Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, hoạt động giao nhận vận tải đóng vai trò mắt xích lưu thông quan trọng kết nối sản xuất với tiêu dùng toàn cầu. Tại Việt Nam, sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp logistics trong và ngoài nước tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Airseaglobal Việt Nam (thành lập năm 2011) hoạt động trong lĩnh vực vận tải quốc tế và dịch vụ hải quan, cần đánh giá chính xác vị thế và hoàn thiện năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận đường biển để duy trì và mở rộng thị phần.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Mục tiêu lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển của doanh nghiệp.
  2. Mục tiêu thực trạng: Khảo sát, phân tích, nhận dạng thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam; đối chiếu, so sánh các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành giai đoạn 2015–2017.
  3. Mục tiêu giải pháp: Đề xuất hệ thống giải pháp vi mô tại doanh nghiệp và các kiến nghị vĩ mô đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận đường biển của công ty trong những năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu giá cả, chất lượng dịch vụ, doanh thu, lợi nhuận và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận đường biển.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam (địa chỉ: Tòa nhà Sông Đà, 165 Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế thu thập và phân tích trong giai đoạn 2015–2017 (kèm dữ liệu nền tảng năm 2014); định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm vận dụng

Tác giả tiếp cận các khái niệm và khung lý thuyết chuẩn hóa từ các tổ chức quốc tế và văn bản quy phạm pháp luật:

  • Khái niệm giao nhận vận tải: Trích dẫn Định nghĩa quy tắc mẫu của Liên đoàn các Hiệp hội Giao nhận Vận tải Quốc tế (FIATA), định nghĩa thống nhất năm 2004 giữa FIATA và Hiệp hội châu Âu về các dịch vụ giao nhận, vận tải, logistics và hải quan (CLECAT), cùng định nghĩa dịch vụ logistics tại Điều 233, Mục 4, Chương VI, Luật Thương mại Việt Nam năm 2005.
  • Phân loại dịch vụ logistics: Căn cứ theo Hiệp định Thương mại chung về Dịch vụ (GATS) của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), bao gồm 3 nhóm: (1) Dịch vụ logistics cốt lõi (bốc xếp, lưu kho bãi, đại lý vận tải, dịch vụ hỗ trợ); (2) Dịch vụ logistics liên quan đến vận tải (hàng hải, thủy nội địa, hàng không, đường sắt, đường bộ, đường ống); (3) Dịch vụ thứ yếu/bổ trợ (kiểm tra phân tích kỹ thuật, bưu chính, thương mại bán buôn, bán lẻ).
  • Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khung lý thuyết dựa trên Từ điển kinh doanh của Anh (1992), Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam và định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD).
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh: Được xây dựng qua 3 nhóm chỉ tiêu chính: (1) Giá cả dịch vụ (cấu thành từ chi phí thông quan, chi phí vận chuyển); (2) Chất lượng dịch vụ (đo lường qua 5 khía cạnh: tính hữu hình, tính kịp thời, tính linh hoạt, mức độ an toàn/chính xác, mức độ tin cậy); (3) Doanh thu và lợi nhuận so sánh với đối thủ cạnh tranh.
  • Mô hình nhân tố ảnh hưởng: Phân định thành 2 nhóm: Nhân tố bên trong doanh nghiệp (nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính) và Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học - công nghệ).

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kết hợp các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sau:

  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Trưởng phòng Xuất nhập khẩu và Trưởng phòng Marketing tại Công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam để nắm bắt quy trình vận hành, thực trạng kinh doanh và các điểm nghẽn nghiệp vụ.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, phân loại và hệ thống hóa chuỗi số liệu tài chính, sản lượng, cước phí từ các báo cáo nội bộ.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Đánh giá các mối quan hệ giữa biến động chi phí, cơ cấu doanh thu và hiệu quả cạnh tranh.
  • Phương pháp so sánh (Benchmarking): Đối chiếu các chỉ tiêu giá cước hàng lẻ (LCL), hàng nguyên container (FCL), doanh thu, lợi nhuận và điểm chất lượng dịch vụ của Airseaglobal với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường như Vinatrans, Gemadept, Vosa, Thamico.

Nguồn dữ liệu

  • Dữ liệu sơ cấp: Thông tin phỏng vấn cán bộ quản lý; số liệu ghi nhận trực tiếp trong quá trình thực tập tại công ty.
  • Dữ liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2017, quy chế tổ chức, kế hoạch kinh doanh và hồ sơ nhân sự của Airseaglobal Việt Nam.
  • Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Báo cáo tài chính công khai của Công ty Cổ phần Transimex, Vinatrans, Gemadept, Vosa; dữ liệu thị trường từ chuyên trang logistics Vietship.vn; Giáo trình Quản trị tác nghiệp Thương mại Quốc tế (Đại học Thương mại); các công trình khóa luận tham khảo của Triệu Ngọc Huyền (2002), Nguyễn Hồng Thắng (2012), Phạm Thị Thiện (2015).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan của vấn đề nghiên cứu

Chương này thiết lập nền tảng đề tài thông qua việc phân tích bối cảnh phát triển của thị trường giao nhận vận tải quốc tế tại Việt Nam sau khi mở cửa thị trường dịch vụ. Tác giả tổng quan 3 công trình nghiên cứu đi trước tại Đại học Thương mại, chỉ rõ khoảng trống nghiên cứu: các đề tài trước chủ yếu tiếp cận ở tầm giải pháp chung, chưa đào sâu các chỉ tiêu định lượng cụ thể cấu thành năng lực cạnh tranh của từng dịch vụ đơn lẻ như vận tải biển. Từ đó, chương 1 xác định rõ mục đích, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian (2015–2017), hệ phương pháp nghiên cứu và bố cục 4 chương của khóa luận.

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm học thuật về giao nhận vận tải, làm rõ tính đặc thù của dịch vụ giao nhận đường biển: tính vô hình, không tạo ra sản phẩm vật chất mới mà chỉ thay đổi vị trí không gian của hàng hóa, tính thụ động phụ thuộc vào quy định cảng/hãng tàu, và tính biến động theo thời vụ của dòng thương mại xuất nhập khẩu.

Chương 2 thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận, bao gồm:

  • Mức độ hợp lý của giá cước và các phụ phí thông quan, vận chuyển.
  • Chất lượng cung ứng dịch vụ theo 5 đặc trưng (hữu hình, kịp thời, linh hoạt, an toàn, tin cậy).
  • Quy mô doanh thu, tỷ suất lợi nhuận và thị phần so sánh.
  • Các nhóm nhân tố nội tại (nhân sự, công nghệ, tài chính) và môi trường vĩ mô chi phối trực tiếp đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận.

Chương 3: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển của công ty trách nhiệm hữu hạn Airseaglobal Việt Nam

Chương 3 đi sâu phân tích hồ sơ doanh nghiệp và hiện trạng năng lực cạnh tranh của Airseaglobal Việt Nam:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty thành lập ngày 13/05/2011 (Mã số thuế: 0105308539; Người đại diện pháp luật: Nguyễn Thành Tân). Bộ máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến gồm Ban Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng chức năng: Tài chính Kế toán, Nhân sự, Marketing, Xuất nhập khẩu.
  • Mạng lưới liên kết quốc tế: Thiết lập hệ thống đại lý tại Mỹ (Air 7 seas, Happy Express), Thái Lan (RK service Agency), Pháp (M Cargo), Đức (CSI Gmbh), Nhật Bản (Naigai Niho), Hồng Kông (Kalong Express).
  • Kết quả kinh doanh: Giai đoạn 2014–2017, hoạt động kinh doanh tăng trưởng liên tục. Doanh thu dịch vụ đường biển giữ vị trí chủ lực trong cơ cấu tổng doanh thu.
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu (nghìn VND) 2.192.695 3.645.000 5.338.720 8.778.375
Tăng trưởng doanh thu (%) — 66,23% 46,46% 64,43%
Lợi nhuận (nghìn VND) 456.780 838.079 1.475.663 2.787.854
Tăng trưởng lợi nhuận (%) — 83,47% 76,07% 88,92%
Tỷ trọng doanh thu đường biển — 29,80% 34,81% 35,07%

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam)

  • Phân tích các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh:
    • Về giá cả: Chi phí vận chuyển chiếm trên 64% tổng chi phí giao nhận. Giá cước hàng lẻ và hàng container của công ty duy trì mức tương đương mặt bằng thị trường, cạnh tranh trực tiếp với Vinatrans và Vosa.
    • Về chất lượng: Áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2000 và phần mềm CRM. Đánh giá chất lượng dịch vụ đạt mức 4/5 điểm (Vietship.vn), bằng Vosa, Thamico nhưng xếp sau Vinatrans (5/5) và Gemadept (5/5).
    • Về quy mô so sánh: Doanh thu và lợi nhuận của Airseaglobal tăng trưởng nhanh nhưng giá trị tuyệt đối vẫn thấp hơn nhiều so với các tập đoàn đầu ngành.
Đơn vị (Tỷ VND) Airseaglobal Vinatrans Gemadept Vosa
Doanh thu 2015 3,7 12,1 13,6 7,4
Doanh thu 2016 5,4 12,9 13,1 7,1
Doanh thu 2017 9,8 12,2 13,9 6,8
Lợi nhuận 2015 1,2 9,6 10,6 4,6
Lợi nhuận 2016 2,7 10,1 10,1 4,4
Lợi nhuận 2017 4,6 9,8 10,9 4,0

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các công ty trong văn bản)

  • Đánh giá tổng hợp: Tác giả chỉ ra thành công về tốc độ mở rộng doanh thu, duy trì quan hệ tốt với cơ quan hải quan; đồng thời nêu rõ các hạn chế cốt lõi: cơ sở hạ tầng phương tiện phụ thuộc hoàn toàn vào việc thuê ngoài, nhân sự biến động cao (nhiều nhân viên tích lũy kinh nghiệm rồi rời bỏ công ty), thiếu chuyên môn hóa và đội ngũ sales-marketing còn mỏng.

Chương 4: Định hướng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển của công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam

Chương này trình bày các định hướng chiến lược của công ty: phát huy dịch vụ đường biển, phát triển logistics trọn gói (door-to-door), triển khai cổng Đặt hàng trực tuyến (Online Booking).

Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp cho doanh nghiệp:

  1. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Kiểm soát nghiêm ngặt tình trạng vệ sinh container (đặc biệt container treo), hạn chế hư hỏng, đẩy mạnh tư vấn hợp đồng ngoại thương và truyền thông qua các kênh trực tuyến/vatgia.
  2. Cắt giảm chi phí giao nhận: Đàm phán hợp đồng dài hạn với các hãng tàu để hưởng cước ưu đãi; duy trì quan hệ với cơ quan hải quan nhằm rút ngắn thời gian làm thủ tục; áp dụng chính sách giá linh hoạt (chiết khấu cho đơn hàng lớn, thanh toán sớm).
  3. Đào tạo và phát triển nhân sự: Phân cấp đào tạo theo 4 nhóm (nhân viên nòng cốt, nhân viên mới, quản lý cấp cao, quản lý trẻ kế nhiệm); bồi dưỡng luật thương mại quốc tế, ngoại ngữ và tin học nghiệp vụ.
  4. Tối ưu hóa nguồn vốn: Tận dụng vốn đối tác qua đàm phán kéo dài hạn mức thanh toán, thỏa thuận khách hàng thân thiết đặt cọc trước tiền cước/phụ phí.
  5. Nghiên cứu thị trường và mở rộng liên kết: Nâng cao độ chính xác trong dự báo chi phí, mở rộng mạng lưới đại lý giao nhận quốc tế.
  6. Đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ: Từng bước đầu tư phương tiện vận tải (xe tải), thiết bị xếp dỡ, chuẩn hóa chứng từ điện tử, EDI và e-logistics.

Đồng thời, tác giả đưa ra 5 nhóm kiến nghị vĩ mô: Hoàn thiện hệ thống pháp luật logistics; đầu tư đồng bộ hạ tầng giao thông và công nghệ ICT; thúc đẩy thuận lợi hóa thương mại và hải quan điện tử một cửa; xây dựng cơ sở dữ liệu dùng chung (hệ thống Track and Trace quốc gia); mở mã ngành đào tạo chính quy về logistics tại các trường đại học với sự phối hợp của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khái quát hóa dữ liệu thực trạng: Khóa luận chứng minh sự tăng trưởng vượt bậc của Airseaglobal giai đoạn 2014–2017: Doanh thu tăng từ 2,19 tỷ VND (2014) lên 8,78 tỷ VND (2017); Lợi nhuận tăng từ 456,78 triệu VND lên 2,79 tỷ VND; Tỷ trọng dịch vụ đường biển tăng từ 29,8% lên 35,07%.
  • Chỉ rõ tương quan cạnh tranh: Khẳng định Airseaglobal có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn các đối thủ kỳ cựu (doanh thu tăng 81,4% trong năm 2017, trong khi Vinatrans giảm từ 12,9 tỷ xuống 12,2 tỷ VND; Vosa giảm từ 7,1 tỷ xuống 6,8 tỷ VND). Tuy nhiên, xét về quy mô tuyệt đối, thị phần của công ty vẫn ở mức nhỏ so với Gemadept (13,9 tỷ VND doanh thu năm 2017).
  • Nhận diện điểm nghẽn nghiệp vụ: Chi phí vận tải chiếm tỷ trọng áp đảo (>64%), công ty chưa sở hữu đội xe và phương tiện chuyên dụng dẫn đến chi phí thuê ngoài tăng cao vào mùa cao điểm, chất lượng dịch vụ còn gặp tình trạng trễ hẹn và tỷ lệ nhảy việc của nhân sự cao.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

  • Xây dựng hệ thống giải pháp tác nghiệp cụ thể tại doanh nghiệp bao quát đầy đủ 6 khía cạnh: dịch vụ khách hàng, quản trị chi phí, nhân sự, dòng tiền, nghiên cứu thị trường và đầu tư trang thiết bị công nghệ.
  • Hệ thống hóa 5 nhóm kiến nghị gửi các cơ quan quản lý (Bộ GTVT, Bộ Công Thương, Bộ GD&ĐT, Tổng cục Hải quan, VLA, VCCI) mang tính đồng bộ từ hạ tầng pháp lý đến đào tạo nguồn nhân lực.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước

Khác với các công trình trước đây tại trường Đại học Thương mại chỉ dừng lại ở lý luận chung hoặc phân tích định tính đơn thuần, tác giả đã lượng hóa năng lực cạnh tranh bằng số liệu đối chuẩn trực tiếp giữa Airseaglobal với các doanh nghiệp cùng ngành trên các tiêu chí cụ thể: biểu phí hàng lẻ/hàng container, điểm chất lượng dịch vụ theo khảo sát ngành, và cơ cấu chỉ tiêu tài chính đa năm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Theo tự nhận định của tác giả, do giới hạn về kiến thức thực tiễn và thời gian thực tập của sinh viên, nguồn dữ liệu thu thập chưa thật sự phong phú. Phân tích định lượng về chi phí chủ yếu dừng lại ở dữ liệu tổng hợp, chưa đi sâu bóc tách chi tiết từng khoản mục phụ phí biến đổi của từng tuyến vận tải biển cụ thể.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của mô hình logistics tích hợp đa phương thức (kết hợp đường biển với đường bộ, đường hàng không), và cập nhật chuỗi số liệu tài chính trong giai đoạn thị trường logistics chuyển dịch mạnh mẽ sau năm 2017.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh tế quốc tế, Kinh doanh quốc tế, Thương mại quốc tế, Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng; cán bộ tác nghiệp xuất nhập khẩu và giao nhận vận tải tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Phần có giá trị tham khảo cao:
    • Khung lý thuyết phân loại dịch vụ logistics theo GATS/WTO và hệ thống 5 tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ giao nhận (Chương 2).
    • Phương pháp thu thập và đối chiếu số liệu so sánh cước phí, chất lượng, doanh thu - lợi nhuận giữa doanh nghiệp nghiên cứu với các đối thủ đầu ngành (Chương 3).
    • Quy trình xử lý chứng từ và kinh nghiệm giải quyết các thủ tục phát sinh trong giao nhận hàng lẻ/nguyên container qua hệ thống đại lý quốc tế (Chương 3, Chương 4).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu dịch vụ giao nhận đường biển của Airseaglobal Việt Nam biến động như thế nào trong giai đoạn 2015–2017?
Trả lời: Doanh thu từ dịch vụ vận tải đường biển liên tục tăng trưởng cả về giá trị và tỷ trọng trong tổng doanh thu các mảng kinh doanh chính của công ty, lần lượt đạt 29,8% (năm 2015), 34,81% (năm 2016) và 35,07% (năm 2017).

2. Chi phí vận chuyển chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng chi phí giao nhận hàng hóa của công ty?
Trả lời: Theo phân tích tại Chương 3 của khóa luận, chi phí vận chuyển hàng hóa là khoản mục chi phí chính yếu, chiếm tới hơn 64% tổng chi phí của dịch vụ giao nhận tại Airseaglobal Việt Nam.

3. Mạng lưới đại lý giao nhận quốc tế của Airseaglobal Việt Nam gồm những đối tác nào?
Trả lời: Công ty đã thiết lập mạng lưới đối tác đại lý tại các thị trường trọng điểm, bao gồm: Mỹ (Air 7 seas, Happy Express), Thái Lan (RK service Agency), Pháp (M Cargo), Đức (CSI Gmbh), Nhật Bản (Naigai Niho) và Hồng Kông (Kalong Express).

4. Điểm đánh giá chất lượng dịch vụ của Airseaglobal so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đạt mức nào?
Trả lời: Theo bảng số liệu đánh giá chất lượng dịch vụ trên thang điểm 5 (nguồn Vietship.vn trích trong khóa luận), Airseaglobal đạt mức 4/5 điểm, tương đương với Vosa và Thamico, nhưng thấp hơn mức 5/5 điểm của Vinatrans và Gemadept.

5. Những hạn chế lớn nhất trong nguồn lực nội bộ của Airseaglobal được tác giả chỉ ra là gì?
Trả lời: Doanh nghiệp gặp 3 hạn chế nội bộ lớn: (1) Cơ sở vật chất phục vụ tác nghiệp trực tiếp hầu như không có, phải thuê ngoài dẫn đến chi phí cao mùa cao điểm; (2) Lực lượng lao động biến động, nhiều nhân sự sau khi có kinh nghiệm rời bỏ công ty; (3) Đội ngũ nhân viên sales-marketing còn mỏng và ngân sách dành cho hoạt động tiếp thị còn hạn hẹp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Chu Thị Hải Yến đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển. Thông qua việc phân tích chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2014–2017 tại Công ty TNHH Airseaglobal Việt Nam, đề tài đã chỉ rõ thực trạng tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cũng như những điểm nghẽn về cơ sở vật chất, chi phí thuê ngoài và quản trị nhân sự. Hệ thống 6 nhóm giải pháp tác nghiệp vi mô và 5 nhóm kiến nghị vĩ mô được xây dựng bám sát thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập. Đây là tài liệu nghiên cứu có giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho sinh viên ngành kinh tế và các nhà quản trị dịch vụ giao nhận quốc tế.