PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tổng quan nghiên cứu của đề tài 1. Tổng quan các nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT) Tổng quan tài liệu về KTQT trên thế giới cho thấy, nội dung của KTQT thường được các nhà nghiên cứu tiếp cận theo từng nội dung cụ thể của KTQT, chẳng hạn: Điểm chuẩn (Bechmarks của Peter Bogetoft), Thẻ điểm cân bằng (Balance score card – BSC của Kaplan & Jonjnson), Chuỗi giá trị (Value chain của Porter), Lăng kính thành quả (Prim performance của Andrew Neely, Chris Adams và Mike Kennerley),….Các nghiên cứu tổng hợp được số ít nhà khoa học thực hiện dưới dạng các sách thuần túy về lý thuyết nội dung của KTQT (Essential tools for management accounting - Các kỹ thuật của KTQT của tổ chức CGMA – Chartered Global Managemet Accountant; Sách Review of Managemnt Accouting Resarch - Tổng quan các nghiên cứu KTQT,…). Cuốn sách của CGMA đã tổng hợp các kiến thức về: (1) Đo lường và quản trị thành quả (trong đó trình bày các chỉ số tài chính và phi tài chính, điểm chuẩn, lăng kính thành quả); (2) Kế hoạch và dự toán (Dự toán tĩnh, dự toán dựa trên hoạt động – ABB, dự toán cho các tình huống, dự toán dòng tiền); (3) Cung cấp sản phẩm và dịch vụ (Chi phí dựa trên hoạt động ABC, các kỹ thuật quản lý chất lượng như TQM, Six Sigma, …); (4) Ghi nhận giá trị (Phân tích chuỗi giá trị, Quản trị mối quan hệ với khách hàng).
Hay Abdel-Kader (2011) đã tổng hợp các nghiên cứu về KTQT theo các nội dung: (1) Sự thay đổi vai trò của KTQT; (2) Quản trị thành quả; (3) Quản trị chi phí và ra quyết định; (4) Vận dụng KTQT trong các lĩnh vực cụ thể (khu vực công, lĩnh vực nông nghiệp). Các nghiên cứu khác tập trung vào nghiên cứu mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT truyền thống và KTQT hiện đại trong DN và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này trong các DN (Chenhall và Langfield-Smith (1998), Leftesi, Abdulghani (2008), Carenzo và Turolla (2010), Kamilah Ahmad (2012), …). Ở Việt nam, cũng đã có khá nhiều luận án tiến sĩ đề cập tới nội dung KTQT một cách toàn diện như nghiên cứu của Phạm Văn Dược (1997), Lưu Thị Hằng Nga (2004), Hoàng Văn Tưởng (2010), Phạm Ngọc Toàn (2010), Ngụy Thu Hiền (2013), Phạm Thị Tuyết Minh (2015), Nguyễn Minh Thành (2018),… Nhìn chung, các nghiên cứu toàn diện về nội dung KTQT chủ yếu tập trung vào các vấn đề cơ bản của KTQT như Phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự toán, phân tích mối quan hệ CVP và KTQT phục vụ cho việc ra quyết định; Một số luận án đã đề cập đến thành lập và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm (Phạm Văn Toàn, 2010; Hoàng Văn Tưởng, 2010; Phạm Thị Tuyết Minh, 2015; Nguyễn Minh Thành, 2018); Trong đó, đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm chính là đánh giá thành quả tác nghiệp thông qua nhóm chỉ tiêu đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn và trung hạn như 1 ROI, ROE, ROS, Năng suất lao động, Vòng quay tài sản, Khả năng thanh toán. Chỉ có luận án của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến đánh giá hiệu quả chiến lược thông qua việc đánh giá thành quả tài chính dài hạn (tức đánh giá lại thành quả tài chính trong cả vòng đời của dự án điện theo từng năm) và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking); Cuối cùng, luận án của Bùi Tiến Dũng đã đề cập đến nội dung đánh giá thành quả hoạt động chung toàn DN, nhưng nội dung còn sơ sài, chỉ mang tính chất khuyến nghị các DN thực hiện, chưa trình bày về nội dung, phương pháp đánh giá, lựa chọn kỹ thuật nào của KTQT để đánh giá thành quả hoạt động.
Bên cạnh đó, cũng có nhiều LATS nghiên cứu nội dung cụ thể của KTQT như: + (1) Nghiên cứu về KTQT chi phí gồm: Phạm Thị Kim Vân (2002), Phạm Thị Thủy (2007), Trần Văn Hợi (2007), Hồ Văn Nhàn (2010), Nguyễn Quốc Thắng (2011), Vũ Thị Kinh Anh (2012), Đào Thúy Hà (2015), Nguyễn Thị Thái An (2018), Đặng Nguyên Mạnh (2020), Đào Thị Hương (2020); + (2) Nghiên cứu KTQT doanh thu có: Nguyễn Vũ Việt (2007), Văn Thị Thái Thu (2008), Hồ Văn Nhàn (2010) + (3) Nghiên cứu KTQT hàng hồn kho: Phan Hương Thảo (2019) + (4) Kế toán trách nhiệm: Nguyễn Hữu Phú (2014) Như vậy, phần lớn các nghiên cứu tập trung vào KTQT chi phí, nhằm phân loại, ước tính, phân tích biến động chi phí, phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức độ hoạt động, xác định chi phí mục tiêu,… để giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị cho tổ chức. Tổng quan các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) * Trên thế giới: Năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu BSC như một công cụ tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trên 4 khía cạnh. Trong cuốn sách dịch “Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” (1996) nhóm tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa trên các thước đo tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm tác giả cũng đã đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Đào tạo và phát triển; Đồng thời chỉ rõ vai trò của những khía cạnh này đối với sự thự hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh, BSC không phải là một phép đo mà là một hệ thống quản lý; công cụ này là hiệu quả nhất khi nói đến những thay đổi trong các tổ chức và môi trường của họ. BSC như một 2 công cụ quản lý chiến lược phải được sửa đổi và tùy thuộc vào định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu tương ứng của họ có thể được thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá., và cộng sự (1997) đã thiết kế BSC riêng cho các doanh nghiệp nhỏ, với sự tập trung vào việc tích hợp toàn bộ quy trình kinh doanh: Đầu tiên, thực hiện đánh giá sơ bộ về chiến lược kinh doanh tổng thể. Xác định quy trình kinh doanh và mục tiêu, sau đó xếp hạng các thước đo sẽ nắm bắt sự tiến bộ của tổ chức đối với các mục tiêu đó. Mỗi DN có các mục tiêu khác nhau, chẳng hạn công ty thực phẩm quan tâm nhất về khía cạnh tài chính, công ty công nghệ sinh học quan tâm đến khía cạnh của khách hàng,.
Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý cần thiết kế, xác định các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu riêng của họ và khi đó, BSC mới thực sự có hiệu quả. Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng đã phân tích sâu về 4 quy trình quản lý mới, đó là: (1) Truyền tải tầm nhìn và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu. Chúng được trình bày như là một tập hợp các mục tiêu và biện pháp tích hợp mô tả sự thúc đẩy để đạt được thành công lâu dài trong tương lai. Phương pháp này đảm bảo rằng tất cả các cấp trong doanh nghiệp đều biết về chiến lược lâu dài của công ty; (2) Quá trình thứ hai là giao tiếp và liên kết.
Nó liên kết các mục tiêu và chiến lược tổng thể với các phòng ban và các mục tiêu cá nhân; (3) Quy trình thứ ba là lập kế hoạch kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể tích hợp kế hoạch kinh doanh và tài chính của họ. Phiếu ghi điểm cân bằng giúp đặt mục tiêu cung cấp cơ sở để phân bổ tài nguyên và đặt mức độ ưu tiên. Nó cũng giúp loại bỏ một số sáng kiến và lựa chọn những người khác có hiệu quả hơn để giúp tổ chức theo hướng mục tiêu chiến lược dài hạn của nó; (4) Cuối cùng, quá trình thứ tư là phản hồi và học tập.
Nó giúp tạo điều kiện học tập và cung cấp phản hồi chiến lược. Nó có thể giúp các tổ chức thay đổi chiến lược của họ để đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi. Banker và cộng sự (2000) Mối quan hệ giữa thành quả tài chính và hệ thống đánh giá thành quả ứng dụng dựa trên các tiêu chí phi tài chính được đánh giá trong chuỗi khách sạn. Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện thành quả của các tổ chức đã dẫn đến một mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự hài lòng của khách hàng và thành quả hoạt động của các khách sạn.
Ping (2006) nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp Hồng Kông. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kông trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ.
Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có 3 quy mô nhỏ. Cuối cùng, tác giả khẳng định, mặc dù có những khó khăn nhất định khi triển khai áp dụng BSC tại các công ty nhỏ, nhưng BSC vẫn được cho là có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Blundell và cộng sự (2003) đã nghiên cứu khả năng vận dụng BSC trong 40 doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các công ty này sử dụng cả 4 khía cạnh của mô hình BSC mà Kaplan và Norton đã xây dựng.
Tuy nhiên, trong khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm. Evan (2005) đã thực hiện nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công sụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn. Đối tượng khảo sát là các khách sạn ở khu vực Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng.