Luận văn thạc sĩ về sự hài lòng công việc tại Sacombank - Chi nhánh Bình Thạnh

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự hài lòng công việc tại chi nhánh Sacombank Bình Thạnh, phân tích yếu tố ảnh hưởng và kết quả đạt được.

• Tác giả: Nguyen Thi Tuan Anh
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Thi Nguyet Que
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Job Satisfaction in Sacombank – Binh Thanh Branch
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Analyze the existence of the problem
• 1.2. Definition of Job Satisfaction
• 1.3. Outcomes of Job Satisfaction
• 1.4. Analyze the existence of the problem
• 1.5. Analyze the importance of the problem
• 1.6. List of the potential causes of the problem
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 2.1. Analyse main causes
• 2.2. Solution 1: Develop positive relationships between employees and managers
• 2.3. Solution 2: Improve compensation and benefits for employees
• 2.4. Solution 3: Develop career opportunities for employees
• 3. CHAPTER 3: SELECTED SOLUTION AND CHANGE PLAN DESIGN
• 3.1. Selected the suitable solution
• 3.2. Limitation and Recommendation
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• LIST OF REFERENCE

Tóm tắt

I. Tổng quan về Nghiên cứu sự hài lòng công việc tại Sacombank

Nghiên cứu sự hài lòng công việc tại Sacombank, đặc biệt là chi nhánh Binh Thanh, là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng. Sự hài lòng công việc không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc được định nghĩa là cảm xúc và suy nghĩ của nhân viên về tổ chức, nơi làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp. Theo Beer (1964), sự hài lòng công việc có thể cải thiện hiệu suất lao động và giảm thiểu khiếu nại trong tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên hài lòng sẽ có động lực làm việc cao hơn, từ đó dẫn đến tăng trưởng lợi nhuận cho công ty.

1.2. Tình hình hiện tại tại Sacombank Binh Thanh

Chi nhánh Binh Thanh của Sacombank đã ghi nhận nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công việc cao, cùng với sự thiếu hụt trong sự hài lòng công việc, đã trở thành vấn đề cần được giải quyết. Theo báo cáo của phòng nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc đã tăng lên 22% trong 9 tháng đầu năm 2015.

II. Vấn đề và thách thức trong sự hài lòng công việc tại Sacombank

Mặc dù Sacombank - Binh Thanh là một trong những chi nhánh lớn nhất, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề nghiêm trọng liên quan đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Các vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của chi nhánh.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc cao tại chi nhánh Binh Thanh đã trở thành một vấn đề đáng lo ngại. Theo thống kê, tỷ lệ này đã tăng từ 12% năm 2014 lên 22% trong 9 tháng đầu năm 2015. Nguyên nhân chủ yếu bao gồm mức lương không đủ sống và thiếu cơ hội thăng tiến.

2.2. Tác động của sự hài lòng công việc đến hiệu suất

Sự hài lòng công việc có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu suất làm việc. Nhân viên không hài lòng thường có xu hướng làm việc kém hiệu quả, dẫn đến giảm năng suất và tăng chi phí tuyển dụng. Theo nghiên cứu của Huselid (1995), tỷ lệ nghỉ việc cao có thể gây ra những tác động tiêu cực đến tổ chức.

III. Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng công việc tại Sacombank

Để hiểu rõ hơn về sự hài lòng công việc tại Sacombank, một nghiên cứu đã được thực hiện thông qua khảo sát và phỏng vấn nhân viên. Phương pháp này giúp thu thập thông tin chi tiết về cảm nhận và mong muốn của nhân viên.

3.1. Khảo sát và phỏng vấn nhân viên

Khảo sát được thực hiện với các câu hỏi liên quan đến mức độ hài lòng về lương, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Phỏng vấn sâu với một số nhân viên đã giúp làm rõ hơn những vấn đề mà họ gặp phải trong công việc hàng ngày.

3.2. Phân tích dữ liệu và kết quả

Dữ liệu thu thập được từ khảo sát và phỏng vấn sẽ được phân tích để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Kết quả sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại và những điểm cần cải thiện.

IV. Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc tại Sacombank

Để cải thiện sự hài lòng công việc, Sacombank cần triển khai một số giải pháp cụ thể nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên phát triển.

4.1. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

Một trong những giải pháp quan trọng là cải thiện chính sách lương và phúc lợi cho nhân viên. Cần xem xét lại mức lương để đảm bảo rằng nó đủ để đáp ứng nhu cầu sống của nhân viên, đồng thời cung cấp các phúc lợi hấp dẫn hơn.

4.2. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Sacombank cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên, giúp họ nhận thức được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cũng cần được triển khai để nâng cao năng lực cho nhân viên.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sacombank

Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự hài lòng công việc tại Sacombank mà còn đưa ra các ứng dụng thực tiễn có thể áp dụng để cải thiện tình hình. Các giải pháp đề xuất sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

5.1. Kết quả từ các giải pháp đã triển khai

Sau khi triển khai các giải pháp, Sacombank cần theo dõi và đánh giá kết quả để xác định hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện. Việc này sẽ giúp điều chỉnh kịp thời các chính sách và chiến lược.

5.2. Tác động đến sự phát triển bền vững của Sacombank

Sự hài lòng công việc cao sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của Sacombank. Nhân viên hài lòng sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường hiệu suất làm việc.

VI. Kết luận và tương lai của nghiên cứu sự hài lòng công việc tại Sacombank

Nghiên cứu sự hài lòng công việc tại Sacombank - Binh Thanh đã chỉ ra rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Các giải pháp đề xuất cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục để đạt được kết quả tốt nhất.

6.1. Tương lai của sự hài lòng công việc tại Sacombank

Trong tương lai, Sacombank cần tiếp tục nghiên cứu và cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

6.2. Khuyến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai và tìm kiếm các phương pháp mới để nâng cao sự hài lòng công việc. Điều này sẽ giúp Sacombank duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thực trạng biến động nhân sự tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) – Chi nhánh Bình Thạnh giai đoạn 2014 - 2015 đã gióng lên hồi chuông cảnh báo về công tác quản trị nguồn nhân lực. Theo số liệu thống kê từ Phòng Nhân sự, tỷ lệ thôi việc của chi nhánh trong 9 tháng đầu năm 2015 đã tăng vọt lên mức 22% (với 33 nhân viên nghỉ việc trên tổng quy mô 150 nhân sự), cao gần gấp đôi so với tỷ lệ 12% của cả năm 2014 (18 nhân viên nghỉ việc). Sự ra đi của 5 cán bộ quản lý cấp cao cùng gần 30 nhân sự chủ chốt thuộc khối kinh doanh và tư vấn khách hàng đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất vận hành toàn diện.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ sự suy giảm mức độ thỏa mãn trong công việc, dẫn đến tình trạng suy giảm cam kết tổ chức và năng suất lao động tụt dốc. Đáng chú ý, có tới 50% nhân viên tín dụng không đạt chuẩn 80 điểm trên hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) tích hợp Core Banking T24. Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh cũng ghi nhận mức giảm gần 1,5 tỷ đồng từ mốc xấp xỉ 25 tỷ đồng năm 2011 xuống năm 2013 do biến động kinh tế và giá cao su thế giới sụt giảm 21%, tác động tiêu cực đến các khách hàng doanh nghiệp trọng điểm.

Mục tiêu nghiên cứu là nhận diện nguyên nhân cốt lõi gây nên sự bất mãn của nhân sự, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tổ chức và thiết kế kế hoạch hành động nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động. Phạm vi nghiên cứu được triển khai tại trụ sở chính Sacombank Bình Thạnh (270B Bạch Đằng) và 4 phòng giao dịch trực thuộc (Bình Hòa, Nơ Trang Long, Thị Nghè, Thanh Đa). Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc về dưới 10%, nâng tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn BSC lên trên 85% và duy trì vị thế cạnh tranh của chi nhánh trong mạng lưới 428 điểm giao dịch toàn hệ thống.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết thỏa mãn công việc của Beer (1964), định nghĩa sự thỏa mãn là tổ hợp cảm xúc và nhận thức của nhân viên đối với tổ chức, môi trường làm việc, cấp quản lý và đồng nghiệp. Đồng thời, mô hình cam kết tổ chức của Mowday và cộng sự (1982) được vận dụng để làm rõ ba thành tố: sự đồng nhất với mục tiêu và giá trị của ngân hàng, mong muốn gắn bó lâu dài và sự sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức. Nghiên cứu cũng tích hợp lý thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) và quan điểm quản trị thù lao của DeCenzo và Robbins (2006) nhằm giải thích mối liên hệ giữa chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và động lực làm việc.

Các khái niệm chuyên ngành cốt lõi bao gồm:

1. Sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction): Trạng thái tâm lý tích cực bắt nguồn từ sự đánh giá công việc hoặc trải nghiệm công việc của cá nhân.
2. Cam kết tổ chức (Organizational Commitment): Mức độ gắn kết tâm lý và trách nhiệm của nhân sự đối với mục tiêu chiến lược của ngân hàng.
3. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự (Turnover Rate): Tỷ lệ phần trăm nhân viên rời khỏi tổ chức tự nguyện hoặc bắt buộc trong một khung thời gian cụ thể.
4. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Công cụ quản trị chiến lược đo lường hiệu suất công việc qua hệ thống Core Banking T24 với chuẩn định mức 80 điểm.
5. Phát triển nghề nghiệp (Career Development): Tiến trình nâng cao năng lực, tích lũy kỹ năng và thăng tiến theo lộ trình công danh rõ ràng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống kết hợp kỹ thuật phân tích định tính chuyên sâu và thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo nhân sự giai đoạn 2011 - 2015 và hệ thống đo lường BSC của Sacombank. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 2 nhân sự chủ chốt và khảo sát nhóm trọng tâm định tính với cỡ mẫu 12 nhân sự đại diện cho các phòng ban (Kinh doanh, Kế toán, Kiểm soát rủi ro).

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đa dạng và am hiểu sâu sắc về hoạt động vận hành: 58,33% đối tượng khảo sát là nữ và 41,67% là nam; 50% nhân sự có thâm niên dưới 5 năm, 33,33% có thâm niên 6 - 10 năm và 16,67% trên 10 năm kinh nghiệm; 83,33% là chuyên viên nghiệp vụ và 16,67% là cấp quản lý. Phương pháp phân tích định tính kết hợp khung ma trận 4 tiêu chuẩn thiết kế của Joan Ernst van Aken và cộng sự (2007) được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc giải quyết trực tiếp vấn đề quản trị nhân sự tại chỗ, thấu hiểu rào cản tâm lý mà các mô hình hồi quy định lượng quy mô lớn khó bao quát. Toàn bộ tiến trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2014 đến cuối năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu làm nổi bật bốn phát hiện thực nghiệm quan trọng:

Thứ nhất, cơ hội phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân gây bất mãn lớn nhất, chiếm 50% phản hồi tiêu cực (6 trên 12 nhân sự khảo sát). Có tới 66,67% nhân viên thâm niên sở hữu trình độ Thạc sĩ cảm thấy bế tắc về lộ trình công danh và thiếu cơ hội tiếp cận các khóa đào tạo kỹ năng quản trị cao cấp.

Thứ hai, chế độ thù lao và phúc lợi xếp thứ hai về mức độ gây thất vọng với 33,33% tỷ lệ lựa chọn. Khoảng 66,33% nhân viên bày tỏ sự không hài lòng đối với mức lương cơ bản và chế độ thưởng hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh thu nhập không đủ bù đắp chi phí sinh hoạt đô thị và chính sách cắt giảm phúc lợi khi doanh thu sụt giảm.

Thứ ba, mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý chiếm 16,67% nguyên nhân bất mãn cốt lõi, trong đó 50% nhân viên khảo sát cảm thấy không hài lòng vì thiếu sự giao tiếp cởi mở, sự thiên vị trong phân bổ cơ hội và đánh giá hiệu suất chưa kịp thời từ cấp trên.

Thứ tư, hiệu suất thực thi nhiệm vụ sụt giảm nghiêm trọng khi 50% chuyên viên tín dụng không đạt điểm chuẩn 80 trên hệ thống BSC trong nửa đầu năm 2015. Điều này tương ứng trực tiếp với đà tăng của tỷ lệ thôi việc từ 12% năm 2014 lên mức 22% trong 9 tháng đầu năm 2015, khiến chi nhánh mất đi 33 nhân sự giàu kinh nghiệm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của tình trạng trên bắt nguồn từ bối cảnh suy thoái kinh tế và biến động thị trường hàng hóa (giá mủ cao su thế giới giảm từ 94 USD xuống 74 USD mỗi pound, tương đương giảm 21%), làm sụt giảm quan hệ tín dụng với các doanh nghiệp lớn. Để ứng phó với đà suy giảm lợi nhuận (giảm gần 1,5 tỷ đồng giai đoạn 2011 - 2013), Ban điều hành đã cắt giảm quỹ phúc lợi, giảm thu nhập của cấp quản lý và tăng mạnh chỉ tiêu KPI. Áp lực doanh số gia tăng nhưng thiếu sự hỗ trợ nghiệp vụ từ cấp trên và thiếu lộ trình thăng tiến minh bạch đã đẩy nhân viên vào trạng thái kiệt sức, mất niềm tin và chuyển dịch sang các ngân hàng đối thủ.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Huselid (1995) về tác động tiêu cực của tỷ lệ thôi việc cao đối với chi phí tuyển dụng, cũng như nghiên cứu của Cohen (2003) khẳng định sự suy giảm mức độ thỏa mãn công việc sẽ triệt tiêu cam kết tổ chức. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột kép thể hiện biến động tỷ lệ nghỉ việc và tỷ lệ đạt chuẩn BSC giai đoạn 2014 - 2015, kết hợp biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng các nhân tố gây bất mãn. Bố cục trực quan này cung cấp cái nhìn toàn cảnh giúp ban lãnh đạo chi nhánh nhận diện chính xác điểm nghẽn và ưu tiên nguồn lực khắc phục.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên khung đánh giá lựa chọn giải pháp của Joan Ernst van Aken và cộng sự (2007), nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp can thiệp có tính hành động cao:

1. Thiết lập chương trình đào tạo nghiệp vụ và lộ trình công danh chuẩn hóa: Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp với Trung tâm Đào tạo Sacombank tổ chức định kỳ các workshop chuyên môn vào sáng thứ Bảy hàng tuần và hội thảo cập nhật sản phẩm mới hàng quý tại hội trường tầng 3. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ nhân viên tín dụng đạt chuẩn BSC trên 80 điểm từ mức 50% lên tối thiểu 85% trong vòng 6 tháng.
2. Triển khai cơ chế đối thoại quản trị mở và cố vấn nội bộ: Các trưởng bộ phận tín dụng, kế toán và rủi ro thiết lập các phiên giải đáp Hỏi và Đáp sau giờ làm việc hàng ngày, kết hợp mô hình kèm cặp 1-1 cho 100% nhân sự thử việc và chuyên viên mới. Kế hoạch này hướng tới mục tiêu giảm 50% xung đột nội bộ và cải thiện sự gắn kết giữa cấp quản lý và nhân viên trong thời hạn 3 tháng.
3. Hoàn thiện hệ thống khen thưởng và ghi nhận thành tích tức thì: Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự xây dựng cơ chế thưởng nóng hàng tháng, công khai vinh danh các cá nhân hoàn thành vượt mức KPI trong các cuộc họp định kỳ. Động thái này nhằm mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng đối với hệ thống đãi ngộ từ 25% lên trên 70% trong năm tài chính tiếp theo.
4. Chuẩn hóa quy chế ủy quyền và tham vấn chính sách: Ban Giám đốc chi nhánh trao quyền chủ động cho đội ngũ chuyên viên trong xử lý tình huống phát sinh với khách hàng VIP, đồng thời lấy ý kiến nhân viên trước khi ban hành quy trình vận hành mới. Giải pháp này đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ thôi việc tự nguyện từ 22% xuống dưới 10% trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp chẩn đoán nguyên nhân bất mãn của nhân viên, áp dụng quy trình đào tạo và đối thoại nội bộ để giữ chân nhân sự kinh doanh xuất sắc, bảo vệ chỉ tiêu lợi nhuận trên 25 tỷ đồng mỗi năm.
2. Chuyên viên nhân sự và Chuyên gia phát triển tổ chức ngành tài chính: Tham khảo mô hình phân tích định tính, bảng câu hỏi khảo sát mức độ thỏa mãn chuẩn mực và phương pháp kết nối dữ liệu đo lường BSC từ hệ thống Core Banking T24 với hành vi nhân sự.
3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Khai thác phương pháp nghiên cứu tình huống kết hợp mô hình 4 tiêu chuẩn thiết kế giải pháp của Van Aken để làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu ứng dụng về hành vi tổ chức.
4. Chuyên viên tín dụng và Giao dịch viên ngân hàng: Hiểu rõ cơ chế tự định hướng phát triển kỹ năng chuyên môn, chủ động tham gia các khóa đào tạo nội bộ và nâng cao năng lực tương tác hiệu quả với cấp quản lý để đạt chuẩn điểm số BSC trên 80 điểm.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ nghỉ việc tại Sacombank Bình Thạnh tăng lên 22% năm 2015 là gì? Tỷ lệ thôi việc tăng từ 12% năm 2014 lên 22% trong 9 tháng đầu năm 2015 xuất phát từ việc 33 nhân viên rời bỏ tổ chức do áp lực chỉ tiêu KPI gia tăng, chính sách cắt giảm phúc lợi khi lợi nhuận chi nhánh giảm sút gần 1,5 tỷ đồng và sự thiếu hụt lộ trình thăng tiến rõ ràng trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

2. Tại sao phát triển nghề nghiệp lại là yếu tố gây bất mãn lớn nhất cho nhân viên? Khảo sát thực tế chỉ ra 50% nhân viên đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp là điểm nghẽn nghiêm trọng nhất. Điển hình trong thực tế, nhiều chuyên viên sở hữu bằng Thạc sĩ và hơn 5 năm cống hiến vẫn không được cử tham gia các khóa đào tạo quản lý hoặc thiếu tiêu chuẩn minh bạch để được bổ nhiệm lên các vị trí cao hơn.

3. Điểm số BSC trên Core Banking T24 phản ánh thực trạng hiệu suất như thế nào? Dữ liệu nhân sự chỉ ra có tới 50% nhân viên tín dụng đạt điểm BSC dưới mức chuẩn 80 điểm trong nửa đầu năm 2015. Thực trạng này phản ánh rõ nét tinh thần làm việc giảm sút, tâm lý chán nản và việc thiếu sự định hướng kịp thời từ người quản lý trực tiếp khi tiếp cận và phát triển khách hàng mới.

4. Giải pháp phát triển nghề nghiệp kết hợp cải thiện quan hệ quản lý có tính khả thi ra sao? Giải pháp tích hợp các workshop nghiệp vụ thứ Bảy và chương trình cố vấn nội bộ 1-1 tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có tại chi nhánh mà không làm phát sinh chi phí lớn. Phương án này đáp ứng tức thì nhu cầu nâng cao năng lực cho 150 nhân sự và củng cố sự tin cậy giữa cấp trên và cấp dưới.

5. Khung 4 tiêu chuẩn thiết kế của Van Aken đóng vai trò gì trong luận văn? Khung phân tích của Van Aken giúp đánh giá khoa học 3 giải pháp đề xuất thông qua: yêu cầu chức năng, yêu cầu người dùng, điều kiện biên và hạn chế thiết kế. Nhờ đó, chi nhánh chọn lọc được giải pháp tối ưu, vừa có tính thực tiễn cao, vừa dễ dàng thích ứng với ngân sách và quy chế nội bộ của ngân hàng.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng vọt lên 22% và 50% nhân viên tín dụng không đạt chuẩn BSC tại Sacombank Chi nhánh Bình Thạnh.
• Xác định chính xác hai nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm mức độ thỏa mãn công việc là sự thiếu hụt cơ hội phát triển nghề nghiệp (chiếm 50% ý kiến bất mãn) và chính sách đãi ngộ chưa tương xứng (33,33%).
• Vận dụng thành công khung lý thuyết thiết kế của Van Aken để lựa chọn gói giải pháp tối ưu: kết hợp phát triển năng lực nghề nghiệp với cải thiện quan hệ giao tiếp giữa nhân viên và cấp quản lý.
• Xây dựng bản kế hoạch hành động chi tiết với các hoạt động đào tạo sáng thứ Bảy, cơ chế đối thoại mở và cố vấn nội bộ cho toàn thể 150 nhân sự của chi nhánh.
• Đóng góp mô hình giải quyết vấn đề quản trị nguồn nhân lực mang tính thực tiễn cao, có thể nhân rộng cho mạng lưới 428 điểm giao dịch trên toàn hệ thống Sacombank.

Kế hoạch triển khai tiếp theo được phân kỳ theo lộ trình rõ ràng: thí điểm các khóa đào tạo chuyên môn và đối thoại nội bộ trong 3 tháng đầu, đánh giá sự cải thiện của chỉ số BSC và tỷ lệ thôi việc sau 6 tháng, tiến tới chuẩn hóa thành quy chế vận hành thường niên trong vòng 12 tháng. Kính mời các nhà quản trị, chuyên gia nhân sự và học viên quan tâm tham khảo toàn văn luận văn để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------- NGUYEN THI TUAN ANH JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH ID: 22130005 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN THI NGUYET QUE Ho Chi Minh City – Year 2015 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 2 Contents Contents. 2 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .3 Analyze the existence of the problem. 8 Definition of Job Satisfaction.

8 Outcomes of Job Satisfaction. 9 Analyze the existence of the problem .4 Analyze the importance of the problem .5 List of the potential causes of the problem. 17 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS.1 Analyse main causes. 27 Solution 1: Develop positive relationships between employees and managers.

27 Solution 2: Improve compensation and benefits for employees. 28 Solution 3: Develop career opportunities for employees. 30 CHAPTER 3: SELECTED SOLUTION AND CHANGE PLAN DESIGN .1 Selected the suitable solution. 38 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 3 Limitation and Recommendation.

44 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION. 60 LIST OF REFERENCE. 61 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 4 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Company Background SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK (hereinafter shortly referred to as Sacombank) is a commercial joint stock bank, which may manage all banking operations and other business transactions. Sacombank was established in December 1991.

They have built outstanding contribution and strong strategic partnerships with many generations of more than 15,000 full time staffs, customers, partners, shareholders and investors. The mission of Sacombank is to optimize modern and multi-utility financial solutions package for customers; bring the value of the banking profession and prosperity to staff and accompany along with Corporate Social Responsibility (sacombank. The major business activities of Sacombank and subsidiaries are to strenghthen retail banking and enhance corporate banking; to receive entrusted investment and development funds from domestic credit institutions; to grant short, medium and long-term loans; to discount commercial papers, bonds and other valuable papers; to contribute capital and to invest in joint- ventures in accordance with the law; to provide settlement services to customers; to trade foreign currencies and gold; to provide trade finance services; and to provide other banking services. In 2020, Sacombank development strategy is in Top 10 Indochina Bank; and in 2015, Sacombank is the bank operating with main targets: stable growth, professional management, suitable income, and reasonable profit.

As of December 31, 2014, Sacombank developed branch network development with nearly of 428 transaction offices including 8 transaction TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 5 offices in Cambodia, 3 transaction offices in Laos and 417 transaction offices nationwide. Sacombank - Binh Thanh Branch is one of the largest branches in Sacombank. The branch was established in November 2007 and located at 270B Bach Dang Street, Ward 24, Binh Thanh District. The branch has four transaction offices: Binh Hoa, No Trang Long, Thi Nghe, Thanh Da and one main branch.

Over 8-year development, Binh Thanh Branch has recorded a significant performance in 2011-2013. The financial results proved a company maintained a trajectory growth path in business development. The financial performance overcame other branches of comparable size. In addition, the company achieved many prestigious awards like Excellent Unit Reward - Sacombank 2011, Best Young Unit Reward - Sacombank 2012, Best Unit Reward in many years.2 Problem symptoms To have the initial general information about currently company status of Binh Thanh Branch, the writer collects secondary datas from HR Department and conducts to preliminary interviews with employees.

Based on the answers of employees, the writer can get some basic information on currently status of the company. Although Binh Thanh Branch is one of the largest and most effective branches in Sacombank, the branch also copes with many problems with policies and staff such as high turnover rate, low commitment, low employee productivity. According to HR Department report, the turnover rate has been increased significantly, 22% only for 9 first months in 2015, compared with the rate of 12% for the previous year. In TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 6 2014, there were eight new employees after four-month trial work, seven long-term employees leaving company and three supervisor transferred job to another branch.

But in the first three quarters of 2015, the amount of turnover has increased drammatically with five seniors and nearly thirty employees. In fact, this number is considered as a high turnover ratio compared to other branches in Sacombank. This turnover ratio was considered as a alarm sign of the company. The result of statistical in Table 1 in Chapter 4 showed that the comparison of employees who left out in 2014 – 2015.

According to Huselid (1995), he researched that a high turnover rate extremely have negative effects in organization such as low productivity, higher cost in recruiting and training new employees (Rousseau, 1984) and low future performance as well (Baron, Hannan and Burton, 2001). Therefore, this is a negative symptom for any organization which the high turnover becomes more larger and develop. Secondly, from secondary data, up to now Binh Thanh Branch has not achieved many targets of three quarters of year 2015. Balanced Score Card intergrated to Core Banking T24 is the software to evaluate the complete working results for each employee.

According to the bank's standard regulations, the credit employees must get more than 80 points of BSC score will be standard. The statistics in Table 2 in Chapter 4 for the sale staff are working at Binh Thanh Branch showed the current situation of working employees. Finally, according to Mr Tuan Anh - Credit Department Director, he is worried about the present employee's problem such as lack of enthusiasm, customer low satisfaction and loyalty, lack of personal initiative on the job, lack of building passion, commitment and alignment with TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 7 the organization's strategies and goals. The branch has built the good relationship with some huge clients, for instance: Golden Lotus Trading and Manufacturing Co., Ltd, Asian Rubber Co., Ltd, Anh Long Co., Ltd, Kham Thien Co.

They brought profitable transactions and had effect to the company‟s business. However, started from the beginning of 2014, with the economic has become very competitive, both competitors and other branches in Sacombank have forced to gain high productivity as well as profit. Worldwide rubber prices fell 21 per cent from May to November, going from usd94 to usd74 per pound (phnompenhpost. The vast amounts of land have been effected for rubber plantations in Binh Phuoc, Dong Nai, Tay Ninh by two of company‟s largest clients, Golden Lotus and Asian Rubber.

This leads to decrease the business corporation with company, and so profit has been reduced. Moreover, since revenue fell, it was needed to adjust plans to keep the business running effectively, the Board of Director (BOD) have decided to cut welfare buget, reduce salary of middle managers and employees, rise business sales and KPI, etc. Besides, all of employees have tried to find as many new potential clients as possible. What makes the branch less competitive than other branches in Sacombank?.

Recently, the employees receives many invitations to recruit from the HR department of many banks. They offer a very competitive salary and appointment as a high place, some employees have resigned and applied to other banks. This issue will affect the psychology of the other employees. Especially recently, branch received a lot of customer criticism about bad morale of salespeople and consultants – the key employee.

Besides, about 50% of sale staff do not have the spirit to work TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 8 and learn more knowledge about new product and sales skills, especially new employees and trial-work employees. Mr Tuan Anh noticed that work ethic of employees is not high; they do not have a specific plan to find new customers. For existing customers, they do not plan to develop favourable policies for potential customers such as reducing fees or low deposits. In fact, Binh Thanh Branch has lost many good customers.

Based on the awareness of company‟s symptoms, the low level of employee satisfaction is proposed as the central problem in this project. Therefore, the critical purpose is increasing the level of employees satisfaction, getting people taking part in solving company‟s issue and overcoming the obstacles together.3 Analyze the existence of the problem Definition of Job Satisfaction Job satisfation has been defined by Beer (1964) as employees‟ emotions and thoughts about organization, workplace and management and colleagues. The connection between employee job satisfaction and labor efficiency has already demonstrated by many researchers in the past. The advantages of job satisfaction for a company are to minimize complaints and injustice regarding employees, concentrate and successfully accomplish the work within requirement time.

Al-Zoubi (2012) implied that employees‟ performance appreciation is an implement to further improve the motivation level of the employee. Once employees feel satisfied, they will have real more work motivation, thereby their performance results in profit increase and higher further development. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 9 Sahnawaz and Juyal (2006) proved the impact of job involvement and job satisfaction on organizational commitment. It was considered to be the key important outcomes of human resoure plans to achieve competitive performance.

While Diaz-Serrano and Cabral Vieira (2005) stated that employees with low paid are likely have low quality jobs and less job satisfaction. Baron et al. (2006), reports have generally implied there is a relationship between job satisfaction and employee absence and turnover. They tend to absent from work or resign and seek other job chances.

Singh and Kohli (2006) indicated that organizational factors such as pay, growth opportunities, job security, etc., influence an employee‟ perception of job satisfaction. Green and Heywood (2008) studied opportunities related pay allows employees optimize their motivation to increase satisfaction with pay and job security. Finally, there are many definitions of employee job satisfaction in the literature, however the common subject in the articles researched is employee satisfaction as an connection to one's work role that involves an individual's emotional, physical, and perceiveness. It is a rational and voluntary choice made by the individual that goes above and beyond work expectations to assist an organization in meeting its goals.

Outcomes of Job Satisfaction There are a number of effects brought about by low job satisfaction. Lowly satisfied employees tend to have worse physical and mental health, learn the new task more difficult, have more job stress and unrest. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] JOB SATISFACTION IN SACOMBANK – BINH THANH BRANCH 10 The two outcomes of job satisfaction were studied by Baker (2011) – absenteeism and turnover. He indicated low job satisfaction cause absence.

He also investigated many factors influencing employees leave the company. These are tenure, salary, promotions and family commitment. When satisfaction is high, absenteeism is low and when satisfaction is low, absenteeism is high. Job satisfaction has also been found to have a connection with turnover (Cotton and Tuttle, 1986).

Managerial concern is mostly for the turnover which increases because of low level of job satisfaction. We can say thay there is an important role played by job satisfaction in employee turnover. When employees are dissatisfied with their jobs, they tend to be more experience accidents. They can not have attention on the task at company and lead directly to accidents (Barling, Kelloway, E.

Gruneberg (1979) proved that less skilled employee‟s productivity was positively related to satisfaction with his job and supervisors. The employee‟s productivity was rated by his manager and showed the results that highly skilled employees places a higher value on their job and freedom to perform their work than production.