Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học Việt Nam trong hơn hai thập kỷ đổi mới đã chứng kiến sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô và loại hình đào tạo. Năm 1987, cả nước mới chỉ có 101 trường đại học và cao đẳng với khoảng 133.000 sinh viên. Đến năm 2009, con số này đã tăng gấp 3,7 lần lên 376 trường với hơn 1,7 triệu sinh viên, và chạm mốc 412 trường đại học, cao đẳng vào năm 2012 với gần 2 triệu sinh viên cùng hơn 70.000 giảng viên. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở đào tạo cùng bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã đặt các trường đại học trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững theo tinh thần Nghị quyết 14/2005/NQ-CP của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học giai đoạn 2006-2020, việc hoạch định chiến lược trở thành yêu cầu sống còn.

Trường Đại học Sao Đỏ với bề dày 44 năm xây dựng và phát triển tiền thân từ cơ sở đào tạo nghề và cao đẳng đã đạt nhiều thành tựu lớn với 21 huân chương các loại do Nhà nước trao tặng. Tuy nhiên, sau khi được nâng cấp lên đại học theo Quyết định số 376/2010/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 24 tháng 3 năm 2010, nhà trường đối mặt với nhiều thách thức mới trong quản trị, nâng cao chất lượng đào tạo đa ngành và khẳng định thương hiệu. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020. Nghiên cứu phân tích dữ liệu hoạt động của trường từ năm 2009 đến năm 2011 nhằm tối ưu hóa các nguồn lực, củng cố vị thế cạnh tranh trong khu vực kinh tế trọng điểm Bắc Bộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David làm nền tảng cốt lõi. Mô hình này tiếp cận quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn liên hoàn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò định hướng quyết định thông qua 4 bước công việc chính: xác định nhiệm vụ và mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường bên trong; phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để mổ xẻ cấu trúc môi trường ngành giáo dục đại học, bao gồm: áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, nguy cơ từ đối thủ tiềm tàng, quyền lực thương lượng của người học, sức ép từ đội ngũ giảng viên và nhà cung ứng, cùng nguy cơ từ các chương trình đào tạo thay thế trực tuyến hoặc liên kết quốc tế. Để lượng hóa và kết nối các phân tích, tác giả vận dụng khung phân tích SWOT do Kenneth Andrews khởi xướng kết hợp hệ thống ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Các khái niệm cốt lõi như sứ mệnh, tầm nhìn, lợi thế cạnh tranh và mục tiêu chiến lược dài hạn được chuẩn hóa để áp dụng phù hợp với mô hình quản trị cơ sở giáo dục công lập.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 2008-2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Công Thương, Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương và hệ thống văn bản lưu trữ nội bộ của Trường Đại học Sao Đỏ. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phi thực nghiệm với công cụ phiếu điều tra bảng hỏi được thiết kế khoa học.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 24 cán bộ quản lý then chốt của trường, bao gồm Ban Giám hiệu cùng toàn bộ trưởng các phòng, ban chức năng và trưởng các khoa đào tạo. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (phi xác suất). Lý do lựa chọn nhóm đối tượng này vì đây là lực lượng trực tiếp tham gia xây dựng, tham mưu và tổ chức thực thi các quyết định chiến lược của nhà trường, đảm bảo thông tin thu thập phản ánh chính xác nhất thực trạng quản trị. Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và phân tích tổng hợp, kết hợp phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Việc kết hợp ma trận EFE và IFE giúp lượng hóa các nhận định định tính, xác định rõ trọng số và mức độ tác động của từng yếu tố môi trường đến chiến lược phát triển giai đoạn 2012-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về nhận thức và tổ chức bộ máy hoạch định, 100% cán bộ lãnh đạo được khảo sát (24/24 người) đều khẳng định tầm quan trọng đặc biệt của công tác hoạch định chiến lược đối với sự phát triển của trường đại học. Tuy nhiên, quy trình thực hiện tại trường còn phân tán, chưa có phòng ban hoặc tổ công tác chuyên trách về chiến lược, dẫn đến sự thiếu đồng bộ giữa các khoa chuyên môn và phòng quản lý.

Thứ hai, việc phân tích môi trường bên ngoài chưa được tiến hành có hệ thống. Kết quả tổng hợp ma trận EFE cho thấy điểm số trọng số của trường ở mức trung bình, chưa tận dụng tối đa cơ hội từ sự phát triển công nghiệp mạnh mẽ tại vùng tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh với hàng trăm khu công nghiệp lớn. Trong khi đó, áp lực cạnh tranh tuyển sinh từ 412 trường đại học, cao đẳng trên cả nước ngày càng tăng.

Thứ ba, phân tích nội bộ qua ma trận IFE chỉ ra cơ cấu tài chính của nhà trường còn phụ thuộc lớn vào nguồn thu học phí với tỷ trọng chiếm trên 70% tổng nguồn thu trong giai đoạn 2008-2011, trong khi nguồn thu từ nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ chỉ chiếm dưới 10%. Đội ngũ giảng viên có sự gia tăng về số lượng nhưng cơ cấu trình độ sau đại học chưa đạt mục tiêu đề ra cho cấp đại học, gây ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh học thuật.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ nguyên nhân nhà trường mới chuyển đổi mô hình từ trường cao đẳng lên đại học từ tháng 3 năm 2010 theo Quyết định 376/2010/QĐ-TTg, do đó tư duy quản lý vẫn còn mang nặng dấu ấn điều hành sự vụ ngắn hạn. So sánh với các công trình nghiên cứu cùng thời kỳ như nghiên cứu của Lê Hồng Phương (2009) tại Đại học Tiền Giang hay Nguyễn Phương Mai (2010) tại Cao đẳng Cẩm Giàng, điểm hạn chế chung của các cơ sở giáo dục chuyển tiếp là thiếu sự phối hợp các công cụ định lượng trong việc chấm điểm ma trận và lựa chọn thứ tự ưu tiên chiến lược.

Để nâng cao tính trực quan trong công tác quản trị, các dữ liệu tài chính và nhân lực của trường có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động cơ cấu nguồn thu qua từng năm tài chính, kết hợp bảng ma trận SWOT tương quan giúp các nhà quản trị dễ dàng đối sánh điểm mạnh - điểm yếu với cơ hội - nguy cơ. Việc ứng dụng bảng tổng hợp điểm số ma trận IFE và EFE theo thang điểm từ 1 đến 4 với trọng số chuẩn xác sẽ giúp Ban Giám hiệu nhận diện chính xác các điểm nghẽn nội tại, tạo cơ sở vững chắc cho việc phân bổ ngân sách đầu tư trang thiết bị thực hành và đào tạo nâng cao trình độ giảng viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  • Chuẩn hóa quy trình xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược: Hội đồng trường và Ban Giám hiệu cần rà soát, tuyên bố lại bản sứ mệnh phù hợp với định hướng đào tạo ứng dụng thực hành chất lượng cao; cụ thể hóa mục tiêu tăng trưởng quy mô đào tạo đạt mức ổn định 12.000 đến 15.000 học sinh, sinh viên; hoàn thành việc phổ biến bộ chỉ số mục tiêu đến 100% cán bộ, giảng viên trong giai đoạn 2013-2015.
  • Ứng dụng hệ thống ma trận phân tích môi trường chuyên sâu: Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng phối hợp cùng Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật tiến hành thu thập dữ liệu định kỳ hàng năm để cập nhật ma trận EFE và IFE; phấn đấu nâng mức điểm đánh giá nội bộ của trường từ mức trung bình lên trên 2,8 điểm vào năm 2016, tập trung vào công tác dự báo nhu cầu nhân lực kỹ thuật công nghệ tại vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc.
  • Phát triển nguồn nhân lực và đa dạng hóa nguồn thu khoa học: Phòng Hành chính - Tổ chức và Phòng Quản lý Khoa học triển khai đề án đào tạo giảng viên, nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ lên trên 65% vào năm 2020; gia tăng tỷ trọng nguồn thu từ đề tài nghiên cứu khoa học và dịch vụ chuyển giao công nghệ cho các doanh nghiệp lên mức 15% đến 20% tổng doanh thu.
  • Thiết lập Tổ công tác chuyên trách hoạch định chiến lược: Ban Giám hiệu cần ký quyết định thành lập Tổ chuyên trách chiến lược trực thuộc Hiệu trưởng trong quý IV/2013, chịu trách nhiệm áp dụng ma trận QSPM để đánh giá, lựa chọn chiến lược cấp trường và điều phối xây dựng kế hoạch hành động chi tiết cho từng khoa, phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban Giám hiệu và Hội đồng trường các trường đại học, cao đẳng: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và kinh nghiệm thực tiễn để tái cấu trúc quy trình quản trị, hoạch định chiến lược trong giai đoạn chuyển đổi mô hình từ cao đẳng lên đại học.
  • Cán bộ quản lý phòng Kế hoạch, Khảo thí và Đảm bảo chất lượng: Sử dụng bộ câu hỏi khảo sát 24 cán bộ chủ chốt cùng kỹ thuật xây dựng ma trận EFE, IFE, SWOT làm tài liệu hướng dẫn thực hành xây dựng chiến lược phát triển đơn vị.
  • Học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý giáo dục: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David và các công cụ quản trị kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ công lập và giáo dục đại học.
  • Chuyên viên hoạch định chính sách thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Công Thương: Nguồn dữ liệu thực chứng hữu ích để đánh giá năng lực tự chủ và hoạch định phát triển của mạng lưới các trường trực thuộc ngành công thương, từ đó hoàn thiện các chính sách quản lý vĩ mô.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt cốt lõi giữa hoạch định chiến lược trường đại học và doanh nghiệp sản xuất là gì?

Hoạch định chiến lược đại học không chỉ hướng đến cân đối tài chính mà tập trung cao độ vào việc thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và đóng góp tri thức khoa học cho xã hội. Sản phẩm đầu ra mang tính dịch vụ con người, do đó chiến lược phải gắn liền với chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục và đáp ứng đa dạng yêu cầu từ người học, doanh nghiệp tuyển dụng đến cơ quan quản lý nhà nước.

Tại sao Trường Đại học Sao Đỏ cần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược trong giai đoạn 2012-2020?

Sau khi được Thủ tướng Chính phủ nâng cấp từ trường cao đẳng lên đại học theo Quyết định số 376/2010/QĐ-TTg, quy mô và phạm vi đào tạo của trường mở rộng nhanh chóng. Trước áp lực cạnh tranh từ hơn 400 trường trên cả nước và yêu cầu tự chủ đại học, nhà trường buộc phải xây dựng lộ trình chiến lược khoa học để khẳng định thương hiệu và tối ưu hóa nguồn lực sau 44 năm tích lũy.

Mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David đóng góp vai trò gì trong nghiên cứu này?

Mô hình Fred R. David cung cấp tiến trình logic 3 giai đoạn giúp nghiên cứu phân tách rõ ràng các bước công việc từ phân tích môi trường, xác định sứ mệnh đến xây dựng ma trận lựa chọn chiến lược. Khung lý thuyết này giúp chuyển đổi phương thức quản lý sự vụ truyền thống của nhà trường sang quy trình quản trị hiện đại, có tính định lượng và dự báo dài hạn.

Cỡ mẫu 24 cán bộ quản lý có bảo đảm tính đại diện khoa học cho đề tài không?

Mẫu khảo sát 24 người bao gồm 100% lãnh đạo trong Ban Giám hiệu, trưởng các phòng ban chức năng và trưởng các khoa đào tạo của nhà trường. Vì công tác hoạch định chiến lược là nhiệm vụ quản trị cấp cao, việc chọn mẫu có chủ đích toàn bộ đội ngũ cán bộ chủ chốt trực tiếp tham gia ra quyết định giúp kết quả khảo sát đạt độ tin cậy và giá trị thực tiễn cao nhất.

Luận văn sử dụng công cụ nào để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu cho nhà trường?

Nghiên cứu sử dụng kết hợp ma trận SWOT để hình thành các cặp chiến lược khả thi dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, sau đó áp dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM giúp chấm điểm sức hấp dẫn của từng chiến lược trên cơ sở các yếu tố bên trong và bên ngoài, giảm thiểu tính chủ quan trong quá trình ra quyết định.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo mô hình Fred R. David và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bối cảnh giáo dục đại học.
  • Đánh giá thực chứng chính xác thực trạng hoạch định chiến lược tại Trường Đại học Sao Đỏ qua khảo sát 24 cán bộ lãnh đạo chủ chốt.
  • Xây dựng thành công hệ thống ma trận định lượng EFE, IFE, SWOT phản ánh khách quan năng lực nội tại và áp lực môi trường của nhà trường.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về quy trình, tổ chức bộ máy, phát triển đội ngũ giảng viên và đa dạng hóa nguồn tài chính hướng đến năm 2020.
  • Xác lập lộ trình thực hiện hai giai đoạn rõ ràng: giai đoạn 2013-2015 củng cố bộ máy tổ chức và chuẩn hóa mục tiêu; giai đoạn 2016-2020 bứt phá nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp luận cứ khoa học và bộ công cụ quản trị thực tiễn giúp Trường Đại học Sao Đỏ nâng cao vị thế cạnh tranh trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam. Các cơ sở giáo dục đại học và nhà quản lý giáo dục có thể ứng dụng ngay khung phân tích này để rà soát, tái cấu trúc chiến lược phát triển đơn vị nhằm thích ứng với lộ trình tự chủ đại học toàn diện.