Báo Cáo Tổng Kết Đề Tài Nghiên Cứu Khoa Học Về Kế Toán Quản Trị và Thẻ Điểm Cân Bằng

Khám phá vai trò của kế toán quản trị và thẻ điểm cân bằng BSC trong doanh nghiệp du lịch lữ hành thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thúy
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kế Toán Quản Trị
• Đề tài: Kế Toán Quản Trị Trong Điều Kiện Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Tại Các Doanh Nghiệp Du Lịch
• Loại tài liệu: Báo Cáo Tổng Kết Đề Tài Nghiên Cứu Khoa Học
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
• 0.2. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.6. Phương pháp nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về kế toán quản trị
• 1.2. Lịch sử hình thành của kế toán quản trị. Khái niệm và bản chất của kế toán quản trị
• 1.3. Vai trò của kế toán quản trị trong doanh nghiệp. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Khái niệm thẻ điểm cân bằng. Quá trình phát triển của thẻ điểm cân bằng
• 1.5. Vai trò của thẻ điểm cân bằng
• 1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
• 1.7. Quy trình triển khai vận dụng BSC trong doanh nghiệp
• 1.8. Tổng quan về thành quả hoạt động
• 1.9. Khái niệm thành quả hoạt động
• 1.10. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động
• 1.11. Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
• 1.12. Thiết lập khung đo lường thành quả theo thẻ điểm cân bằng
• 1.13. Tổ chức thu nhận thông tin
• 1.14. Tổ chức phân tích thông tin
• 1.15. Tổ chức cung cấp thông tin
• 2. CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 2.3. Xây dựng quy trình nghiên cứu
• 2.4. Độ tin cậy và tính hợp lệ của các công cụ
• 2.5. Kết quả xử lý dữ liệu điều tra thực tế bằng phần mềm SPSS
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH LỮ HÀNH VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam
• 3.2. Giới thiệu chung
• 3.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
• 3.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý
• 3.5. Đặc điểm tổ chức công tác kế toán
• 3.6. Thực trạng kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng
• 3.7. Các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động
• 3.8. Tổ chức thu nhận thông tin
• 3.9. Tổ chức phân tích thông tin
• 3.10. Tổ chức cung cấp thông tin
• 4. CHƯƠNG IV: CÁC KHUYẾN NGHỊ VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VỚI VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CMCN 4
• 4.1. Định hướng phát triển và nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam
• 4.2. Định hướng phát triển. Nhu cầu thông tin về thành quả hoạt động
• 4.3. Xây dựng mô hình BSC để đánh giá thành quả hoạt động trong các DN lữ hành Việt nam
• 4.4. Nhóm khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng vận dụng BSC thành công trong các DN lữ hành Việt nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Kế Toán Quản Trị Trong Du Lịch Hiện Nay

Nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT) trên thế giới cho thấy các nhà nghiên cứu thường tiếp cận theo từng nội dung cụ thể như: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), chuỗi giá trị, lăng kính thành quả. Các nghiên cứu tổng hợp thường dưới dạng sách lý thuyết về KTQT. Cuốn sách của CGMA tổng hợp kiến thức về đo lường và quản trị thành quả, kế hoạch và dự toán, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, ghi nhận giá trị. Abdel-Kader (2011) tổng hợp các nghiên cứu về KTQT theo các nội dung: sự thay đổi vai trò của KTQT, quản trị thành quả, quản trị chi phí và ra quyết định, vận dụng KTQT trong các lĩnh vực cụ thể. Các nghiên cứu khác tập trung vào mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT truyền thống và hiện đại trong doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này. Các nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý hiệu suất và quản trị chi phí trong môi trường kinh doanh hiện đại.

1.1. Lịch Sử Phát Triển Kế Toán Quản Trị Toàn Cầu và Việt Nam

Ở Việt Nam, nhiều luận án tiến sĩ đề cập tới nội dung KTQT một cách toàn diện. Các nghiên cứu tập trung vào các vấn đề cơ bản của KTQT như phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự toán, phân tích mối quan hệ CVP và KTQT phục vụ cho việc ra quyết định. Một số luận án đã đề cập đến thành lập và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm. Đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm chính là đánh giá thành quả tác nghiệp thông qua nhóm chỉ tiêu đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn và trung hạn như ROI, ROE, ROS, năng suất lao động, vòng quay tài sản, khả năng thanh toán. Nghiên cứu của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến đánh giá hiệu quả chiến lược thông qua việc đánh giá thành quả tài chính dài hạn và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking).

1.2. Các Kỹ Thuật Kế Toán Quản Trị Phổ Biến Hiện Nay

Phần lớn các nghiên cứu tập trung vào KTQT chi phí, nhằm phân loại, ước tính, phân tích biến động chi phí, phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức độ hoạt động, xác định chi phí mục tiêu,… để giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị cho tổ chức. Các nghiên cứu về KTQT doanh thu, KTQT hàng tồn kho, và kế toán trách nhiệm cũng được quan tâm. Các kỹ thuật này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quản trị chi phí và tăng cường lợi nhuận trong du lịch.

II. Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Trong Doanh Nghiệp Du Lịch Tổng Quan

Năm 1992, Kaplan và Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) như một công cụ tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trên 4 khía cạnh. BSC không phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý. BSC như một công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá. BSC giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành hành động cụ thể, đo lường hiệu quả hoạt động trên nhiều khía cạnh, và cải thiện quản trị chiến lược.

2.1. Lịch Sử Phát Triển và Vai Trò Của BSC Trong Quản Lý

Kaplan và Norton (1996) đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên các thước đo tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm tác giả cũng đã đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển. BSC hiệu quả nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ.

2.2. Các Khía Cạnh Của BSC và Mối Liên Hệ Nhân Quả

BSC không phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý; công cụ này là hiệu quả nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ. BSC như một công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá. Banker và cộng sự (2000) cho thấy việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện thành quả của các tổ chức đã dẫn đến một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự hài lòng của khách hàng và thành quả hoạt động của các khách sạn.

III. Cách Vận Dụng BSC Hiệu Quả Trong Doanh Nghiệp Du Lịch Lữ Hành

BSC giúp truyền tải tầm nhìn và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu. Nó liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá nhân. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó. BSC giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi.

3.1. Thiết Kế BSC Phù Hợp Với Đặc Thù Doanh Nghiệp Du Lịch

Mỗi DN có các mục tiêu khác nhau, chẳng hạn công ty thực phẩm quan tâm nhất về khía cạnh tài chính, công ty công nghệ sinh học quan tâm đến khía cạnh của khách hàng. Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần thiết kế, xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực sự có hiệu quả. Các nhà quản lý cần thiết kế, xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực sự có hiệu quả.

3.2. Truyền Thông và Liên Kết Mục Tiêu Trong Tổ Chức Du Lịch

Quá trình thứ hai là giao tiếp và liên kết. Nó liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá nhân. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó.

3.3. Lập Kế Hoạch Kinh Doanh và Phản Hồi Chiến Lược

Quy trình thứ ba là lập kế hoạch kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó. Cuối cùng, quá trình thứ tư là phản hồi và học tập. Nó giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi.

IV. Nghiên Cứu Thực Tiễn Ứng Dụng BSC Trong Doanh Nghiệp Du Lịch VN

Ping (2006) nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp Hồng Kông. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kông trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Cuối cùng, tác giả khẳng định, mặc dù có những khó khăn nhất định khi triển khai áp dụng BSC tại các công ty nhỏ, nhưng BSC vẫn được cho là có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty.

4.1. Phân Tích Mức Độ Ứng Dụng BSC Theo Quy Mô Doanh Nghiệp

Kết quả nghiên cứu điển hình của các tác giả trên đã cho thấy: Có sự khác biệt trong việc vận dụng BSC giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau; Hầu hết các doanh nghiệp có quy mô lớn đều sử dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của họ, và mức độ vận dụng BSC nhiều hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Và thông qua đó, chúng đều giúp cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp.

4.2. Các Khía Cạnh BSC Được Ưu Tiên Trong Doanh Nghiệp Du Lịch VN

Tuy nhiên, khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, các khía cạnh còn lại của mô hình BSC cơ bản cũng đã được các nhà quản trị của công ty quan tâm đến. Tiếp tục quá trình nghiên cứu của mình về BSC, Kaplan và Norton (2004) đã nhấn mạnh mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm với bản đồ chiến lược của tổ chức. Họ vạch ra cách một tổ chức có thể thiết lập mối liên kết mạnh mẽ từ chiến lược đến hoạt động để các hoạt động hàng ngày của nhân viên sẽ hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

V. Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện BSC Cho Doanh Nghiệp Du Lịch

Safar Fazli và cộng sự (2013) đã lập luận rằng: Tầm quan trọng của đo lường thành quả đối với tất cả các đơn vị công và khu vực tư nhân đóng một vai trò quan trọng bởi vì nó giúp cung cấp các thông tin rõ rang, minh bạch hơn. Việc đánh giá thành quả hoạt động là một trong những cách tốt nhất để có được thông tin cho việc ra quyết định trong các tổ chức. Trong quá khứ, các tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài chính thông qua việc tính toán các chỉ số dựa trên các chỉ tiêu của hệ thống báo cáo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Nhưng với sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường, cũng như các nhà quản lý tài chính cần phải nhận thức được các khía cạnh khác về thành quả hoạt động. BSC là một công cụ mà trong đó cả thước đo tài chính và phi tài chính đều được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trên nhiều khía cạnh.

5.1. Tích Hợp Thước Đo Tài Chính và Phi Tài Chính Trong BSC

BSC là một công cụ mà trong đó cả thước đo tài chính và phi tài chính đều được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trên nhiều khía cạnh. Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy việc sử dụng BSC đã cải thiện thành quả hoạt động của tổ chức.

5.2. Điều Chỉnh BSC Phù Hợp Với Bối Cảnh Kinh Doanh Thay Đổi

Franziska Kahla (2017), đã nghiên cứu triển khai BSC trong các công ty liên kết – một ứng dụng cho các công ty năng lượng tái tạo ở Đức. Qua xem xét kết quả nghiên cứu của các công bố về BSC trước đây, tác giả kết luận rằng: BSC như một công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, khía cạnh và mục tiêu tương ứng của họ mà các khía cạnh đánh giá thành quả hoạt động có thể được thêm vào hoặc thay đổi.

VI. Triển Vọng và Hướng Nghiên Cứu Kế Toán Quản Trị Du Lịch Tương Lai

Nghiên cứu về kế toán quản trị và thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp du lịch vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển. Các nghiên cứu tương lai có thể tập trung vào việc tích hợp các công nghệ mới như AI và Big Data vào hệ thống KTQT và BSC để nâng cao hiệu quả đo lường hiệu quả và quản lý hiệu suất. Ngoài ra, cần có thêm các nghiên cứu về ứng dụng BSC trong du lịch ở các thị trường mới nổi và các loại hình du lịch đặc biệt.

6.1. Ứng Dụng Công Nghệ Mới Trong Kế Toán Quản Trị Du Lịch

Việc ứng dụng các công nghệ mới như AI và Big Data có thể giúp doanh nghiệp du lịch thu thập và phân tích dữ liệu một cách nhanh chóng và chính xác hơn, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh hiệu quả hơn. Các công nghệ này cũng có thể giúp tự động hóa các quy trình KTQT, giảm thiểu sai sót và tiết kiệm thời gian.

6.2. Nghiên Cứu BSC Trong Các Thị Trường Du Lịch Mới Nổi

Các thị trường du lịch mới nổi có những đặc điểm riêng biệt, do đó cần có các nghiên cứu về ứng dụng BSC trong du lịch ở các thị trường này để đảm bảo rằng hệ thống BSC được thiết kế phù hợp với bối cảnh kinh doanh địa phương. Các nghiên cứu này có thể tập trung vào việc xác định các KPIs trong du lịch phù hợp với đặc điểm của từng thị trường.

Nội dung chính

Nghiên Cứu Kế Toán Quản Trị và Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Tại Các Doanh Nghiệp Du Lịch Lữ Hành Trong Bối Cảnh CMCN 4.0

---

Tóm tắt nghiên cứu (Executive Summary)

• Câu hỏi nghiên cứu chính (Main Research Questions): Thực trạng tổ chức hệ thống kế toán quản trị (KTQT) và đo lường thành quả hoạt động tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam hiện nay diễn ra như thế nào? Những nhân tố then chốt nào tác động đến quyết định và mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong bối cảnh chuyển đổi số và Cách mạng công nghiệp 4.0? Khung đo lường BSC tích hợp cần được thiết kế ra sao để tối ưu hóa hiệu quả vận hành?
• Phương pháp nghiên cứu (Methodology Snapshot): Đề tài ứng dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa định tính (tổng quan tài liệu, nghiên cứu thứ cấp, khảo sát sơ bộ chuyên gia) và định lượng (điều tra diện rộng gần 200 doanh nghiệp du lịch lữ hành tại Việt Nam; phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến).
• Phát hiện then chốt (Key Findings): Phần lớn doanh nghiệp lữ hành Việt Nam vẫn phụ thuộc nặng nề vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn truyền thống (doanh thu, lợi nhuận ròng, ROI, ROA). Việc vận dụng BSC chịu sự tác động tương hỗ từ 6 nhóm nhân tố: Nhận thức của nhà quản lý về tính hữu ích của BSC, Tính dễ sử dụng của hệ thống, Quy mô doanh nghiệp, Định hướng chiến lược kinh doanh, Chi phí vận hành công cụ và Các yếu tố nội bộ (hạ tầng CNTT, năng lực nhân sự kế toán).
• Hàm ý khoa học và quản trị (Implications): Cung cấp mô hình KTQT chiến lược đa chiều giúp các nhà quản trị lữ hành chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các chỉ tiêu hành động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập & Phát triển; tạo đà thích ứng với các biến động của thị trường số.

---

Bối cảnh và tầm quan trọng (Context & Significance)

Tổng quan tri thức hiện tại (State of Knowledge)

Kế toán quản trị hiện đại đã trải qua 4 giai đoạn tiến hóa vượt bậc: từ xác định chi phí và kiểm soát tài chính đơn thuần (trước 1950), cung cấp thông tin lập kế hoạch và kiểm soát (đến 1965), cắt giảm lãng phí nguồn lực (đến 1985), cho đến tạo lập giá trị thông qua việc kết hợp tối ưu giữa nguồn lực và công nghệ (từ 1990 đến nay).

Trong quản trị chiến lược, Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1992) được thừa nhận toàn cầu như một hệ thống quản lý tích hợp, bắc nhịp cầu giữa chiến lược dài hạn và hoạt động vận hành tác nghiệp thông qua 4 khía cạnh:

1. Khía cạnh Tài chính (Financial Perspective)
2. Khía cạnh Khách hàng (Customer Perspective)
3. Khía cạnh Quy trình nội bộ (Internal Business Processes)
4. Khía cạnh Học tập & Phát triển (Learning & Growth)

Khoảng trống nghiên cứu (Research Gap Identified)

Mặc dù lý thuyết về KTQT và BSC tương đối phong phú trên trường quốc tế, tại Việt Nam, phần lớn các công trình nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào KTQT chi phí truyền thống, kế toán trách nhiệm hoặc ứng dụng BSC trong các khối ngành sản xuất (dệt may, xây dựng, sản xuất giấy) và bệnh viện công. Ngành dịch vụ du lịch lữ hành — một ngành kinh tế mũi nhọn có tính biến động cao, phụ thuộc lớn vào sự hài lòng của khách hàng và chất lượng nguồn nhân lực số — vẫn thiếu vắng một công trình thực nghiệm toàn diện về mô hình tổ chức KTQT gắn liền với BSC.

Tính cấp thiết và Tầm ảnh hưởng (Timeliness & Potential Impact)

Dưới tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 và áp lực cạnh tranh khốc liệt sau các biến động toàn cầu, việc chỉ nhìn vào các con số tài chính quá khứ như "lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu". Doanh nghiệp lữ hành cần một hệ thống cảnh báo sớm và đo lường tài sản vô hình (trải nghiệm tour, mức độ số hóa quy trình, năng lực nhân sự). Công trình nghiên cứu này đặt nền móng chuẩn hóa quy trình kế toán quản trị số, hỗ trợ trực tiếp các doanh nghiệp lữ hành tái cấu trúc bộ máy đo lường thành quả và ra quyết định chuẩn xác.

---

Phương pháp nghiên cứu và Tiếp cận (Methodology & Approach)

       [ Nghiên cứu Định tính ]
 (Tổng quan tài liệu & Khảo sát sơ bộ)
       [ Thiết kế Bảng hỏi ]
   (Thang đo Likert 5 mức độ, 6 nhóm biến)
       [ Thu thập Dữ liệu Thực địa ]
  (Khảo sát ~200 DN lữ hành tại Việt Nam)
       [ Phân tích Định lượng - SPSS 20.0 ]
    [ Đề xuất Mô hình & Khuyến nghị ]

Thiết kế nghiên cứu (Research Design)

Đề tài áp dụng khung nghiên cứu kết hợp:

• Giai đoạn định tính: Nghiên cứu phân tích tài liệu lý luận của IFAC, CIMA, IMA; tổng hợp số liệu thứ cấp từ Niên giám Thống kê, Báo cáo thường niên của Tổng cục Du lịch Việt Nam; tiến hành phỏng vấn sâu thử nghiệm để hiệu chỉnh các biến quan sát.
• Giai đoạn định lượng: Xây dựng mô hình phương trình cấu trúc kiểm định tác động của 6 biến độc lập lên mức độ vận dụng BSC (biến phụ thuộc) với thang đo Likert 5 điểm.

Kỹ thuật chọn mẫu và Thu thập dữ liệu (Sampling & Data Collection)

• Quy mô mẫu: Căn cứ theo nguyên tắc kiểm định của Tabachnick & Fidell ($N \ge 50 + 8m$, với $m=6$ biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu là 98 doanh nghiệp), tác giả đã phát phiếu khảo sát tới gần 200 doanh nghiệp lữ hành trên cả nước.
• Đối tượng khảo sát: Tập trung vào các vị trí then chốt giữ vai trò ra quyết định tài chính và chiến lược: Tổng giám đốc, Phó giám đốc tài chính, Kế toán trưởng, và chuyên viên phụ trách KTQT.

Phương pháp phân tích và Độ tin cậy (Analytical Techniques & Validity)

Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý bằng công cụ SPSS 20.0:

1. Thống kê mô tả: Phản ánh đặc điểm mẫu và thực trạng tổ chức KTQT.
2. Kiểm định Cronbach's Alpha: Đánh giá tính nhất quán nội tại của các thang đo (loại các biến có tương quan biến - tổng $< 0.3$, giữ thang đo có Alpha $> 0.6$).
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Trích xuất nhân tố qua phép quay Varimax, kiểm định chỉ số $KMO \ge 0.5$ và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0.05$).
4. Mô hình hồi quy tuyến tính: Xác định trọng số tác động của từng yếu tố đến khả năng vận dụng BSC trong thực tiễn.

---

Phát hiện nghiên cứu chính (Key Findings)

1. Sự mất cân đối trong đo lường thành quả hoạt động truyền thống

Khảo sát thực trạng cho thấy trên 80% doanh nghiệp du lịch lữ hành tại Việt Nam đang đánh giá thành quả thuần túy dựa trên các chỉ số tài chính quá khứ:

• Doanh thu bán tour và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu.
• Lợi nhuận ròng, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), vốn chủ sở hữu (ROE).
• So sánh chi phí thực tế phát sinh so với dự toán ban đầu.

Các chỉ tiêu phi tài chính mang tính dự báo chiến lược như Tỷ lệ giữ chân khách hàng, Tốc độ phát triển sản phẩm tour mới, Tỷ lệ giải quyết khiếu nại dịch vụ, và Mức độ thỏa mãn của nhân sự chưa được lượng hóa và tích hợp vào hệ thống báo cáo kế toán định kỳ.

2. Các nhân tố chi phối việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp lữ hành

Thông qua kết quả phân tích EFA và kiểm định hồi quy, nghiên cứu xác nhận 6 nhóm nhân tố cốt lõi tác động trực tiếp đến khả năng vận dụng BSC:

Ký hiệu	Tên nhân tố tác động	Mức độ ảnh hưởng & Ý nghĩa thực tiễn
NT	Nhận thức của nhà quản lý về tính hữu ích	Tác động mạnh nhất; lãnh đạo hiểu rõ giá trị BSC sẽ chủ động đầu tư nguồn lực triển khai.
DSD	Tính dễ sử dụng của hệ thống BSC	Giao diện công cụ, quy trình thu thập dữ liệu càng tinh gọn thì khả năng ứng dụng thành công càng cao.
QM	Quy mô doanh nghiệp	Doanh nghiệp quy mô lớn có mức độ sẵn sàng và nhu cầu phân quyền đánh giá cao hơn nhóm SME.
CL	Chiến lược kinh doanh của DN	Doanh nghiệp định hướng khác biệt hóa dịch vụ có xu hướng áp dụng BSC cao hơn nhóm dẫn đầu chi phí.
CP	Chi phí vận hành và đào tạo	Rào cản đáng kể với các đơn vị lữ hành vừa và nhỏ khi đầu tư phần mềm và tư vấn.
YTK	Yếu tố nội bộ (CNTT & Nhân sự)	Mức độ số hóa dữ liệu và trình độ chuyên môn của kế toán viên đóng vai trò là bệ phóng hạ tầng.

3. Quy trình 3 bước tổ chức KTQT theo mô hình BSC chưa được khép kín

Nghiên cứu chỉ ra nút thắt lớn nằm ở khâu Tổ chức thu nhận - Phân tích - Cung cấp thông tin:

• Thu nhận: Dữ liệu phi tài chính nằm rải rác ở phòng Sales, Marketing, Chăm sóc khách hàng mà không được kết nối liên thông với phòng Kế toán.
• Phân tích: Kế toán viên chủ yếu xử lý số liệu trên bảng tính Excel rời rạc, thiếu công cụ dashboard trực quan hóa mối quan hệ nhân quả.
• Cung cấp: Báo cáo KTQT chưa được thiết kế định kỳ dạng báo cáo số dư đảm phí hay báo cáo thành quả chiến lược, làm giảm tốc độ ra quyết định của ban giám đốc.

---

Khung chỉ tiêu đo lường thành quả (BSC Model) Đề xuất cho Doanh nghiệp Lữ hành

Nghiên cứu đã xây dựng ma trận chỉ tiêu chuẩn hóa thích ứng với đặc thù ngành lữ hành thời kỳ 4.0:

                      [ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH ]
[ TÀI CHÍNH ]        [ KHÁCH HÀNG ]              [ QUY TRÌNH NỘI BỘ ]   [ HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN ]
• Tăng trưởng DT     • Mức độ hài lòng chất lượng • Tỷ lệ tour tuyến mới • Số giờ đào tạo số hóa
• Biên lợi nhuận ròng• Hài lòng về mức giá       • Tỷ lệ tour sinh lời  • Tỷ lệ nhân viên đạt KPI
• Chỉ số ROI, ROE    • Đánh giá thái độ phục vụ   • Tỷ lệ xử lý khiếu nại • Năng suất lao động/người

1. Khía cạnh Tài chính:
   • Đo lường sức sản xuất kinh doanh ($H = \text{Doanh thu} / \text{Chi phí}$), sức sinh lời ($H_l = \text{Lợi nhuận} / \text{Doanh thu}$).
   • Tỷ suất sinh lời ROI, ROA, ROE và tốc độ tăng trưởng doanh thu theo mùa vụ.
2. Khía cạnh Khách hàng:
   • Tỷ lệ du khách hài lòng về chất lượng hành trình, giá dịch vụ và thái độ phục vụ của hướng dẫn viên.
   • Tỷ lệ khách hàng trung thành quay lại và tỷ lệ khách giới thiệu dịch vụ.
3. Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ:
   • Tỷ lệ sản phẩm tour chuyên đề/tour trải nghiệm mới đưa vào khai thác.
   • Tỷ lệ tour có biên lợi nhuận cao; Tỷ lệ sự cố và khiếu nại được xử lý dứt điểm trong vòng 24 giờ.
4. Khía cạnh Học tập & Phát triển:
   • Tần suất các khóa đào tạo chuyển đổi số, kỹ năng quản trị dịch vụ cho nhân sự.
   • Mức độ hoàn thiện hệ sinh thái công nghệ thông tin (ERP, CRM kết nối trực tuyến).

---

Đóng góp khoa học và Hàm ý thực tiễn (Academic & Practical Contributions)

Đóng góp về mặt học thuật (Theoretical Contributions)

• Hệ thống hóa và làm sâu sắc thêm lý luận về kế toán quản trị chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại các thị trường mới nổi.
• Bổ sung minh chứng thực nghiệm xác thực mô hình các yếu tố chi phối việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ lữ hành Việt Nam trong bối cảnh công nghệ số 4.0.

Ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp (Practical Applications)

• Cung cấp cẩm nang khung chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs/BSC) chi tiết, kèm công thức toán học tường minh cho các nhà quản lý lữ hành.
• Hướng dẫn cụ thể phương thức tổ chức hệ thống thông tin KTQT 3 giai đoạn: Thu nhận dữ liệu đa kênh $\rightarrow$ Phân tích chênh lệch dự toán $\rightarrow$ Báo cáo quản trị đa chiều.

Khuyến nghị chính sách và Quản trị ngành (Policy Implications)

• Hiệp hội Du lịch và Bộ Văn hóa, Thể thao & Du lịch cần xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá thành quả chuẩn mực (benchmarking) cho ngành lữ hành.
• Thúc đẩy các chương trình tập huấn nâng cao nhận thức quản trị chiến lược và chuyển đổi số kế toán cho các chủ doanh nghiệp SME du lịch.

---

Nhóm đối tượng quan tâm (Target Audience & Benefits)

• Nhà nghiên cứu & Giảng viên ngành Kế toán - Du lịch: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp EFA/SPSS trong kế toán quản trị dịch vụ.
• Chủ doanh nghiệp & CEO Lữ hành: Khung tham chiếu chuẩn xác để xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ nguồn lực và kiểm soát rủi ro vận hành.
• Giám đốc Tài chính (CFO) & Kế toán trưởng: Công cụ đắc lực để chuyển đổi vai trò từ "kế toán ghi chép tuân thủ" sang "đối tác chiến lược đồng hành cùng ban điều hành".
• Chuyên viên tư vấn quản trị: Cơ sở dữ liệu thực chứng phục vụ tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và triển khai phần mềm quản trị ERP.

---

Câu hỏi thường gặp (FAQ)

1. Phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu là gì?

Nghiên cứu khẳng định việc chỉ dùng thước đo tài chính truyền thống không còn phù hợp với ngành lữ hành hiện đại. Nhân tố quyết định sự thành công của BSC tại doanh nghiệp lữ hành chính là Nhận thức của nhà quản trị cấp cao và Tính thân thiện, dễ vận hành của hệ thống đo lường.

2. Phương pháp nghiên cứu của đề tài có điểm gì nổi bật?

Đề tài kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết KTQT hiện đại của CIMA/IFAC với khảo sát thực nghiệm quy mô gần 200 doanh nghiệp lữ hành, áp dụng quy trình phân tích định lượng chuẩn mực qua kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên SPSS 20.0.

3. Kết quả nghiên cứu có thể khái quát hóa (generalize) cho ngành khác không?

Mô hình lý thuyết 6 nhân tố ảnh hưởng và quy trình tổ chức KTQT có thể mở rộng ứng dụng cho toàn ngành dịch vụ nói chung (khách sạn, vận tải du lịch, giải trí). Tuy nhiên, hệ thống chỉ tiêu chi tiết ở khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ cần được hiệu chỉnh theo đặc thù chuỗi giá trị của từng ngành.

4. Bước tiếp theo của hướng nghiên cứu này là gì?

Các nghiên cứu tiếp theo có thể ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) trên quy mô mẫu lớn hơn, hoặc nghiên cứu sâu về Thẻ điểm cân bằng bền vững (SBSC) tích hợp tiêu chí bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội trong du lịch.

5. Doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ (SME) có áp dụng được BSC không?

Hoàn toàn có thể. Doanh nghiệp nhỏ không nhất thiết phải triển khai hệ thống phần mềm đắt đỏ mà có thể bắt đầu bằng việc tinh gọn bộ chỉ tiêu (chọn 2-3 chỉ tiêu trọng yếu cho mỗi khía cạnh) và tận dụng các bảng điều khiển trực quan trên nền tảng số sẵn có.

---

Kết luận (Conclusion)

Đề tài nghiên cứu khoa học "Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành trong bối cảnh CMCN 4.0" đã giải quyết trọn vẹn cả yêu cầu lý luận lẫn bài toán thực tiễn của ngành kinh tế du lịch Việt Nam. Bằng việc lượng hóa và tích hợp 4 khía cạnh tài chính - phi tài chính, công trình mở ra hướng đi tất yếu giúp các doanh nghiệp lữ hành nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa quy trình nội bộ và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần nhanh chóng nâng cao nhận thức, chuẩn hóa dữ liệu kế toán quản trị để đưa BSC vào thực thi chiến lược ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài 1. Tổng quan các nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT) Tổng quan tài liệu về KTQT trên thế giới cho thấy, nội dung của KTQT thường được các nhà nghiên cứu tiếp cận theo từng nội dung cụ thể của KTQT, chẳng hạn: Điểm chuẩn (Bechmarks của Peter Bogetoft), Thẻ điểm cân bằng (Balance score card – BSC của Kaplan & Jonjnson), Chuỗi giá trị (Value chain của Porter), Lăng kính thành quả (Prim performance của Andrew Neely, Chris Adams và Mike Kennerley),….Các nghiên cứu tổng hợp được số ít nhà khoa học thực hiện dưới dạng các sách thuần túy về lý thuyết nội dung của KTQT (Essential tools for management accounting - Các kỹ thuật của KTQT của tổ chức CGMA – Chartered Global Managemet Accountant; Sách Review of Managemnt Accouting Resarch - Tổng quan các nghiên cứu KTQT,…). Cuốn sách của CGMA đã tổng hợp các kiến thức về: (1) Đo lường và quản trị thành quả (trong đó trình bày các chỉ số tài chính và phi tài chính, điểm chuẩn, lăng kính thành quả); (2) Kế hoạch và dự toán (Dự toán tĩnh, dự toán dựa trên hoạt động – ABB, dự toán cho các tình huống, dự toán dòng tiền); (3) Cung cấp sản phẩm và dịch vụ (Chi phí dựa trên hoạt động ABC, các kỹ thuật quản lý chất lượng như TQM, Six Sigma, …); (4) Ghi nhận giá trị (Phân tích chuỗi giá trị, Quản trị mối quan hệ với khách hàng).

Hay Abdel-Kader (2011) đã tổng hợp các nghiên cứu về KTQT theo các nội dung: (1) Sự thay đổi vai trò của KTQT; (2) Quản trị thành quả; (3) Quản trị chi phí và ra quyết định; (4) Vận dụng KTQT trong các lĩnh vực cụ thể (khu vực công, lĩnh vực nông nghiệp). Các nghiên cứu khác tập trung vào nghiên cứu mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT truyền thống và KTQT hiện đại trong DN và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này trong các DN (Chenhall và Langfield-Smith (1998), Leftesi, Abdulghani (2008), Carenzo và Turolla (2010), Kamilah Ahmad (2012), …). Ở Việt nam, cũng đã có khá nhiều luận án tiến sĩ đề cập tới nội dung KTQT một cách toàn diện như nghiên cứu của Phạm Văn Dược (1997), Lưu Thị Hằng Nga (2004), Hoàng Văn Tưởng (2010), Phạm Ngọc Toàn (2010), Ngụy Thu Hiền (2013), Phạm Thị Tuyết Minh (2015), Nguyễn Minh Thành (2018),… Nhìn chung, các nghiên cứu toàn diện về nội dung KTQT chủ yếu tập trung vào các vấn đề cơ bản của KTQT như Phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự toán, phân tích mối quan hệ CVP và KTQT phục vụ cho việc ra quyết định; Một số luận án đã đề cập đến thành lập và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm (Phạm Văn Toàn, 2010; Hoàng Văn Tưởng, 2010; Phạm Thị Tuyết Minh, 2015; Nguyễn Minh Thành, 2018); Trong đó, đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm chính là đánh giá thành quả tác nghiệp thông qua nhóm chỉ tiêu đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn và trung hạn như 1 ROI, ROE, ROS, Năng suất lao động, Vòng quay tài sản, Khả năng thanh toán. Chỉ có luận án của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến đánh giá hiệu quả chiến lược thông qua việc đánh giá thành quả tài chính dài hạn (tức đánh giá lại thành quả tài chính trong cả vòng đời của dự án điện theo từng năm) và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking); Cuối cùng, luận án của Bùi Tiến Dũng đã đề cập đến nội dung đánh giá thành quả hoạt động chung toàn DN, nhưng nội dung còn sơ sài, chỉ mang tính chất khuyến nghị các DN thực hiện, chưa trình bày về nội dung, phương pháp đánh giá, lựa chọn kỹ thuật nào của KTQT để đánh giá thành quả hoạt động.

Bên cạnh đó, cũng có nhiều LATS nghiên cứu nội dung cụ thể của KTQT như: + (1) Nghiên cứu về KTQT chi phí gồm: Phạm Thị Kim Vân (2002), Phạm Thị Thủy (2007), Trần Văn Hợi (2007), Hồ Văn Nhàn (2010), Nguyễn Quốc Thắng (2011), Vũ Thị Kinh Anh (2012), Đào Thúy Hà (2015), Nguyễn Thị Thái An (2018), Đặng Nguyên Mạnh (2020), Đào Thị Hương (2020); + (2) Nghiên cứu KTQT doanh thu có: Nguyễn Vũ Việt (2007), Văn Thị Thái Thu (2008), Hồ Văn Nhàn (2010) + (3) Nghiên cứu KTQT hàng hồn kho: Phan Hương Thảo (2019) + (4) Kế toán trách nhiệm: Nguyễn Hữu Phú (2014) Như vậy, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào KTQT chi phí, nhằm phân loại, ước tính, phân tích biến động chi phí, phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức độ hoạt động, xác định chi phí mục tiêu,… để giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị cho tổ chức. Tổng quan các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) * Trên thế giới: Năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu BSC như một công cụ tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trên 4 khía cạnh. Trong cuốn sách dịch “Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” (1996) nhóm tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên các thước đo tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm tác giả cũng đã đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển; Đồng thời chỉ rõ vai trò của những khía cạnh này đối với sự thự hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh, BSC không phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý; công cụ này là hiệu quả nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ. BSC như một 2 công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá., và cộng sự (1997) đã thiết kế BSC riêng cho các doanh nghiệp nhỏ, với sự tập trung vào việc tích hợp toàn bộ quy trình kinh doanh: Đầu tiên, thực hiện đánh giá sơ bộ về chiến lược kinh doanh tổng thể. Xác định quy trình kinh doanh và mục tiêu, sau đó xếp hạng các thước đo sẽ nắm bắt sự tiến bộ của tổ chức đối với các mục tiêu đó. Mỗi DN có các mục tiêu khác nhau, chẳng hạn công ty thực phẩm quan tâm nhất về khía cạnh tài chính, công ty công nghệ sinh học quan tâm đến khía cạnh của khách hàng,.

Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần thiết kế, xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực sự có hiệu quả. Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng đã phân tích sâu về 4 quy trình quản lý mới, đó là: (1) Truyền tải tầm nhìn và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu. Chúng được trình bày như là một tập hợp các mục tiêu và biện pháp tích hợp mô tả sự thúc đẩy để đạt được thành công lâu dài trong tương lai. Phương pháp này đảm bảo rằng tất cả các cấp trong doanh nghiệp đều biết về chiến lược lâu dài của công ty; (2) Quá trình thứ hai là giao tiếp và liên kết.

Nó liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá nhân; (3) Quy trình thứ ba là lập kế hoạch kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó; (4) Cuối cùng, quá trình thứ tư là phản hồi và học tập.

Nó giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi. Banker và cộng sự (2000) Mối quan hệ giữa thành quả tài chính và hệ thống đánh giá thành quả ứng dụng dựa trên các tiêu chí phi tài chính được đánh giá trong chuỗi khách sạn. Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện thành quả của các tổ chức đã dẫn đến một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự hài lòng của khách hàng và thành quả hoạt động của các khách sạn.

Ping (2006) nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp Hồng Kông. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kông trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ.

Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có 3 quy mô nhỏ. Cuối cùng, tác giả khẳng định, mặc dù có những khó khăn nhất định khi triển khai áp dụng BSC tại các công ty nhỏ, nhưng BSC vẫn được cho là có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Blundell và cộng sự (2003) đã nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong 40 doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các công ty này sử dụng cả 4 khía cạnh của mô hình BSC mà Kaplan và Norton đã xây dựng.

Tuy nhiên, trong khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm. Evan (2005) đã thực hiện nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công sụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn. Đối tượng khảo sát là các khách sạn ở khu vực Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng.