nghiệp cần chủ động rà soát, tinh gọn hệ thống KPI và minh bạch hóa thang bảng lương ngay trong chu kỳ đánh giá tiếp theo để bứt phá năng suất lao động bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

NATIONAL ECONOMICS UNIVERSITY FACULTY OF FOREIGN LANGUAGES ENGLISH FOR BUSINESS DEPARTMENT NGUYEN THU HANG A STUDY ON BUILDING SALARY PAYMENT METHOD ACCORDING TO THE 3P COMPENSATION MODEL IN TECHPRO TECHNOLOGY DEVELOPMENT JOINT-STOCK COMPANY FROM 2018 TO 2019 NATIONAL ECONOMICS UNIVERSITY FACULTY OF FOREIGN LANGUAGES ENGLISH FOR BUSINESS DEPARTMENT SS Ài w b 4 ` rx NGUYEN THU HANG A STUDY ON BUILDING SALARY PAYMENT METHOD ACCORDING TO THE 3P COMPENSATION MODEL IN TECHPRO TECHNOLOGY DEVELOPMENT JOINT-STOCK COMPANY FROM 2018 TO 2019 Ha Noi, June 2020 Nguyễn Thu Hằng — 11161536 — Business English 58A ACKNOWLEDGMENT I would like to acknowledge my gratitude to all those who supported and encouraged me to do my final report. First and foremost, I would like to express my profound gratitude to my supervisor, Assoc. Pham Thi Thanh Thuy, who has guided me with assessment, suggestions, and encouragement toward the completion of this report. Secondly, I would like to thank my colleagues at TECHPRO Tech.

JSC, Hanoi, for their cooperation and comments. I want to give my sincere thanks to Mr. Do Duc Hau — President of TECHPRO Tech. JSC for caring and generating the best conditions for me to access information sources.

Again, without this assistance, this bachelor’s thesis would not have been possible. Lastly, I would like to express my appreciation to all those who directly and indirectly supported me in completing the final report. Nguyễn Thu Hằng — 11161536 — Business English 58A EXECUTIVE SUMMARY In the final report, the author studies the real situation of building the salary payment method according to the 3P compensation model in TECHPRO Tech. JSC in the period of 2018 to 2019.

The thesis aims to systemize theories of salaries and wages for employees, identify the achievements and limitations of building a new salary payment method in the company from 2018 to 2019 and propose some recommendations to further improvement. Therefore, the bachelor’s thesis answers two following questions: Question 1: How the salary payment method was built according to the 3P compensation model in TECHPRO Tech. JSC from 2018 to 2019? Question 2: What are recommendations for further improvement (if any) in the salary payment method according to the 3P compensation model in TECHPRO Tech. JSC? There are two main methods used to collect and process data, which are qualitative and quantitative methods by surveying 60 employees of the company and interviewing experts and managers to get more assessments about the salary payment system and the 3P compensation model.

Excel tool is used to analyze the collected results. JSC has achieved success in using the 3P model. e The company has built a consistent, transparent, and scientific salary payment according to the 3P model. e Salary payment based on the 3P model is relatively fair and reasonable, resulting in encouraging and motivating employees to contribute more for the company.

e The 3P compensation model is applied correctly and effectively. However, the company has some limitations and shortcomings about the number of employees knowing clearly and accurately the 3P model, work performance evaluation and assessment of personal capacity. Based on these findings, the author proposes some suggestions for two main subjects. For employees, they should change their mindsets and perceptions about pay for position, person, and performance by accessing official information and fulfill all assigned tasks.

For managers and leaders, they ought to change the evaluation performance method, build an experienced salary team, focus on legal il Nguyễn Thu Hằng — 11161536 — Business English 58A and financial conditions to implement the 3P model and have a specific roadmap to improve the salary payment system in compliance with the change in awareness of employees to avoid conflicts and directly affect the development of the company. The author desires the above solutions can help the company to improve further the application of the 3P model in the current salary system. 1H Nguyễn Thu Hằng — 11161536 — Business English 58A LIST OF CONTENT ACKNOWLEDGMENTT. HH cọ TH 0 90080 ii LIST OF COINTTENNTT,.

00000604 886 iv LIST OF ABBREVIATIONS. 0G G9 HH TH H04 0000804 vii LIST OF TAB.10 09660910806 viii LIST OF EIGUE. Introduction of the research topic .