Luận văn ThS QTKD: Tác động năng lực lãnh đạo tới động lực giao dịch viên Ngân hàng MB

Phân tích chuyên sâu về tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng MB. Khám phá yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu

• Tác giả: Nguyễn Thị Thùy
• Người hướng dẫn: Đặng Thị Hương
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực lãnh đạo và động lực làm việc tại Ngân hàng MB

Năng lực lãnh đạo là tập hợp các phẩm chất, kỹ năng và hành vi mà người quản lý sử dụng để hướng dẫn, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu tổ chức. Tại Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank), năng lực lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ giao dịch viên. Động lực làm việc được hiểu là các yếu tố tâm lý thúc đẩy cá nhân hành động hướng tới mục tiêu công việc, bao gồm nhu cầu được công nhận, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tích cực. Nghiên cứu chỉ ra rằng ba nhân tố chính của năng lực lãnh đạo gồm tố chất lãnh đạo, nhận thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo có mối tương quan chặt chẽ với động lực làm việc. Trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh gay gắt, việc hiểu rõ tác động này giúp MB Bank xây dựng chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ tại quầy giao dịch.

1.1. Khái niệm năng lực lãnh đạo trong tổ chức ngân hàng

Năng lực lãnh đạo trong tổ chức ngân hàng bao gồm ba thành phần cốt lõi. Tố chất lãnh đạo đề cập đến phẩm chất cá nhân như trí tuệ cảm xúc, tính quyết đoán và khả năng truyền cảm hứng. Nhận thức lãnh đạo thể hiện sự hiểu biết về môi trường kinh doanh, chiến lược tổ chức và nhu cầu nhân viên. Hành động lãnh đạo là cách thức người quản lý triển khai kế hoạch, ra quyết định và xử lý tình huống thực tế. Tại MB Bank, các nhà lãnh đạo chi nhánh và phòng giao dịch cần hội tụ đủ ba yếu tố này để đảm bảo đội ngũ giao dịch viên luôn duy trì hiệu suất cao và cam kết với tổ chức.

1.2. Động lực làm việc của giao dịch viên ngân hàng

Động lực làm việc của giao dịch viên ngân hàng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nội tại và bên ngoài. Yếu tố nội tại bao gồm sự hài lòng với công việc, cảm giác được đóng góp vào mục tiêu chung và cơ hội phát triển bản thân. Yếu tố bên ngoài gồm chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ và phong cách lãnh đạo trực tiếp. Giao dịch viên là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, chịu áp lực về doanh số và chất lượng dịch vụ. Do đó, khi động lực làm việc bị suy giảm, hiệu suất công việc và trải nghiệm khách hàng đều bị ảnh hưởng tiêu cực tại các chi nhánh MB Bank.

II. Phân tích tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực giao dịch viên MB

Nghiên cứu thực nghiệm tại Ngân hàng MB sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định Cronbach's Alpha để đánh giá mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và động lực làm việc. Kết quả cho thấy hệ số tin cậy của biến tố chất lãnh đạo đạt α=0.915, hành động lãnh đạo đạt α=0.913 và động lực làm việc đạt α=0.895, chứng minh thang đo có độ ổn định cao. Ba nhân tố tố chất, nhận thức và hành động lãnh đạo đều có tương quan thuận với biến tổng lớn hơn 0.3, khẳng định vai trò dự báo mạnh mẽ. Cụ thể, khi lãnh đạo thể hiện tố chất tốt và hành động quyết đoán, giao dịch viên cảm thấy được hỗ trợ và có động lực hoàn thành nhiệm vụ. Ngược lại, nhận thức lãnh đạo hạn chế dẫn đến hoạch định chiến lược thiếu rõ ràng, khiến nhân viên mất phương hướng và giảm cam kết với tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy khẳng định năng lực lãnh đạo giải thích đáng kể phương sai của động lực làm việc.

2.1. Vai trò của tố chất và nhận thức lãnh đạo

Tố chất lãnh đạo bao gồm các phẩm chất như khả năng giao tiếp, sự công bằng và tầm nhìn chiến lược. Tại MB Bank, nhà lãnh đạo sở hữu tố chất tốt thường xây dựng được niềm tin với cấp dưới, tạo môi trường làm việc cởi mở. Nhận thức lãnh đạo liên quan đến khả năng đánh giá tình hình kinh doanh, hiểu rõ năng lực nhân viên và dự báo xu hướng thị trường. Khi cả hai yếu tố này được phát huy, giao dịch viên nhận được định hướng rõ ràng, cảm thấy công việc có ý nghĩa và sẵn sàng nỗ lực vượt chỉ tiêu được giao.

2.2. Tác động của hành động lãnh đạo đến hiệu suất giao dịch viên

Hành động lãnh đạo thể hiện qua việc triển khai chính sách, phân công công việc và phản hồi đánh giá hiệu suất. Tại các chi nhánh MB Bank, nhà lãnh đạo chủ động hỗ trợ giao dịch viên trong xử lý tình huống phức tạp sẽ giúp nhân viên tự tin hơn. Việc công nhận thành tích kịp thời và đưa ra góp ý xây dựng cũng là hành động lãnh đạo tích cực, thúc đẩy động lực nội tại. Nghiên cứu cho thấy hành động lãnh đạo có hệ số tương quan cao nhất với động lực làm việc, nhấn mạnh tầm quan trọng của thực thi chiến lược trong quản trị nhân sự ngân hàng.

III. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo để tăng động lực tại MB

Để nâng cao động lực làm việc của giao dịch viên, Ngân hàng MB cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo. Thứ nhất, xây dựng chương trình đào tạo quản lý cấp trung tập trung vào kỹ năng giao tiếp, quản lý xung đột và coaching nhân viên. Thứ hai, áp dụng hệ thống đánh giá lãnh đạo 360 độ để phản ánh khách quan năng lực quản lý từ nhiều nguồn khác nhau. Thứ ba, tạo cơ hội cho lãnh đạo trẻ tham gia dự án chiến lược nhằm phát triển nhận thức và tư duy lãnh đạo. Thứ tư, thiết kế chính sách đãi ngộ gắn liền với kết quả lãnh đạo, khuyến khích nhà quản lý đầu tư vào phát triển đội ngũ. Thứ năm, xây dựng văn hóa phản hồi liên tục, nơi giao dịch viên được chia sẻ ý kiến và lãnh đạo lắng nghe cải tiến. Các giải pháp này cần được triển khai dài hạn và đo lường bằng chỉ số hài lòng nhân viên để đảm bảo hiệu quả thực chất.

3.1. Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo

Ngân hàng MB nên xây dựng lộ trình đào tạo lãnh đạo theo từng cấp bậc. Với cấp quản lý chi nhánh, nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng ra quyết định chiến lược và quản lý đội nhóm. Với cấp trưởng quầy, trọng tâm là kỹ năng coaching, động viên nhân viên và xử lý tình huống khách hàng. Phương pháp đào tạo kết hợp giữa học trực tuyến, workshop thực hành và mentorship từ lãnh đạo cấp cao. Đánh giá hiệu quả đào tạo nên dựa trên sự thay đổi hành vi lãnh đạo và phản hồi từ giao dịch viên, đảm bảo chương trình thực sự tác động đến động lực làm việc.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá và phản hồi lãnh đạo

Hệ thống đánh giá lãnh đạo hiệu quả giúp MB Bank xác định điểm mạnh và điểm cần cải thiện của từng nhà quản lý. Phương pháp đánh giá 360 độ thu thập phản hồi từ cấp trên, đồng cấp, cấp dưới và khách hàng. Kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân hóa cho từng lãnh đạo. Ngoài ra, MB Bank cần thiết lập kênh phản hồi thường xuyên để giao dịch viên có thể chia sẻ nguyện vọng và góp ý mà không lo ngại hậu quả. Hệ thống này tạo nền tảng minh bạch, nâng cao niềm tin và gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Quân đội

Nghiên cứu về tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng MB đã khẳng định mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa hai biến số. Ba nhân tố tố chất lãnh đạo, nhận thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo đều góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Kết quả này phù hợp với lý thuyết động lực của Maslow và Herzberg về vai trò của yếu tố quản lý trong thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Về mặt thực tiễn, Ngân hàng MB nên coi phát triển năng lực lãnh đạo là ưu tiên chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực. Việc đầu tư vào đào tạo, đánh giá và xây dựng văn hóa lãnh đạo tích cực sẽ giúp MB Bank giữ chân nhân tài, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng đang chuyển đổi số mạnh mẽ.

4.1. Ý nghĩa lý luận của nghiên cứu

Nghiên cứu đóng góp vào kho tàng học thuật bằng cách kiểm chứng mô hình tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc trong bối cảnh ngân hàng Việt Nam. Kết quả xác nhận rằng tố chất, nhận thức và hành động lãnh đạo là ba trụ cột quan trọng ảnh hưởng đến động lực nhân viên. Nghiên cứu cũng bổ sung bằng chứng thực nghiệm từ thị trường ngân hàng trong nước, nơi đặc thù văn hóa tổ chức và áp lực kinh doanh khác biệt so với các nghiên cứu quốc tế. Phát hiện này mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về vai trò trung gian của văn hóa tổ chức.

4.2. Ứng dụng thực tế tại Ngân hàng MB

Từ kết quả nghiên cứu, Ngân hàng MB có thể áp dụng nhiều biện pháp thực tế. Ban lãnh đạo nên sử dụng kết quả đánh năng lực lãnh đạo làm tiêu chí bổ nhiệm và thăng tiến quản lý. Chương trình đào tạo nên ưu tiên phát triển hành động lãnh đạo vì đây là nhân tố có tương quan cao nhất với động lực làm việc. MB Bank cũng nên xây dựng cơ chế khen thưởng cho nhà lãnh đạo có thành tích phát triển đội ngũ xuất sắc. Các ứng dụng này giúp chuyển hóa kết quả nghiên cứu thành giá trị thực tiễn, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự toàn hệ thống.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục sơ đồ, bảng, biểu và phụ lục thì luận văn bao gồm 4 chƣơng sau : Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về năng lực lãnh đạo và động lực làm việc của ngƣời lao động Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn Chƣơng 3. Thực trạng tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc của giao dịch viên tại ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân đội Chƣơng 4.

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho giao dịch viên tại ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Quân đội 4 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Một số nghiên cứu nước ngoài 1.

Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có những cống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng…, là những thành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo. Để tập trung vào những nội dung này, học viên tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan. Về tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của ngƣời lãnh đạo - nếu ngƣời lãnh đạo có những tố chất ấy thì thƣờng có năng lực lãnh đạo. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những ngƣời khác ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết.

Tố chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo [6]. Smith và Foti (1998) 5 phát hiện một số tố chất lãnh đạo nhƣ sự thông minh hơn ngƣời, tự tin, vƣợt trội [50]. Mumford và cộng sự (2007) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực ngƣời lãnh đạo: sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó nhƣ là cơ hội để phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hƣởng, cam kết xã hội [52]. Về kiến thức lãnh đạo, các nghiên cứu khái quát đực 04 nhóm năng lực về nhận thức, năng lực hòa đồng và thích nghi với ngƣời khác, năng lực nghề nghiệp, năng lực chiến lƣợc.

Điển hình cho các nghiên cứu này là các nghiên cứu của [25], Connelly và cộng sự (2000), [48]. Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung đƣợc đánh giá thông qua: khả năng nói, nghe, viết, đọc, học hỏi và suy xét. Năng lực hòa đồng và thích nghi với ngƣời khác đƣợc đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành động của ngƣời khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với ngƣời xung quanh), đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và hành vi chƣa đúng). Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …), quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …).

Năng lực chiến lƣợc đƣợc đánh giá thông qua: tầm nhìn (hình dung về tƣơng lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề. Về hành động lãnh đạo, việc ngƣời lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng đƣợc những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ đƣợc coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, ngƣời lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy nhƣ thế nào trên thực tế. Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi hoặc là hành động trong tình huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo nhƣ trƣờng phái lý thuyết hành vi [23], Judge & 6 Piccolo (2004) phát hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa ngƣời lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào (trong đó, ngƣời lãnh đạo kiểu chuyển giao đƣợc chú trọng bởi những hành động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế).

Nội dung thứ ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng nhƣ những nghiên cứu và tình huống cụ thể [34]. Các nghiên cứu về động lực làm việc Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) có thể giải thích tốt cho quá trình hình thành động lực của ngƣời lao động [42]. Theo thuyết này thì chính sự đòi hỏi của cơ thể về sự thỏa mãn các nhu cầu sẽ kích thích con ngƣời ta tiến hành các hành động khác nhau, tức động lực làm việc của con ngƣời có mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu. Nhu cầu phản ánh mong muốn đạt đƣợc mục tiêu nào đó của con ngƣời.

Ryan cho rằng, mục tiêu khôn ngoan ảnh hƣởng đến mức độ thực hiện hành vi của con ngƣời [47]. Thuyết thiết lập mục tiêu đƣợc trình bày bởi Locke và Latham, xem xét các mục tiêu cá nhân nhƣ yếu tố kích thích chính hành vi của cá nhân [40]. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng, động lực làm việc của ngƣời lao động là kết quả của sự kết hợp giữa sự hấp dẫn của phần thƣởng với sự mong đợi đạt đƣợc và phƣơng tiện mà họ nhận đƣợc [53]. Porter và Lawler (1968) xây dựng mô hình động lực thúc đẩy và nhấn mạnh, mức độ của động lực thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thƣởng và khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó [44].

Guo (2007) thì chỉ ra rằng, ngƣời lao động không chỉ cần những lợi ích nhƣ phần thƣởng bằng tiền hay không bằng tiền, mà còn vì hoàn thành nhiệm vụ, đƣợc cống hiến cho công việc cũng làm cho anh ta cảm thấy hạnh phúc. Nghĩa là, ngƣời lao động sẽ làm phù hợp những quy định bên ngoài với tự ý thức bên trong của bản thân và thực hiện hành vi một cách tự giác [39]. Theo Wright (2003) thì động lực lao động đƣợc đo lƣờng bởi sự: cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày 7 làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thƣờng làm việc chăm chỉ hơn ngƣời khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian [55], tác giả khẳng định tồn tại mối quan hệ tỉ lệ thuận giữa động lực làm việc và hiệu quả công việc của ngƣời lao động. Một số nghiên cứu trong nước Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986.

Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Các tác giả có thể kể tên nhƣ Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy Quý (1996) với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội” [16], tác giả Nguyễn Trọng Điều (2006) với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam” [4]. Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu nhƣ Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) [22], “Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan Hành chính Nhà nƣớc ở Việt Nam hiện nay” tác giả Nguyễn Hoài Tâm [15], luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam” của tác giả [1]. Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động, cho công chức HCNN nhƣ Giáo trình QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG.

Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đƣa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam [12]. - 8 Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đƣa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có những ƣu điểm nhất định nhƣ sự quyết đoán, lạc quan về tƣơng lai, có khả năng tạo dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” nhƣ kỹ năng quản trị con ngƣời yếu, kỹ năng dự báo kém [11]…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO không đƣợc nghiên cứu sâu. Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lƣợc, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hƣởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu ngƣời, giao tiếp lãnh đạo) và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO) [13].