Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Nghiên cứu chuyên sâu và đề xuất hiệu quả.

• Tác giả: Trần Nhật Quang
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Khắc Lịch
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh VNPT

Luận văn Thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam” của tác giả Trần Nhật Quang (2015) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về vị thế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Tài liệu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh mà còn đi sâu phân tích thực trạng, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà VNPT phải đối mặt. Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách khoa học và thực tiễn, giúp VNPT củng cố vị thế và hướng tới phát triển bền vững. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn VNPT đang thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ (2014-2015), một thời điểm mang tính bước ngoặt đối với sự phát triển của tập đoàn. Việc phân tích các yếu tố nội tại như tài chính, công nghệ, nhân lực và marketing, kết hợp với các mô hình kinh điển như phân tích SWOT VNPT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter, đã tạo nên một nền tảng vững chắc cho các đề xuất chiến lược. Luận văn trở thành một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh viễn thông, cung cấp những bài học kinh nghiệm quý báu về việc duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu về VNPT

Sự cấp thiết của đề tài xuất phát từ bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị phần viễn thông Việt Nam. Sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh của VNPT như Viettel và sự tách ra của MobiFone đã tạo ra áp lực lớn, đòi hỏi VNPT phải có những thay đổi mang tính đột phá. Luận văn chỉ rõ, nội tại VNPT tồn tại nhiều hạn chế như bộ máy cồng kềnh, công nghệ có nguy cơ lạc hậu và chiến lược giá cước chưa đủ linh hoạt. Quyết định 888/QĐ-TTg về tái cơ cấu Tập đoàn giai đoạn 2014-2015 là một động thái chiến lược của Chính phủ, nhấn mạnh yêu cầu phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh. Do đó, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp cụ thể để hiện thực hóa mục tiêu này là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao.

1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong viễn thông

Luận văn đã hệ thống hóa các khái niệm và lý thuyết nền tảng. Năng lực cạnh tranh của một tập đoàn kinh tế được định nghĩa là “sự thể hiện thực lực và lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao”. Tác giả đã vận dụng các mô hình phân tích kinh điển, đặc biệt là mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter, để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường ngành. Các yếu tố này bao gồm: áp lực từ đối thủ hiện tại, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung ứng và quyền lực của khách hàng. Việc xây dựng một khung lý luận chặt chẽ giúp việc đánh giá năng lực cạnh tranh VNPT sau này được thực hiện một cách khách quan và toàn diện, tạo cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược phù hợp.

II. Phân tích thực trạng cạnh tranh của VNPT giai đoạn 2015

Giai đoạn 2014-2015 là thời kỳ đầy thách thức đối với VNPT. Luận văn đã chỉ ra thực trạng cạnh tranh của VNPT một cách chi tiết thông qua các số liệu và phân tích định tính. Về mặt tài chính, dù vẫn đạt doanh thu và lợi nhuận đáng kể (lợi nhuận năm 2014 đạt 6.310 tỷ đồng), VNPT đã cho thấy sự hụt hơi so với đối thủ trực tiếp là Viettel (lợi nhuận trước thuế 40.532 tỷ đồng). Về thị phần, VNPT vẫn giữ vị trí chủ đạo trong lĩnh vực điện thoại cố định (chiếm 76.5% năm 2013), nhưng ở mảng di động, cuộc đua trở nên gay gắt hơn. Mạng dịch vụ di động VinaPhone phải cạnh tranh quyết liệt với Viettel và MobiFone. Đặc biệt, sự kiện tách MobiFone ra khỏi tập đoàn đã tác động lớn đến cấu trúc doanh thu và lợi nhuận. Các phân tích trong luận văn cho thấy, dù sở hữu hạ tầng mạng lưới rộng khắp và thương hiệu lâu đời, VNPT vẫn đối mặt với những hạn chế về năng lực quản lý điều hành, bộ máy còn cồng kềnh và hiệu quả hoạt động chưa tương xứng với tiềm năng. Tốc độ ra quyết định và triển khai các chiến dịch marketing còn chậm hơn so với các đối thủ, ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường trong các dịch vụ mới, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng di động và internet cáp quang VNPT.

2.1. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh Viettel và MobiFone

Áp lực cạnh tranh là yếu tố bên ngoài lớn nhất tác động đến VNPT. Viettel, với chiến lược kinh doanh linh hoạt, đầu tư mạnh mẽ ra thị trường quốc tế và phát triển hệ sinh thái đa dạng, đã vươn lên trở thành đối thủ số một. Trong khi đó, MobiFone, sau khi tách ra hoạt động độc lập, cũng nhanh chóng khẳng định vị thế với tệp khách hàng chất lượng cao và chiến lược tập trung vào các dịch vụ giá trị gia tăng. Sách trắng CNTT năm 2014 cho thấy sự cạnh tranh không chỉ đến từ hai ông lớn này mà còn từ nhiều doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực viễn thông và Internet. Sức ép này buộc VNPT phải nhìn nhận lại chiến lược cạnh tranh của VNPT, không thể chỉ dựa vào lợi thế của một doanh nghiệp nhà nước lâu đời.

2.2. Đánh giá thị phần viễn thông Việt Nam và vị thế VNPT

Luận văn cung cấp các số liệu cụ thể về thị phần viễn thông Việt Nam. Hình 3.2 cho thấy, năm 2013, thị phần thuê bao di động 2G và 3G của VinaPhone (thuộc VNPT) đứng sau Viettel và MobiFone. Tương tự, ở mảng Internet băng rộng (Hình 3.3), VNPT cũng phải chia sẻ thị phần với FPT Telecom và Viettel. Mặc dù vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu ở mảng điện thoại cố định và bưu chính, nhưng đây là những lĩnh vực có xu hướng tăng trưởng chậm lại. Sự sụt giảm hoặc chững lại thị phần ở các mảng dịch vụ cốt lõi, có tốc độ phát triển cao là một thách thức lớn, cho thấy việc đánh giá năng lực cạnh tranh VNPT cần phải tập trung vào khả năng đổi mới và thích ứng với xu hướng thị trường.

III. Phương pháp đánh giá năng lực cốt lõi của VNPT từ nội tại

Để có cái nhìn sâu sắc về sức mạnh của tập đoàn, luận văn đã tiến hành phân tích các yếu tố nội tại, xác định những năng lực cốt lõi và các điểm cần cải thiện. Về công nghệ, VNPT sở hữu một hạ tầng mạng lưới hiện đại, được số hóa hoàn toàn và đang chuyển dịch sang mạng thế hệ sau (NGN). Mạng lưới cáp quang đã phủ đến 100% các huyện, tạo ra một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông khó có thể sao chép trong ngắn hạn. Tuy nhiên, việc tồn tại nhiều nhà cung cấp thiết bị khác nhau trong lịch sử đã gây khó khăn cho quá trình đồng bộ hóa và phát triển dịch vụ mới. Về marketing, VNPT đã có nhiều nỗ lực chuyên nghiệp hóa, từ chính sách giá cước linh hoạt, các chương trình khuyến mại quy mô lớn đến việc xây dựng tổng đài chăm sóc khách hàng 18001166. Thương hiệu VNPT có độ nhận diện cao, gắn liền với lịch sử ngành bưu chính viễn thông Việt Nam. Mặc dù vậy, công tác R&D (Nghiên cứu và Phát triển) vẫn còn rời rạc, chưa tạo ra những sản phẩm đột phá thực sự, khiến VNPT đôi khi đi sau đối thủ trong việc ra mắt các dịch vụ sáng tạo. Đây là một điểm yếu quan trọng trong bối cảnh chuyển đổi số trong doanh nghiệp viễn thông đang diễn ra mạnh mẽ.

3.1. Phân tích năng lực tài chính và trình độ công nghệ

Năng lực tài chính được xem là nền tảng cho mọi hoạt động. Luận văn chỉ ra rằng, dù các chỉ số tài chính của VNPT vẫn ở mức cao, nhưng tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng doanh thu có dấu hiệu chậm lại so với đối thủ. Về công nghệ, việc đầu tư vào hệ thống vệ tinh Vinasat và các tuyến cáp quang biển quốc tế khẳng định tầm vóc của tập đoàn. Tuy nhiên, thách thức nằm ở việc tối ưu hóa hạ tầng hiện có và đẩy nhanh ứng dụng công nghệ mới vào việc tạo ra các dịch vụ có giá trị cao, đặc biệt là các dịch vụ xoay quanh hệ sinh thái số VNPT.

3.2. Đánh giá năng lực marketing và phát triển nguồn nhân lực

Về marketing, các hoạt động quảng cáo, khuyến mại đã được cải tiến, góp phần củng cố hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, luận văn cũng nhận định rằng bộ máy tiếp thị, bán hàng cần được tổ chức lại theo hướng chuyên nghiệp và năng động hơn. Về nguồn nhân lực, VNPT có đội ngũ lao động đông đảo với tỷ lệ trình độ đại học và trên đại học cao (khoảng 60% năm 2014). Dù vậy, vẫn còn tồn tại hiện tượng “chảy máu chất xám”, thiếu các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực mới. Cơ chế phân phối thu nhập và chính sách đãi ngộ chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ để giữ chân và thu hút nhân tài, ảnh hưởng đến quản trị kinh doanh viễn thông tổng thể.

IV. Cách VNPT đối mặt đối thủ qua ma trận phân tích SWOT

Công cụ phân tích SWOT VNPT được tác giả sử dụng một cách hiệu quả để tổng hợp các đánh giá và định hình chiến lược. Phân tích này là nền tảng để đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược, giúp VNPT tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Ma trận SWOT được xây dựng riêng cho hai lĩnh vực kinh doanh chính là bưu chính và viễn thông-internet, cho thấy sự am hiểu sâu sắc của tác giả về đặc thù từng ngành. Điểm mạnh (Strengths) nổi bật của VNPT là thương hiệu uy tín lâu năm, mạng lưới vật lý rộng khắp cả nước, mối quan hệ tốt với chính phủ và nguồn nhân lực dồi dào. Đây là những năng lực cốt lõi tạo nên nền tảng vững chắc. Tuy nhiên, điểm yếu (Weaknesses) cũng rất rõ ràng: cơ cấu tổ chức cồng kềnh, quy trình ra quyết định chậm, sức ì trong tư duy kinh doanh và chi phí hoạt động cao. Về cơ hội (Opportunities), xu hướng chuyển đổi số trong doanh nghiệp viễn thông, sự phát triển của kinh tế số và nhu cầu ngày càng tăng về các dịch vụ dữ liệu là những mảnh đất màu mỡ. Ngược lại, thách thức (Threats) đến từ sự cạnh tranh gay gắt của Viettel, MobiFone, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và các quy định pháp lý ngày càng chặt chẽ.

4.1. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter cho VNPT

Luận văn đã áp dụng thành công mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter để phân tích môi trường ngành viễn thông. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành là rất cao do sự hiện diện của các đối thủ mạnh. Nguy cơ từ các đối thủ mới gia nhập tuy có nhưng không lớn do rào cản về vốn và hạ tầng. Áp lực từ các sản phẩm thay thế (như các ứng dụng OTT) ngày càng gia tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu dịch vụ thoại và SMS truyền thống. Quyền lực của khách hàng cũng rất lớn, họ có nhiều lựa chọn và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và giá cước. Phân tích này giúp VNPT nhận diện rõ các áp lực để có chiến lược cạnh tranh của VNPT phù hợp.

4.2. Khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

Từ phân tích SWOT, luận văn gợi ý VNPT cần tập trung khai thác các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông một cách triệt để. Điểm mạnh về mạng lưới hạ tầng cần được kết hợp với cơ hội từ nhu cầu dữ liệu lớn để phát triển các dịch vụ internet cáp quang VNPT và giải pháp cho doanh nghiệp. Thương hiệu uy tín là tài sản vô giá cần được củng cố thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Đồng thời, tập đoàn phải quyết liệt khắc phục các điểm yếu về tổ chức và quản trị để trở nên linh hoạt và nhạy bén hơn với thị trường.

V. Top giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh VNPT đề xuất

Chương cuối của luận văn tập trung vào việc đề xuất một hệ thống các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT giai đoạn 2015-2020. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng, có tính hệ thống và khả thi cao. Nhóm giải pháp trọng tâm bao gồm: đổi mới mô hình tổ chức và công tác quản lý; nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính; đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ; đẩy mạnh R&D; phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực marketing. Tác giả nhấn mạnh việc tái cơ cấu tổ chức là nhiệm vụ tiên quyết, cần tinh gọn bộ máy, giảm các khâu trung gian, phân cấp mạnh mẽ đi kèm với trách nhiệm rõ ràng. Về công nghệ, chiến lược không chỉ là đầu tư thiết bị mới mà còn phải tập trung xây dựng một hệ sinh thái số VNPT hoàn chỉnh, tích hợp các dịch vụ từ di động, internet, truyền hình đến các giải pháp doanh nghiệp. Đây là hướng đi tất yếu để tạo ra giá trị mới và giữ chân khách hàng trong dài hạn. Các giải pháp này nếu được triển khai đồng bộ sẽ giúp VNPT tạo ra bước chuyển mình mạnh mẽ, khẳng định lại vị thế tiên phong và hướng tới phát triển bền vững.

5.1. Chiến lược cạnh tranh của VNPT Đổi mới công nghệ

Một trong những giải pháp cốt lõi là đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng mạng lưới. Luận văn đề xuất VNPT cần đẩy nhanh quá trình cáp quang hóa đến thuê bao (FTTH), phát triển các dịch vụ băng thông rộng, đa phương tiện và thương mại điện tử. Dịch vụ di động VinaPhone cần được đầu tư mạnh mẽ hơn nữa vào công nghệ 4G/5G và các dịch vụ giá trị gia tăng để cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ. Việc tự chủ sản xuất một số sản phẩm công nghệ thông tin như SmartBox, Smartphone cũng là một hướng đi chiến lược được khuyến khích.

5.2. Tái cơ cấu tổ chức và tối ưu hóa quản trị doanh nghiệp

Giải pháp về tổ chức và quản trị kinh doanh viễn thông được xem là nền tảng. Luận văn đề xuất VNPT cần tiếp tục thực hiện Đề án tái cơ cấu một cách quyết liệt. Mô hình tổ chức cần được sắp xếp lại theo hướng chuyên môn hóa, tách bạch rõ ràng giữa khối kinh doanh và kỹ thuật. Cần xây dựng cơ chế lương thưởng cạnh tranh, dựa trên hiệu quả công việc để tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là các chuyên gia và nhân sự chất lượng cao. Việc tối ưu hóa quy trình quản trị sẽ giúp VNPT trở nên linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn trước những biến động của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt sau khi chấm dứt hoàn toàn cơ chế độc quyền từ những năm cuối thập niên 1990. Đến năm 2014, cả nước đã có 12 doanh nghiệp được cấp phép thiết lập mạng viễn thông công cộng, tạo nên sự thay đổi sâu sắc về cục diện thị phần. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – đơn vị hạt nhân luôn nằm trong top 10 doanh nghiệp nhà nước lớn nhất – phải đối mặt với áp lực cạnh tranh chưa từng có. Doanh thu của VNPT năm 2014 đạt 101.055 tỷ đồng, bị đối thủ trực tiếp là Viettel vượt qua với mức 196.650 tỷ đồng.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ những hạn chế nội tại của VNPT: mô hình quản trị cồng kềnh, cơ chế phân phối thu nhập chưa tạo động lực đột phá cho hơn 36.000 cán bộ công nhân viên, cùng sự suy giảm thị phần di động sau khi chuyển giao Tổng công ty Mobifone theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của tập đoàn kinh tế, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của VNPT giai đoạn 2014–2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2015–2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới sản xuất kinh doanh của VNPT trên địa bàn 63 tỉnh, thành phố trong giai đoạn thực hiện tái cơ cấu. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp VNPT duy trì mức tăng trưởng doanh thu 106%, nâng cao hiệu quả sinh lời trên tổng vốn sở hữu và tái định vị thương hiệu quốc gia trên thị trường viễn thông khu vực ASEAN.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên sự kết hợp của nhiều nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh tế hiện đại:

• Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: Khung phân tích được ứng dụng để định vị sức ép từ 5 nhân tố ngành viễn thông, bao gồm: nguy cơ gia nhập của các nhà mạng mới, áp lực đàm phán từ hơn 120 triệu thuê bao di động toàn quốc, quyền lực của các nhà cung cấp thiết bị hạ tầng viễn thông, sức ép từ dịch vụ thay thế công nghệ Over-The-Top (OTT), và mức độ gay gắt trong cuộc chiến giá cước giữa các doanh nghiệp hiện hữu.
• Lý thuyết quản trị tập đoàn kinh tế và cấu trúc Công ty mẹ – Công ty con: Phân tích cơ chế tích tụ vốn, chuyên môn hóa chức năng, liên kết vận hành và phân cấp trách nhiệm tài chính giữa Công ty mẹ nắm giữ 100% vốn điều lệ với các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc.
• Khung chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing Mix 4P): Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua 4 trụ cột: Sản phẩm dịch vụ (Product), Khung giá cước linh hoạt (Price), Hệ thống phân phối rộng khắp (Place) và Hoạt động xúc tiến bán hàng (Promotion).
• Các khái niệm trọng tâm: Năng lực cạnh tranh tổng hợp của tập đoàn kinh tế, lợi thế quy mô mạng lưới, hiệu ứng rào cản kỹ thuật và vị trí thống lĩnh thị trường khi nắm giữ trên 30% thị phần theo quy định của Luật Cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất giai đoạn 2009–2014 của VNPT, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, Sách trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông giai đoạn 2012–2014 do Bộ Thông tin và Truyền thông phát hành, cùng các văn bản chỉ đạo của Chính phủ.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) để thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý đầu ngành tại các đơn vị: Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu vực 3, VNPT-Net, Công ty Cổ phần Dữ liệu Toàn cầu GDS, Công ty VNPTI và Bưu điện thành phố Hà Nội. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đối với 120 khách hàng doanh nghiệp và cá nhân đang sử dụng dịch vụ bưu chính viễn thông. Cỡ mẫu này bảo đảm thu thập được góc nhìn chuyên sâu từ cấp chiến lược đến cấp cơ sở vận hành.
• Phương pháp xử lý và phân tích: Dữ liệu được bóc tách và phân tích qua ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT), phương pháp thống kê mô tả so sánh chéo giữa VNPT, Viettel và Mobifone nhằm làm rõ tương quan phát triển trong trục thời gian nghiên cứu từ năm 2014 đến định hướng năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT đã chỉ ra các phát hiện cốt lõi với những minh chứng định lượng cụ thể:

• Quy mô doanh thu và khoảng cách lợi nhuận: Năm 2014, VNPT ghi nhận tổng doanh thu đạt 101.055 tỷ đồng (tăng 6% so với năm 2013), lợi nhuận đạt 6.310 tỷ đồng (tăng 12% so với năm 2013) và nộp ngân sách nhà nước 5.850 tỷ đồng. Tuy nhiên, khi so sánh với Viettel – doanh nghiệp đạt doanh thu 196.650 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 40.532 tỷ đồng trong cùng năm 2014 – hiệu quả sinh lời của VNPT chỉ bằng khoảng 15,5% so với đối thủ.
• Lợi thế vượt trội về hạ tầng mạng lưới truyền dẫn: VNPT duy trì ưu thế hạ tầng vững chắc với 100% huyện trên toàn quốc được quang hóa, 100% tuyến truyền dẫn trục nội tỉnh sử dụng cáp quang và 42 trên tổng số 63 tỉnh/thành phố đạt tỷ lệ 100% xã có cáp quang. Tổng dung lượng truyền dẫn quốc tế đạt 80 Gbps, tăng gấp 22 lần sau các chu kỳ đầu tư, cùng việc vận hành thành công 2 vệ tinh viễn thông Vinasat-1 và Vinasat-2.
• Cơ cấu nhân lực chất lượng nhưng phân bổ chưa tối ưu: Tập đoàn sở hữu đội ngũ 36.000 cán bộ công nhân viên, trong đó tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học chiếm tới 60%. Dù vậy, năng suất lao động bình quân tạo ra trên mỗi nhân sự vẫn thấp hơn khoảng 30% đến 40% so với mô hình tinh gọn của các doanh nghiệp viễn thông tư nhân và liên doanh.
• Biến động thị phần sau tái cơ cấu: Việc điều chuyển Mobifone về Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý khiến VNPT mất đi khoản doanh thu 36.605 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 7.300 tỷ đồng năm 2014, buộc mạng di động VinaPhone phải chịu áp lực cạnh tranh trực tiếp để duy trì thị phần trên 20%.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu được minh họa trực quan qua bảng tổng hợp chỉ số tài chính so sánh và biểu đồ cơ cấu thị phần di động:

BẢNG SO SÁNH CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CHỦ YẾU NĂM 2014
+---------------------+-------------------+-------------------+-------------------+
| Chỉ tiêu tài chính  |   VNPT (Tập đoàn) |           Viettel |          MobiFone |
+---------------------+-------------------+-------------------+-------------------+
| Doanh thu hợp nhất  |   101.055 tỷ đồng |   196.650 tỷ đồng |    36.605 tỷ đồng |
| Lợi nhuận trước thuế|     6.310 tỷ đồng |    40.532 tỷ đồng |     7.300 tỷ đồng |
| Nộp ngân sách       |     5.850 tỷ đồng |    15.434 tỷ đồng |     3.926 tỷ đồng |
| Tăng trưởng DT 2014 |              6,0% |             20,0% |             -7,3% |
+---------------------+-------------------+-------------------+-------------------+

Dữ liệu bảng trên cho thấy sự phân hóa rõ rệt về năng lực tài chính giữa các doanh nghiệp viễn thông hàng đầu. Nguyên nhân chính khiến VNPT suy giảm tốc độ tăng trưởng bắt nguồn từ sức ỳ quản lý của mô hình doanh nghiệp nhà nước truyền thống, gánh nặng duy trì mạng điện thoại cố định đang sụt giảm thuê bao và chi phí vận hành mạng bưu chính công ích lớn.

Về mặt công nghệ và sản phẩm, trong khi Viettel đã tự chủ nghiên cứu sản xuất thành công 16 mẫu thiết bị công nghệ cao từ năm 2011 để thương mại hóa, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) của VNPT trong giai đoạn trước năm 2014 còn mang tính rời rạc. Dù VNPT đã bước đầu đưa ra các sản phẩm như SmartBox, Smartphone Vivas Lotus và thiết bị GPON ONT, tỷ trọng đóng góp của các sản phẩm công nghệ tự chế tạo vào tổng doanh thu vẫn còn ở mức khiêm tốn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và định hướng phát triển giai đoạn 2015–2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tái cấu trúc mô hình tổ chức và tối ưu hóa quản trị: Hội đồng Thành viên và Ban Tổng Giám đốc VNPT cần hoàn thiện việc phân định rõ ràng giữa 3 khối: Hạ tầng (VNPT-Net), Dịch vụ bán hàng (VNPT-Vinaphone) và Giá trị gia tăng (VNPT-Media). Triển khai áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và thẻ điểm cân bằng (BSC) cho 100% đơn vị thành viên, phấn đấu nâng năng suất lao động tăng trưởng tối thiểu 15%/năm trong giai đoạn 2015–2020.
• Hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và mở rộng mạng băng rộng: Tổng công ty VNPT-Net chủ trì hoàn thành việc phủ sóng cáp quang 100% số xã tại 21 tỉnh/thành phố còn lại trước năm 2018. Đẩy nhanh lộ trình thử nghiệm và triển khai mạng di động thế hệ thứ tư (4G/LTE), nâng cấp dung lượng trục truyền dẫn quốc tế vượt mốc 200 Gbps nhằm đáp ứng nhu cầu bùng nổ dữ liệu di động.
• Tái cơ cấu danh mục tài chính và thoái vốn ngoài ngành: Ban Tài chính Kế toán thực hiện kế hoạch thoái 100% vốn tại 18 công ty liên kết đang nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ không thuộc lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Tập trung toàn bộ nguồn lực vốn cho các dự án hạ tầng viễn thông và dịch vụ số, bảo đảm duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm từ 10% đến 12%.
• Đổi mới chiến lược Marketing 4P và chuyển đổi số: Tổng công ty VNPT-Vinaphone và Trung tâm VNPT-RD phối hợp phát triển các gói cước tích hợp đa dịch vụ (thoại, data, truyền hình MyTV, cáp quang FiberVNN). Mở rộng hợp tác công nghệ thông tin với toàn bộ 63 tỉnh/thành phố về triển khai Chính quyền điện tử, giữ vững trên 50% thị phần dịch vụ Internet băng rộng cố định và đưa thị phần thuê bao di động VinaPhone vượt mốc 25% trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, kinh nghiệm giải quyết xung đột tổ chức khi tái cấu trúc bộ máy có quy mô trên 100.000 tỷ đồng doanh thu.
• Cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp): Cung cấp các luận cứ thực tiễn đánh giá tác động sau khi triển khai Quyết định số 888/QĐ-TTg, hỗ trợ công tác xây dựng chính sách thúc đẩy thị trường viễn thông cạnh tranh lành mạnh.
• Học viên cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên khối ngành Kinh tế: Cung cấp khung nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về việc ứng dụng lý thuyết Michael Porter và ma trận SWOT vào phân tích tập đoàn kinh tế nhà nước tại các quốc gia đang phát triển.
• Các đối tác công nghệ và khách hàng doanh nghiệp (B2B/B2G): Giúp các tổ chức nắm bắt toàn diện năng lực hạ tầng mạng lưới, danh mục giải pháp công nghệ thông tin và định hướng hợp tác chiến lược của VNPT trong kỷ nguyên số.

Câu hỏi thường gặp

1. Quyết định số 888/QĐ-TTg ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của VNPT?
Quyết định số 888/QĐ-TTg tách Mobifone khỏi VNPT làm tập đoàn suy giảm ngay 36.605 tỷ đồng doanh thu và 7.300 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2014. Tuy nhiên, sự kiện này tạo động lực then chốt buộc VNPT phải tinh gọn bộ máy, thành lập 3 Tổng công ty chuyên biệt và tập trung toàn lực phát triển mạng VinaPhone.

2. Năng lực tài chính năm 2014 của VNPT so với đối thủ Viettel chênh lệch ra sao?
Năm 2014, doanh thu VNPT đạt 101.055 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 6.310 tỷ đồng. Trong khi đó, Viettel đạt doanh thu 196.650 tỷ đồng (gấp 1,94 lần VNPT) và lợi nhuận trước thuế đạt 40.532 tỷ đồng (gấp 6,42 lần VNPT), phản ánh sự chênh lệch lớn về hiệu quả khai thác dòng vốn.

3. Đâu là lợi thế hạ tầng cốt lõi giúp VNPT duy trì vị thế cạnh tranh?
VNPT sở hữu hệ thống truyền dẫn cáp quang phủ kín 100% huyện, mạng lưới 14.000 điểm giao dịch bưu chính viễn thông, dung lượng kết nối quốc tế đạt 80 Gbps cùng quyền quản lý vận hành 2 vệ tinh Vinasat-1 và Vinasat-2, tạo rào cản kỹ thuật vượt trội đối với các đối thủ mới gia nhập ngành.

4. Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT giai đoạn 2014–2015 là gì?
Mặc dù 60% trong tổng số 36.000 cán bộ có trình độ đại học trở lên, VNPT vẫn đối mặt với tình trạng thiếu hụt chuyên gia công nghệ thông tin đầu ngành, thừa lao động hành chính trung gian và cơ chế đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh để ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám.

5. Mục tiêu thị phần chính của VNPT trong định hướng đến năm 2020 là gì?
Chiến lược của VNPT đặt mục tiêu giữ vững trên 50% thị phần dịch vụ Internet băng rộng cố định, đẩy mạnh chuyển dịch thuê bao sang mạng di động VinaPhone để đạt thị phần trên 25%, đồng thời ký kết hợp tác chiến lược công nghệ thông tin với hầu hết các tỉnh, thành phố trên toàn quốc.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của tập đoàn kinh tế nhà nước trong bối cảnh thị trường viễn thông chuyển dịch từ bảo hộ sang cạnh tranh hoàn hảo.
• Phân tích thực chứng bức tranh tài chính năm 2014 của VNPT với doanh thu 101.055 tỷ đồng, làm rõ các khoảng cách về năng suất và lợi nhuận so với các đối thủ cùng ngành.
• Chỉ rõ nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế nội tại, đặc biệt là sự thiếu đồng bộ giữa quy mô mạng lưới truyền dẫn rộng lớn với năng lực thương mại hóa sản phẩm dịch vụ công nghệ số.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền với mô hình tổ chức 3 Tổng công ty trụ cột (VNPT-Net, VNPT-Vinaphone, VNPT-Media) và định hướng giai đoạn 2015–2020.
• Cung cấp nguồn tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn có giá trị cho các nhà hoạch định chiến lược kinh tế, cơ quan quản lý nhà nước và cộng đồng nghiên cứu quản lý viễn thông.

Để nắm bắt toàn bộ hệ thống số liệu chi tiết, các ma trận đánh giá SWOT chuyên sâu và quy trình triển khai giải pháp quản trị, bạn đọc có thể nghiên cứu chi tiết toàn văn công trình luận văn thạc sĩ này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN KINH TẾ. CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM (VNPT). CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 - 2020.

KẾT LUẬN 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN KINH TẾ 1. Đặc điểm Tập đoàn Kinh tế 1. Khái niệm Tập đoàn Kinh tế Hiện nay có nhiều quan điểm về Tập đoàn kinh tế (TĐKT). Các quan điểm này khác nhau là do có sự nhận thức khác nhau về phương thức hình thành, nguyên tắc tổ chức hoạt động và tư cách pháp nhân của tập đoàn.

Bản chất của TĐKT là sự liên kết của các doanh nghiệp có pháp nhân độc lập, do đó không có hình mẫu chung về TĐKT trong cơ chế thị trường. Mặc dù còn có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng phần lớn đều đồng ý với định nghĩa sau: “TĐKT là tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động trong một hay nhiều lĩnh vực khác nhau, ở phạm vi một nước hay nhiều nước, trong đó có doanh nghiệp (công ty mẹ) nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các doanh nghiệp khác (công ty con) về mặt tài chính và chiến lược phát triển. TĐKT là một cơ cấu tổ chức vừa có chức năng kinh doanh, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, nâng cao khả năng cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc điểm TĐKT Từ khái niệm về tập đoàn kinh tế nêu ở trên ta thấy tập đoàn kinh tế có những đặc điểm sau: Thứ nhất, về mặt tổ chức TĐKT là một tổ hợp các công ty có tư cách pháp nhân độc lập liên kết với nhau một cách tự nguyện có cùng mục tiêu chung là tối đa hóa lợi nhuận.

Thứ hai, mối liên kết của các thành viên trong tập đoàn hết sức đa dạng, có thể liên kết về vốn, công nghệ, liên kết trong các hoạt động sản xuất kinh doanh… Thứ ba, phạm vị hoạt động của TĐKT rất đa dạng, không chỉ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chính mà còn mở rộng sang các lĩnh vực khác, có thể ở trong biên giới quốc gia, cũng có thể vươn ra ngoài quốc gia khác. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thứ tƣ, hầu hết các TĐKT có quy mô lớn về vốn, lao động, doanh thu và phạm vi hoạt động. Một trong các yêu cầu hình thành các TĐKT là tận dụng lợi thế về quy mô trong cạnh tranh do đó, có quy mô lớn về vốn, lao động, doanh thu là một đòi hỏi khách quan khi hình thành TĐKT. Thứ năm, TĐKT thường có tổ chức đa dạng và đa sở hữu.

Đặc điểm này thường phụ thuộc vào lịch sử hình thành của TĐKT ở mỗi nước, quan điểm quản lý kinh tế của mỗi nước. Thứ sáu, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, mở cửa, hội nhập, hầu hết các TĐKT đều có trung tâm nghiên cứu khoa học và triển khai công nghệ (R&D). Thứ bảy, về cơ bản các TĐKT được tổ chức, quản lý theo thứ bậc rõ ràng và được điều hành tập trung. Tuy nhiên, do lịch sử hình thành TĐKT của mỗi nước mà đặc điểm này có một số ngoại lệ.

Đó là đặc điểm chung của các TĐKT được thừa nhận một cách phổ biến. Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm kinh tế của mỗi nước và ở mỗi thời kỳ phát triển khác nhau mà TĐKT mang dấu ấn riêng của mỗi nước ở những thời kỳ khác nhau. Khái niệm năng lực cạnh tranh của TĐKT Năng lực cạnh tranh của TĐKT có thể hiểu chung nhất như sau: “NLCT của TĐKT là sự thể hiện thực lực và lợi thế của TĐKT so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao bằng việc khai thác, sử dụng lợi thế bên trong, lợi thế bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dung để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện được vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.” [Nguồn: Nghiên cứu kinh tế số 396, 2011] Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho các doanh nghiệp nói chung và tập đoàn kinh tế nói riêng. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Ngoài ra các TĐKT có các lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp hoạt động độc lập, đó là: - Lợi thế về quy mô: với quy mô lớn, các tổ chức sẽ sử dụng các nguồn lực tốt hơn, khai thác hết công suất của tổ chức và cho phép giảm thiểu các chi phí kinh doanh nói chung và chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm nói riêng.

- Lợi thế về thị trường: các TĐKT mở rộng quy mô trên cơ sở sát nhập, liên kết và hình thành tập đoàn cho phép khai thác các lợi thế động. - Lợi thế theo hiệu ứng chuyên môn hóa và phân công trong hệ thống TĐKT. - Lợi thế theo hiệu ứng mạng lưới sản xuất và phân phối cũng như các lợi thế từ sự đổi mới liên tục và sự nâng cao kỹ năng quản trị và điều hành cao cấp. Từ các lợi thế trên mà các TĐKT có thể vô hình tạo nên rào cản kỹ thuật và kinh tế làm hạn chế sự xâm nhập của các tập đoàn nước ngoài, giảm thiểu chi phí trong quá trình tăng trưởng và phát triển, thúc đẩy sự phát triển thương hiệu và từng bước xâm nhập vào thị trường thế giới (Nguồn: Báo nghiên cứu kinh tế số 396, 5/2011).

Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Đối với các TĐKT cạnh tranh luôn tạo ra những cơ hội và áp lực cho các tập đoàn kinh tế. Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trong TĐKT hiện nay có vai trò tích cực: Thứ nhất, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc các tập đoàn phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý cung ứng sản phẩm/dịch vụ, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển dịch vụ mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm/dịch vụ. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thứ hai, đối với người tiêu dùng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các tập đoàn phải hạ giá để nhanh chóng bán được sản phẩm/dịch vụ. Thứ ba, đối với nền kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các tập đoàn phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực chung của nền kinh tế.

Thứ tƣ, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy các tập đoàn mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài, qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho các TĐKT nói chung mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia. Các yếu tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của TĐKT 1. Các yếu tố bên trong tập đoàn 1.

Trình độ quản trị của tập đoàn Các TĐKT hoạt động trong cơ chế thị trường, bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp, bộ máy quản trị TĐKT phải đồng thời thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau :  Nhiệm vụ đầu tiên của bộ máy quản trị là xây dựng cho tập đoàn một chiến lược kinh doanh và phát triển. Nếu xây dựng được một chiến lược kinh doanh và phát triển hợp lý (phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của công ty con) sẽ là cơ sở là định hướng tốt để tập đoàn tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.  Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá các hoạt động của các công ty con trên cơ sở chiến lược kinh doanh và phát triển đã xây dựng. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail]  Tổ chức thực hiện các kế hoạch, các phương án và các hoạt động sản xuất kinh doanh đã đề ra.

 Tổ chức kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các quá trình trên. Với chức năng và nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ máy quản trị, ta có thể khẳng định rằng chất lượng của bộ máy quản trị quyết định rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Nếu bộ máy quản trị được tổ chức với cơ cấu phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của tập đoàn, gọn nhẹ linh hoạt, có sự phân chia nhiệm vụ chức năng rõ ràng, có cơ chế phối hợp hành động hợp lý, với một đội ngũ quản trị viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn đạt hiệu quả cao. Nếu bộ máy quản trị tập đoàn được tổ chức hoạt động không hợp lý (quá cồng kềnh hoặc quá đơn giản), chức năng nhiệm vụ chồng chéo và không rõ ràng hoặc là phải kiểm nhiệm quá nhiều, sự phối hợp trong hoạt động không chặt chẽ, các quản trị viên thì thiếu năng lực và tinh thần trách nhiệm sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn không cao.

Yếu tố lao động trong tập đoàn Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào mọi hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp đến tất cả các giai đoạn các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, tác động tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn.