Luận văn thạc sĩ ueh nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng tmcp sài gòn thương tín chi nhánh bình tây giai đoạn 2016 2019

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng tmcp sài gòn thương tín chi, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Mạc Quế Vinh
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Bình Tây giai đoạn 2016 - 2019
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
• 1.1. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc
• 1.2. Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc
• 1.3. Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc
• 1.4. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc
• 1.4.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.4.2. Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG – Existence)
• 1.4.3. Thuyết thành tựu của McClelland
• 1.4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.4.5. Thuyết công bằng của Adam
• 1.4.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.5. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc
• 1.6. Mô hình nghiên cứu
• 1.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.8. Định nghĩa các nhân tố
• 1.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT
• 2.2. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức
• 2.3. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh tại Sacombank – CNBT
• 2.4. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Bình Tây
• 2.4.1. Đánh giá về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây
• 2.4.2. Kết quả khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank - CNBT
• 2.4.3. Tính chất và áp lực công việc
• 2.4.4. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ
• 2.4.5. Quan hệ và đối xử
• 2.4.6. Triển vọng phát triển của Ngân hàng và năng lực lãnh đạo
• 2.4.7. Điều kiện làm việc
• 2.4.8. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 2.4.9. Đánh giá chung về thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây
• 2.4.9.1. Theo phân nhóm cấp bậc chức vụ
• 2.4.9.2. Theo phân nhóm chức năng công việc
• 2.4.10. Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT trong mối tương quan với nhân viên tại một số chi nhánh trong cùng hệ thống Sacombank
• 2.4.11. Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT trong mối tương quan với nhân viên tại một số Ngân hàng trong cùng địa bàn hoạt động
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY
• 3.1. Định hướng phát triển của Sacombank – CNBT
• 3.2. Giải pháp cải thiện yếu tố Thu nhập và các chế độ đãi ngộ
• 3.3. Giải pháp cải thiện yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 3.4. Giải pháp cải thiện yếu tố Quan hệ và đối xử
• 3.5. Một số giải pháp cải thiện các yếu tố khác
• 3.5.1. Tính chất và áp lực công việc
• 3.5.2. Năng lực lãnh đạo
• 3.5.3. Điều kiện làm việc
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự thỏa mãn công việc tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

Sự thỏa mãn trong công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giai đoạn 2016-2019, ngân hàng này đã đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và đề xuất giải pháp cải thiện.

1.1. Khái niệm sự thỏa mãn công việc và tầm quan trọng

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là cảm giác hài lòng của nhân viên với công việc của họ. Theo nghiên cứu của Robert Hoppock (1935), sự thỏa mãn này bao gồm cả sự thỏa mãn chung và sự thỏa mãn với các yếu tố thành phần trong công việc. Tại Sacombank, sự thỏa mãn này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó với tổ chức.

1.2. Tình hình thực tế về sự thỏa mãn công việc tại Sacombank

Trong giai đoạn 2016-2019, Sacombank đã ghi nhận nhiều vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Điều này dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc

Mặc dù Sacombank đã có nhiều nỗ lực để cải thiện sự thỏa mãn công việc, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như áp lực công việc, chế độ đãi ngộ không hợp lý và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp là những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

Áp lực công việc tại Sacombank thường xuyên gia tăng do yêu cầu công việc cao và khối lượng công việc lớn. Điều này dẫn đến tình trạng căng thẳng và giảm sút sự thỏa mãn của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy không đủ thời gian để hoàn thành công việc, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

2.2. Chế độ đãi ngộ và sự công bằng trong công việc

Chế độ đãi ngộ tại Sacombank chưa thực sự công bằng và hợp lý. Nhiều nhân viên cho rằng mức lương và các phúc lợi không tương xứng với công sức họ bỏ ra. Điều này tạo ra sự không hài lòng và dẫn đến việc nhân viên tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

III. Phương pháp cải thiện sự thỏa mãn công việc tại Sacombank

Để nâng cao sự thỏa mãn công việc, Sacombank cần áp dụng một số phương pháp cải thiện hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi

Sacombank cần xem xét lại chế độ đãi ngộ để đảm bảo tính công bằng và hợp lý. Việc tăng lương, cải thiện các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe và chế độ nghỉ phép sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc.

3.2. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và động lực hơn trong công việc. Sacombank nên xây dựng các chương trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng và minh bạch để nhân viên có thể thấy được lộ trình thăng tiến của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sacombank

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao sự thỏa mãn công việc không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho cả ngân hàng. Các giải pháp được đề xuất sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả khảo sát sự thỏa mãn công việc

Kết quả khảo sát cho thấy rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Sacombank có sự cải thiện đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp. Nhiều nhân viên đã bày tỏ sự hài lòng hơn với công việc và môi trường làm việc.

4.2. Ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc

Sự cải thiện trong sự thỏa mãn công việc đã dẫn đến tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên. Ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng trong các chỉ tiêu kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của sự thỏa mãn công việc tại Sacombank

Việc nâng cao sự thỏa mãn công việc tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín là một quá trình liên tục và cần sự quan tâm từ ban lãnh đạo. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ là nền tảng để xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Sacombank cần tiếp tục theo dõi và cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chính sách sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2014, trong bối cảnh ngành tài chính ngân hàng Việt Nam đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) ghi nhận mức tăng trưởng cho vay toàn hệ thống đạt 15,5% cùng quy mô vốn điều lệ vượt 12.000 tỷ đồng. Dẫu vậy, tại Chi nhánh Bình Tây (Sacombank - CNBT), sự biến động nhân sự đã bộc lộ nhiều thách thức lớn khi có 16 trên tổng số 120 cán bộ nhân viên xin nghỉ việc trong năm 2014, tương ứng tỷ lệ luân chuyển lao động lên tới 13,3%. Tình trạng giảm sút động lực làm việc này đã trực tiếp khiến dư nợ tín dụng tự doanh của chi nhánh sụt giảm gần 200 tỷ đồng, phản ánh sự suy giảm rõ rệt trong mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của người lao động.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích toàn diện thực trạng hài lòng của nhân viên, bóc tách các điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc, từ đó kiến tạo hệ thống giải pháp nâng cao sự thỏa mãn giai đoạn 2016 - 2019 gắn với nhiệm kỳ 4 năm của ban điều hành. Phạm vi nghiên cứu khảo sát 105 nhân sự đang công tác tại trụ sở chi nhánh và 4 phòng giao dịch trực thuộc trong mốc thời gian từ tháng 1 năm 2013 đến tháng 9 năm 2015. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, hỗ trợ ban lãnh đạo tái thiết lập chính sách nhân sự nhằm kéo giảm tỷ lệ thôi việc hàng năm xuống dưới 5%, đồng thời bảo đảm hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận trên 91,3 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) cùng mô hình nhu cầu mở rộng, Thuyết nhu cầu Tồn tại - Quan hệ - Phát triển (ERG) của Clayton Alderfer (1969), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg về động viên và duy trì, Thuyết công bằng của Adams và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964). Tác giả kế thừa chỉ số mô tả công việc (JDI) gồm 72 tiêu chí của Smith, Kendall và Hulin (1969) cùng thang đo điều chỉnh trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam của Trần Kim Dung (2005).

Khung mô hình nghiên cứu kế thừa trực tiếp từ công trình của Phan Thị Minh Lý (2011) với 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc: Tính chất và áp lực công việc; Thu nhập và chế độ đãi ngộ; Quan hệ và đối xử; Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo; Điều kiện làm việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Mức độ thỏa mãn chung được lượng hóa qua 3 khía cạnh gồm: cảm giác vui mừng khi lựa chọn tổ chức, nguyện vọng gắn bó lâu dài và mức độ hài lòng đối với vị trí công tác hiện tại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai giai đoạn tuần tự nhằm bảo đảm tính chuẩn xác cao nhất. Giai đoạn định tính sơ bộ tiến hành kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 10 cán bộ nhân viên tại Sacombank - CNBT vào tháng 8 năm 2015 để hiệu chỉnh bảng hỏi, loại bỏ các biến không tương thích và bổ sung các đặc trưng riêng của ngân hàng. Giai đoạn nghiên cứu chính thức được triển khai từ ngày 19 tháng 9 năm 2015 đến ngày 25 tháng 9 năm 2015 với cỡ mẫu 105 cán bộ nhân viên trên tổng số 122 nhân sự toàn chi nhánh, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ xấp xỉ 86%.

Kỹ thuật chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng nhằm bao quát 4 nhóm chức năng: Giao dịch và thanh toán quốc tế chiếm 48% (50 người), Khối tín dụng chiếm 31% (33 người), Khối bảo vệ chiếm 11% (12 người) và Khối kế toán hành chính chiếm 10% (10 người). Phương pháp phân tích thống kê mô tả, tính toán điểm trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Standard Deviation) trên thang đo Likert 5 bậc (từ 1 = Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý) được lựa chọn. Phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn của từng nhân tố, so sánh sự khác biệt giữa các bộ phận và làm rõ nguyên nhân của các tồn tại nội bộ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát định lượng trên 105 cán bộ nhân viên tại Sacombank - CNBT đã mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đang ở ngưỡng rất thấp khi tất cả các chỉ số tổng thể đều dưới mức trung bình 3,0 điểm. Cụ thể, tiêu chí "Vui mừng gắn bó với ngân hàng" chỉ đạt 2,7 điểm với 81,9% nhân sự không cảm thấy gắn bó; tiêu chí "Vui khi chọn ngân hàng làm việc" đạt 2,8 điểm với 79% phản hồi không tích cực; và tiêu chí "Thỏa mãn với công việc hiện tại" dừng ở mức 2,9 điểm khi 80% nhân sự chưa hài lòng.

Thứ hai, nhận thức về ý nghĩa công việc và tính phù hợp nghề nghiệp là điểm sáng nổi bật. Biến quan sát "Hiểu được ý nghĩa công việc" đạt điểm cao nhất 4,1/5,0 với độ lệch chuẩn thấp 0,362. Kết quả này phản ánh hiệu quả từ 217 khóa đào tạo toàn hệ thống với 6.418 lượt nhân sự tham gia trong năm 2014. Bên cạnh đó, có 72% nhân viên (76 người) nhận định công việc phù hợp với tính cách và chuyên môn đào tạo, đạt điểm trung bình 3,8.

Thứ ba, áp lực thời gian và cường độ làm việc là rào cản lớn nhất. Cả hai biến "Áp lực công việc không cao" và "Thời gian làm việc hợp lý" đều ghi nhận mức điểm thấp 2,9 với độ lệch chuẩn lần lượt là 0,749 và 0,728.

Thứ tư, có sự phân hóa rõ nét giữa nhóm nhân viên có thâm niên trên 5 năm (chiếm 42% mẫu) và nhóm dưới 1 năm (chiếm 5% mẫu) về nhu cầu công bằng trong thu nhập và cơ hội phát triển cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của tình trạng không thỏa mãn bắt nguồn từ việc điều chuyển nhân sự cơ học. Điển hình trong năm 2013, chi nhánh điều động 3 nhân sự từ khối thanh toán quốc tế, kế toán và giao dịch sang thành lập Phòng kiểm soát rủi ro mà chưa có lộ trình đào tạo thích ứng, tạo ra áp lực tâm lý lớn. Đồng thời, việc chưa tạo điều kiện cho người lao động theo học sau đại học đã hạn chế động lực phát triển bản thân theo thuyết ERG của Alderfer.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Phan Thị Minh Lý (2011), khẳng định thu nhập và áp lực công việc là hai nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất đến quyết định gắn kết của nhân sự ngân hàng. Để trực quan hóa dữ liệu, báo cáo có thể biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện điểm trung bình của 6 nhóm nhân tố và bảng phân tích phương sai theo từng phòng ban, giúp nhà quản trị nhận diện ngay các đơn vị có chỉ số hài lòng chạm mức báo động dưới 3,0 điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả khảo sát, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể cho giai đoạn 2016 - 2019:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và chế độ đãi ngộ. Ban Giám đốc và Bộ phận Nhân sự Phòng Kế toán - Quỹ cần phân bổ thu nhập kinh doanh dựa trên chỉ số KPI minh bạch, bổ sung phụ cấp trách nhiệm cho giao dịch viên. Mục tiêu hành động là nâng điểm thỏa mãn về thu nhập từ 2,9 lên trên 3,8 điểm, giữ chân 95% nhân sự nòng cốt trong lộ trình từ Quý I năm 2016 đến Quý IV năm 2017.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình phân công lao động nhằm giảm thiểu áp lực. Trưởng các phòng ban nghiệp vụ và giám đốc 4 phòng giao dịch trực thuộc cần rà soát khối lượng công việc, chấm dứt tình trạng phân công chéo sai chuyên ngành. Mục tiêu cần đạt là cắt giảm số giờ làm thêm ngoài giờ xuống dưới 10 giờ mỗi tháng cho mỗi nhân sự, nâng chỉ số hài lòng về thời gian làm việc từ 2,9 lên 3,7 điểm trong năm 2016.

Thứ ba, thiết lập chương trình đào tạo chuyên sâu và minh bạch hóa cơ hội thăng tiến. Ban điều hành chi nhánh phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo Sacombank tổ chức tối thiểu 4 khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu hàng năm, công khai 100% tiêu chí bổ nhiệm chức danh giai đoạn 2016 - 2018 cho 88 nhân viên chuyên viên.

Thứ tư, đổi mới phương thức quản trị và tăng cường đối thoại nội bộ. Giám đốc chi nhánh chủ trì các buổi đối thoại trực tiếp định kỳ hàng quý từ năm 2016 đến năm 2019, thiết lập hòm thư góp ý ẩn danh nhằm nâng mức độ hài lòng về mối quan hệ lãnh đạo từ 3,2 lên trên 4,0 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Một là, Ban lãnh đạo và giám đốc các chi nhánh ngân hàng thương mại. Tài liệu cung cấp cơ sở thực chứng để tối ưu hóa chính sách nhân sự, ngăn chặn nguy cơ thất thoát nhân sự chất lượng cao trên 13% trong mạng lưới hơn 70 chi nhánh toàn hệ thống.

Hai là, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên phụ trách tiền lương, đãi ngộ (C&B). Luận văn là cẩm nang hữu ích trong việc xây dựng bản mô tả công việc và định mức lao động chuẩn mực cho 4 khối nghiệp vụ (tín dụng, giao dịch, kế toán và bảo vệ), khắc phục triệt để sự chồng chéo nhiệm vụ.

Ba là, Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Công trình cung cấp bộ thang đo 6 nhân tố hoàn chỉnh với độ tin cậy cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho các nghiên cứu thực nghiệm với quy mô từ 100 đến 300 mẫu tại các tổ chức tài chính.

Bốn là, Cán bộ nhân viên và chuyên viên ngành ngân hàng. Người lao động có thể sử dụng các tiêu chí trong nghiên cứu để tự đánh giá mức độ tương thích công việc, từ đó chủ động xây dựng lộ trình nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đón đầu các cơ hội thăng tiến nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Sacombank Chi nhánh Bình Tây năm 2014 lại lên tới 13,3%? Nguyên nhân chính xuất phát từ sự bất cập trong chính sách đãi ngộ và áp lực công việc quá lớn. Kết quả điều tra thực tế cho thấy 80% nhân sự không hài lòng với công việc do thu nhập chưa tương xứng và thời gian làm thêm kéo dài, dẫn đến việc 16 nhân viên xin thôi việc và làm giảm gần 200 tỷ đồng dư nợ tự doanh.

Câu hỏi 2: Yếu tố nào được nhân viên đánh giá cao nhất trong khảo sát? Chỉ số "Hiểu được ý nghĩa công việc" đạt điểm trung bình cao nhất là 4,1/5,0 với độ lệch chuẩn 0,362. Kết quả tích cực này có được nhờ chính sách đào tạo sâu rộng với 217 khóa học thu hút 6.418 lượt nhân viên tham gia trong năm 2014, giúp 72% nhân sự nắm vững vai trò của vị trí công tác.

Câu hỏi 3: Cỡ mẫu 105 nhân sự có bảo đảm tính đại diện khoa học cho nghiên cứu không? Cỡ mẫu 105 người đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ xấp xỉ 86% trên tổng thể 122 cán bộ nhân viên chi nhánh. Mẫu nghiên cứu phản ánh sát cơ cấu giới tính (53% nam, 47% nữ) và bao quát đầy đủ 4 khối chức năng với 48% nhân viên giao dịch và 31% nhân viên tín dụng, bảo đảm tính đại diện cao.

Câu hỏi 4: Nguồn gốc gây ra áp lực công việc lớn nhất cho nhân viên tại chi nhánh là gì? Áp lực bắt nguồn từ chỉ tiêu kinh doanh cao và việc điều chuyển nhân sự không đúng chuyên môn đào tạo. Điểm đánh giá về áp lực và thời gian làm việc chỉ đạt 2,9 điểm, phản ánh tình trạng nhiều giao dịch viên phải xử lý chứng từ sau 17 giờ mỗi ngày nhưng thiếu cơ chế đãi ngộ ngoài giờ thỏa đáng.

Câu hỏi 5: Lộ trình triển khai các giải pháp giai đoạn 2016 - 2019 được ưu tiên như thế nào? Giai đoạn 2016 - 2017 ưu tiên cải cách tiền lương và giảm giờ làm thêm xuống dưới 10 giờ mỗi tháng. Giai đoạn 2017 - 2019 hoàn thiện 100% quy chuẩn đào tạo và thăng tiến, nâng điểm hài lòng về lãnh đạo lên trên 4,0 điểm nhằm củng cố mục tiêu lợi nhuận bền vững vượt mức 90 tỷ đồng.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ đã đóng góp toàn diện cả về mặt học thuật lẫn thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực:

• Lượng hóa chính xác thực trạng thỏa mãn nghề nghiệp của 105 cán bộ nhân viên tại Sacombank - CNBT với điểm số chung dưới 3,0/5,0.
• Nhận diện và phân tích sâu sắc 6 nhóm nhân tố tác động đến tâm lý người lao động, làm rõ căn nguyên của tỷ lệ nghỉ việc 13,3% trong năm 2014.
• Hoàn thiện khung thang đo điều chỉnh khoa học, kế thừa từ mô hình JDI phù hợp với đặc thù vận hành của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Xây dựng lộ trình thực thi 4 nhóm giải pháp chiến lược giai đoạn 2016 - 2019 nhằm đưa 95% nhân sự nòng cốt đạt mức độ gắn kết cao.
• Khẳng định vai trò quyết định của việc hài hòa giữa chỉ tiêu kinh doanh và chế độ phúc lợi để bảo đảm chỉ tiêu lợi nhuận trên 91,3 tỷ đồng.

Trong giai đoạn 2016 - 2017, ban lãnh đạo chi nhánh cần nhanh chóng phê duyệt cơ chế phân bổ thu nhập mới và thiết lập kênh đối thoại trực tiếp trước Quý II năm 2016. Hãy chủ động áp dụng các giải pháp và bộ công cụ đo lường từ luận văn để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc Sự thỏa mãn trong công việc đã được các nhà khoa học nghiên cứu rất nhiều từ những thập kỷ qua. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn trong công việc là của Robert Hoppock (1935). Ông cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được đo lường bằng hai yếu tố: sự thỏa mãn trong công việc nói chung và sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc.

Trong suốt gần một thế kỷ qua, đã có rất nhiều những bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc, cùng với đó là khá nhiều những khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc. Song, nhìn chung các khái niệm đều xoay quanh vấn đề thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và thỏa mãn chung trong công việc. Sự thỏa mãn không đơn thuần là việc cộng gộp các sự thỏa mãn mà chịu sự chi phối lẫn nhau. Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc Theo Ellickson (2002) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên nhận thức của nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Theo một trong số những khái niệm được phổ biến rộng rãi như của Vroom (1964) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Đây cũng là khái niệm về sự thỏa mãn chung được sử dụng trong luận văn này. Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương) của họ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Tính chất/bản chất công việc: bao gồm việc sử dụng các khả năng, kỹ năng, của nhân viên phù hợp với công việc; nhân viên có sự độc lập trong công việc, công việc mang tính thử thách,… Thu nhập, đãi ngộ: bao gồm việc được trả công hợp lý, tương xứng với kết quả làm việc, thu nhập công bằng với mọi người; các chế độ phúc lợi như ngày nghỉ, công tác phí, chăm sóc sức khỏe,… Quan hệ: bao gồm cả các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, được cấp trên tôn trọng, đồng nghiệp hỗ trợ, phối hợp tốt,… Môi trường làm việc: các phương tiện làm việc được trang bị tốt, sự hỗ trợ khi cần thiết.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, học tập phát triển bản thân và thăng tiến trong tổ chức, họ nhận thấy sự công bằng trong các chính sách tạo điều kiện học tập và thăng tiến. Các yếu tố thành phần trong công việc kết hợp với nhau tạo thành những khía cạnh khác nhau trong công việc, nó là những yếu tố tác động và chi phối lẫn nhau. Sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Trong giới hạn luận văn này, các thành phần trong công việc cũng chính là những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc.

Việc sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động và có sự nhìn nhận thấu đáo hơn. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc Nói về sự thỏa mãn trong công việc, các nhà nghiên cứu đã cho thấy mối liên hệ mật thiết của nhiều lý thuyết về nhu cầu, sự động viên và sự thỏa mãn. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Là một trong những lý thuyết nền cơ bản trong lĩnh vực nhân sự, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ngay từ khi được đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation đã đưa ra một nhận định rất quan trọng: nhu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 cầu của con người được sắp xếp theo một trình tự phân cấp và phân thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cấp cao với 5 yếu tố (Hình 1. Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và lòng tự trọng.

Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng được những nhu cầu này, thì người ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt đó. Nhu cầu cao cấp hay là nhu cầu tồn tại (nhu cầu phát triển) bao gồm sự công bằng, an tâm, sự tôn trọng, sự vui vẻ,… Những nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên hơn những nhu cầu cấp cao này. Ví dụ, một người thiếu thực phẩm hay nước uống thường sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc đẹp. Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn.

Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác. Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Saga.vn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Trong những năm sau này của Maslow (1971), ông tỏ ra quan tâm nhiều hơn đến các trật tự và nhu cầu cao hơn của con người, cũng như cố gắng tiếp tục phân loại chúng. Maslow đưa ra giả thuyết rằng mục tiêu cuối cùng của cuộc sống là tự khẳng định bản thân, đó là một việc hầu như không bao giờ có thể đạt được một cách tuyệt đối.

Nói đúng hơn, nó là thứ mà chúng ta luôn phải cố gắng phấn đấu. Bốn nhu cầu cao cấp (trong kim tự tháp mở rộng) có thể được đáp ứng theo bất kỳ thứ tự nào, tùy thuộc vào việc cá nhân đó muốn gì hoặc tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể nào, miễn là các nhu cầu cơ bản (bốn nhu cầu phía dưới) đều được đáp ứng. Các nội dung trong mô hình kim tự tháp (Hình 1.2) như sau:  Sinh lý: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh lý - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.  An toàn: Nhu cầu an toàn - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.

 Sở hữu và tình yêu: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm, sở hữu và tình yêu- muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.  Được kính trọng: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến – thành đạt, tự tin về bản thân, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.  Tự nhận thức: luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi - học tập để hiểu biết và đóng góp thêm kiến thức  Thẩm mỹ: làm những việc không chỉ để đạt được kết quả, mà còn vì sứ mệnh tồn tại của chính bạn– bình yên trong tâm hồn, và luôn hiếu kì về cách mà mọi thứ vận hành.  Tự khẳng định bản thân: biết chính xác bản thân là ai, đang làm gì, và điều gì muốn đạt được.

Một trạng thái hạnh phúc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9  Tự tôn bản ngã: mức độ siêu vị kỷ tập trung vào tầm nhìn trực giác, lòng vị tha, và lập trường trong nhận thức. Tháp nhu cầu mở rộng của Maslow Nguồn: Saga. Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG – Existence.Growth) Thuyết nhu cầu Tồn tại - Quan hệ - Phát triển của Clayton Alderfer (1969) thực chất được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một bổ trợ tốt cho thuyết của Maslow.

Ông đã thu gọn lại thành ba nhóm nhu cầu khác nhau (Hình 1.3): Nhu cầu tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,. Những nhu cầu này có thể được thoả mãn khi một cá nhân sử dụng tiền của mình để chi trả cho các khoản phí sinh hoạt như ăn uống, nơi ở, quần áo, v. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Nhu cầu về các mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào những mong muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Thông thường mỗi ngày bạn chỉ dành một nửa thời gian để làm việc, còn lại thì bạn sẽ dùng để giao tiếp với người khác nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu về mối quan hệ của mình.

Nhu cầu phát triển - những nhu cầu này thường được thoả mãn bằng sự tiến bộ và phát triển của cá nhân. Đặc biệt thì thành công trong công việc hay sự nghiệp sẽ là những yếu tố giúp thoả mãn nhu cầu này. Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển Nhu cầu về các mối quan hệ Hình 1. Thuyết nhu cầu E.RG của Alderfer Nguồn: Saga.vn Khác với Maslow, Alderfer cho rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người trong cùng một thời gian.

Nếu những yêu cầu ở mức cao không được đáp ứng thì những nhu cầu ở mức thấp hơn sẽ tăng cao. Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ". Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng.

Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.