Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội trong bối cảnh hình thành cộng đồng kinh tế asean

Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội trong bối cảnh cộng đồng kinh tế ASEAN, thúc đẩy phát triển bền vững.

Trường đại học

Học viện Ngân hàng

Chuyên ngành

Ngân hàng

Tác giả

Lê Thị Hoa

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

khóa luận tốt nghiệp

2015

95
4
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỞ ĐẦU

0.1. Lý do chọn đề tài

0.2. Đối tượng nghiên cứu

0.3. Mục đích nghiên cứu

0.4. Phương pháp nghiên cứu

0.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

0.6. Bố cục khóa luận

1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

1.1. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

1.1.2. Phân loại cạnh tranh

1.1.3. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và tính đặc thù trong cạnh tranh ngân hàng

1.1.4. Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

1.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1. Chỉ tiêu tài chính

1.2.2. Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

1.2.3. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

1.2.4. Hệ thống kênh phân phối

1.2.5. Chất lượng sản phẩm dịch vụ

1.2.6. Nguồn nhân lực

1.2.7. Năng lực Marketing

1.2.8. Thương hiệu

1.2.9. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

1.4. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẰNG MÔ HÌNH SWOT

1.5. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

1.5.1. Bối cảnh hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN

1.5.2. Cơ hội và thách thức của ngành ngân hàng trong bối cảnh hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

2.1.1. Quá trình hình thành

2.1.2. Quá trình phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội trong những năm gần đây (2012 – 2014)

2.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

2.2.1. Chỉ tiêu tài chính

2.2.2. Thị phần hoạt động

2.2.3. Năng lực công nghệ thông tin

2.2.4. Năng lực quản lý và quản trị rủi ro

2.2.5. Hệ thống kênh phân phối

2.2.6. Hệ thống sản phẩm dịch vụ

2.2.7. Chất lượng nguồn nhân lực

2.2.8. Hoạt động Marketing

2.2.9. Thương hiệu

2.2.10. Đối tác chiến lược

2.3. SỬ DỤNG MÔ HÌNH SWOT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

2.3.1. Thách thức

2.4. NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI NHỮNG YẾU KÉM CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

2.4.1. Khách quan

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI TRONG BỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN

3.2.1. Tăng cường sức mạnh tài chính của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

3.2.2. Nâng cao công nghệ ngân hàng

3.2.3. Nâng cao chất lượng quản trị rủi ro

3.2.4. Phòng ngừa rủi ro

3.2.5. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

3.2.6. Nâng cao chất lượng của các dịch vụ Ngân hàng

3.2.7. Phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả, hợp lý

3.2.8. Tiếp tục củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực

3.2.9. Xây dựng chiến lược Marketing và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các bộ ngành có liên quan

3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới Thiệu Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng MB

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), các Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần (NHTMCP) Việt Nam nói chung và Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội (MB) nói riêng, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để tồn tại và phát triển, MB cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Cạnh tranh không chỉ là sự ganh đua để giành thị phần mà còn là động lực thúc đẩy sự đổi mới, sáng tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo PGS. Nguyễn Thị Quy, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế để mở rộng thị phần, đạt lợi nhuận cao, hoạt động an toàn và lành mạnh. Việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho MB là vô cùng cần thiết.

1.1. Khái Niệm và Bản Chất của Năng Lực Cạnh Tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ đơn thuần là khả năng giành chiến thắng trong cuộc đua thị phần. Nó bao gồm khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, xây dựng lợi thế khác biệt so với đối thủ và duy trì lợi thế đó trong dài hạn. Theo Michael Porter, doanh nghiệp cần có lợi thế chi phí thấp hoặc khả năng khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh thành công. Trong lĩnh vực ngân hàng, điều này đồng nghĩa với việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính với mức giá cạnh tranh hoặc tạo ra các giải pháp tài chính độc đáo, đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng phân khúc khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Cạnh Tranh Trong ASEAN

Việc hội nhập vào Cộng đồng Kinh tế ASEAN mở ra cơ hội tiếp cận thị trường rộng lớn hơn, nhưng đồng thời cũng tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt hơn. Các NHTMCP Việt Nam phải cạnh tranh với các ngân hàng lớn, có kinh nghiệm và nguồn lực dồi dào từ các nước trong khu vực. Nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để MB có thể khai thác tối đa cơ hội và hạn chế tối thiểu rủi ro từ quá trình hội nhập. Sự hội nhập sâu rộng đòi hỏi MB phải cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ hiện đại và xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả.

II. Thách Thức Của Ngân Hàng MB Trong Bối Cảnh ASEAN

Mặc dù có nhiều tiềm năng phát triển, Ngân hàng MB vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh AEC. Các thách thức bao gồm: sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, hạn chế về quy mô vốn và công nghệ so với các đối thủ trong khu vực, áp lực tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế về quản trị rủi ro và an toàn vốn, và sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Để vượt qua những thách thức này, MB cần có chiến lược rõ ràng và các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Nước Ngoài

Các ngân hàng nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng từ các nước ASEAN phát triển hơn như Singapore, Malaysia, Thái Lan, có lợi thế về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và mạng lưới hoạt động quốc tế. Họ có thể cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính đa dạng và phức tạp hơn, cũng như có khả năng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp lớn và các nhà đầu tư quốc tế. MB cần phải nỗ lực để thu hẹp khoảng cách này bằng cách đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các tổ chức tài chính quốc tế.

2.2. Hạn Chế Về Vốn và Công Nghệ So Với Đối Thủ

So với các ngân hàng trong khu vực, quy mô vốn của MB còn khá nhỏ. Điều này hạn chế khả năng mở rộng hoạt động, đầu tư vào công nghệ và đáp ứng các yêu cầu về an toàn vốn. Bên cạnh đó, công nghệ ngân hàng của MB cũng cần được nâng cấp để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng tiên tiến hơn. Việc đầu tư vào công nghệ không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.

2.3. Yêu Cầu Tuân Thủ Tiêu Chuẩn Quốc Tế Khắt Khe

Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi MB phải tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế về quản trị rủi ro, an toàn vốn và minh bạch thông tin. Điều này đặt ra áp lực lớn đối với ngân hàng trong việc cải thiện hệ thống quản trị, nâng cao năng lực kiểm soát rủi ro và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật. Việc không đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế có thể ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng và hạn chế khả năng tiếp cận thị trường quốc tế.

III. Cách Tăng Cường Sức Mạnh Tài Chính Ngân Hàng MB

Một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MB là tăng cường sức mạnh tài chính. Điều này bao gồm việc tăng vốn điều lệ, cải thiện hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao khả năng sinh lời. Tăng cường sức mạnh tài chính sẽ giúp MB có đủ nguồn lực để đầu tư vào công nghệ, mở rộng mạng lưới hoạt động và đối phó với các rủi ro tiềm ẩn. Các hoạt động này giúp MB nâng cao khả năng quản trị rủi ro.

3.1. Tăng Vốn Điều Lệ Để Mở Rộng Hoạt Động

Việc tăng vốn điều lệ có thể được thực hiện thông qua nhiều hình thức khác nhau, như phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, chào bán cổ phiếu ra công chúng hoặc thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư chiến lược. Tăng vốn điều lệ sẽ giúp MB tăng cường khả năng cho vay, đầu tư và mở rộng mạng lưới hoạt động, từ đó tăng cường thị phần hoạt động. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài.

3.2. Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Vốn và Khả Năng Sinh Lời

Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, MB cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng tín dụng, giảm thiểu nợ xấu và tăng cường quản lý chi phí. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng cần đa dạng hóa các nguồn thu, phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao và mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực tiềm năng khác. Cải thiện ROAROE là mục tiêu quan trọng để tăng cường sức mạnh tài chính và thu hút các nhà đầu tư.

3.3. Quản Lý Rủi Ro Hiệu Quả Đảm Bảo An Toàn Vốn

Quản lý rủi ro hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo an toàn vốn và duy trì hoạt động ổn định của ngân hàng. MB cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện, bao gồm các quy trình, chính sách và công cụ để nhận diện, đo lường, giám sát và kiểm soát các loại rủi ro khác nhau, như rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động và rủi ro thanh khoản. Đảm bảo tuân thủ các quy định về an toàn vốn và quản trị rủi ro của Ngân hàng Nhà nước và các tiêu chuẩn quốc tế.

IV. Nâng Cấp Công Nghệ Ngân Hàng Giải Pháp Cạnh Tranh Hiệu Quả

Trong kỷ nguyên số, công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng MB cần đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ứng dụng công nghệ hiện đại giúp MB tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Đầu Tư Vào Hệ Thống Ngân Hàng Lõi Hiện Đại

Hệ thống ngân hàng lõi là nền tảng quan trọng để quản lý và xử lý các giao dịch ngân hàng. MB cần đầu tư vào hệ thống ngân hàng lõi hiện đại, có khả năng tích hợp các ứng dụng và công nghệ mới, hỗ trợ các quy trình nghiệp vụ phức tạp và đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin. Một hệ thống ngân hàng lõi tốt sẽ giúp MB cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4.2. Phát Triển Các Kênh Giao Dịch Điện Tử Tiện Lợi

MB cần phát triển các kênh giao dịch điện tử tiện lợi, như Internet Banking, Mobile Banking và ATM, để đáp ứng nhu cầu giao dịch mọi lúc, mọi nơi của khách hàng. Các kênh giao dịch điện tử không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng giảm tải cho các chi nhánh và tăng cường khả năng tiếp cận thị trường. Đảm bảo an toàn và bảo mật cho các giao dịch điện tử là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng.

4.3. Ứng Dụng Công Nghệ Mới Trong Phân Tích Dữ Liệu

Ứng dụng công nghệ mới, như Big DataAI, trong phân tích dữ liệu giúp MB hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn. Phân tích dữ liệu cũng giúp MB phát hiện các rủi ro tiềm ẩn, cải thiện hiệu quả quản lý và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tối ưu hóa Marketing và đưa ra các quyết định chính xác hơn dựa trên dữ liệu.

V. Xây Dựng Thương Hiệu Mạnh Bí Quyết Cạnh Tranh Bền Vững

Thương hiệu là tài sản vô hình quan trọng của ngân hàng, có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh và khả năng thu hút khách hàng. Ngân hàng MB cần xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh, tạo dựng uy tín và lòng tin với khách hàng, đối tác và cộng đồng. Xây dựng thương hiệu không chỉ là quảng bá hình ảnh mà còn là tạo ra giá trị thực cho khách hàng và xã hội. Thương hiệu mạnh giúp MB thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.

5.1. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng Vượt Trội

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng để xây dựng thương hiệu mạnh. MB cần đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, có khả năng giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Tạo ra trải nghiệm khách hàng tích cực, từ đó xây dựng lòng trung thành và lan tỏa hình ảnh tốt đẹp về ngân hàng.

5.2. Tăng Cường Hoạt Động Marketing và Truyền Thông

MB cần tăng cường hoạt động Marketing và truyền thông để quảng bá thương hiệu, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Sử dụng các kênh truyền thông đa dạng, như truyền hình, báo chí, Internet và mạng xã hội, để tiếp cận đến đông đảo khách hàng tiềm năng. Truyền tải thông điệp thương hiệu rõ ràng, nhất quán và phù hợp với giá trị cốt lõi của ngân hàng.

5.3. Tham Gia Các Hoạt Động Cộng Đồng và Xã Hội

Tham gia các hoạt động cộng đồng và xã hội là cách hiệu quả để xây dựng hình ảnh tốt đẹp về ngân hàng và khẳng định trách nhiệm xã hội. MB có thể tài trợ cho các chương trình giáo dục, y tế, văn hóa và thể thao, hoặc tham gia các hoạt động từ thiện, bảo vệ môi trường. Thể hiện sự quan tâm đến cộng đồng và đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội.

VI. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Yếu Tố Then Chốt Thành Công MB

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng. Ngân hàng MB cần đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ chuyên môn vững vàng, kỹ năng mềm tốt và tinh thần làm việc trách nhiệm. Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ giúp MB nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cho tương lai của ngân hàng.

6.1. Xây Dựng Chính Sách Tuyển Dụng và Đào Tạo Hấp Dẫn

MB cần xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo, nơi nhân viên có cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp. Cung cấp các khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm và ngoại ngữ để nâng cao trình độ của nhân viên.

6.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Khuyến Khích Sáng Tạo

Tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo để nhân viên có thể đóng góp ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả. Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kiến thức giữa các thành viên trong nhóm và giữa các phòng ban. Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các dự án nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

6.3. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Mạnh Mẽ

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, dựa trên các giá trị cốt lõi như trung thực, trách nhiệm, sáng tạo và hợp tác. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ giúp gắn kết nhân viên, tạo động lực làm việc và xây dựng lòng trung thành với ngân hàng. Truyền tải văn hóa doanh nghiệp đến tất cả nhân viên thông qua các hoạt động truyền thông, đào tạo và sự kiện.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

23/05/2025

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONGBỐI CẢNH HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG KINH TẾ ASEAN 1. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường. Xuất phát từ những cách thức tiếp cận khác nhau lại có những quan điểm nhìn nhận thuật ngữ “ Cạnh tranh” khác nhau: Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu hút được lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo Từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh được hiểu là cố giành phần hơn, phần thắng về phía mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như nhau”. Theo từ điển Cornu của Pháp: “Cạnh tranh là hành vi của doanh nghiệp độc lập với nhau và là đối thủ của nhau trong cung ứng hàng hoá, dịch vụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu giống nhau với sự may rủi của mỗi bên, thể hiện qua việc lôi kéo được hoặc để mất đi một lượng khách hàng thường xuyên”. Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Từ những quan điểm trên ta có thể rút ra một kết luận rằng: Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế là sự ganh đua giữa các tổ chức, cá nhân thông qua những hành động, nỗ lực và các biện pháp đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là giành khách hàng, 4 điều kiện sản xuất và thị trường tiêu thụ có lợi nhất.Mỗi chủ thể kinh tế buộc phải chấp nhận cạnh tranh để giành ưu thế với đối thủ của mình.Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, nâng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy kinh tế phát triển.

Phân loại cạnh tranh Có nhiều cách phân loại cạnh tranh, theo cấp độ nghiên cứu thì cạnh tranh có thể phân loại như sau:  Cạnh tranh ở cấp quốc gia Sức cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới. Sức cạnh tranh quốc gia được xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mở cửa của nền kinh tế; vai trò của chính phủ; tài chính; công nghệ; cơ sở hạtầng; quản lý nhân lực; lao động, thể chế, …  Cạnh tranh ở cấp doanh nghiệp Sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước.  Cạnh tranh cấp ở độ ngành hay sản phẩm dịch vụ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khản ăng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng thị trường. Hay nói cách khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc mua bán, … 5 1. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và tính đặc thù trong cạnh tranh ngân hàng Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong nền kinh tế thị trường, các Ngân hàngthương mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các Tổ chức tín dụng (TCTD) khác đang cùng hoạt động kinh doanh trên thị trường với mục tiêu giành giật khách hàng, tăng thị phần cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.Như vậy cạnh tranh trong NHTM cũng là sự ganh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả các khả năng mà ngân hàng có. Tuy vậy, so với cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng có những đặc thù riêng nhất định: Thứ nhất, lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý,truyền thống văn hóa…mỗi nhân tố này, dù có một thay đổi nhỏ nhất cũng đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh.Chẳng hạn, chỉ cần một tin đồn xấu cũng có thể ảnh hưởng đến cả một hệ thống các TCTD.Một NHTM hoạt động yếu kém có thể trở thành gánh nặng cho dân chúng sống trên địa bàn cũng như nhiều ngân hàng khác, do trong hoạt động kinh doanh các ngân hàng luôn mở tài khoản lẫn nhau để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình…Vì vậy, các ngân hàng phải luôn cạnh tranh nhưng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính các đổi thủ của mình, bởi lẽ chỉ cần một ngân hàng sụp đổ thì các ngân hàng khác cũng gặp nhiều khó khăn. Thứ hai, do hoạt động của ngân hàng liên quan tới tất cả các chủ thể, đến mọi mặt kinh tế - xã hội, cho nên, để tránh hoạt động của mộ NHTM gây sụp đổ hệ thống, tất cả các Ngân hàng trung ương (NHTW) các nước cần có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra các cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro.Đã có những bài học đắt giá khi NHTW thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường dẫn đến đổ vỡ thị trường tài chính – tiền tệ.

Cho nên cạnh tranh trên thị trường tiền tệ không phải làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác. 6 Thứ ba, kinh doanh trong hệ thống NHTM là loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi có những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào.Nó chịu chi phối bởi nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh tế, các thông lệ quốc tế…đặc biệt nó chịu chi phối mạnh mẽ bởi điều kiện cơ sở hạ tầng tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định tới hoạt động kinh doanh của lĩnh vực này. Do đó, muốn lĩnh vực này được thực thi thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện cơ sở hạ tầng tài chính. Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng 1.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh Cho đến nay, các tài liệu trong nước và trên thế giới vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về năng lực cạnh tranh do có những cách tiếp cận khác nhau. Xin nêu một số cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh theo một số cách nhìn nhận: Theo từ điển tiếng Bách khoa toàn thư của Việt Nam: “Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ”. Năng lực cạnh tranh dựa trên nhiều yếu tố: giá trị sử dụng và chất lượng sản phẩm cao, điều kiện sản xuất ổn định do sản xuất chủ yếu dựa trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến, quy mô sản xuất lớn nhờ đó giá thành và giá cả sản phẩm hạ. Các yếu tố xã hội như giữ được tín nhiệm (chữ tín) trên thị trường, việc tuyên truyền, hướng dẫn tiêu dùng, quảng cáo cũng có ảnh hưởng quan trọng.Ở nhiều nước, các nhà sản xuất còn sử dụng một số hình thức như bán hàng trả tiền dần (trả góp) để kích thích tiêu dùng trên cơ sở tăng năng lực cạnh tranh.

Trong tác phẩm The Competitive Advantage of Nation (Lợi thế cạnh tranh của quốc gia), Michael Porter cũng thừa nhận, không thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về khái niệm năng lực cạnh tranh.Theo ông, “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn 7 hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt đuợc mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thếcạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (PGS. Nguyễn Thị Quy – Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập). CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Để có một cái nhìn đầy đủ và bản chất về hệ thống NHTM chúng ta không thể tách rời hoạt động của NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính, cũng không thể không phân tích những yếu tố trong môi trường quốc gia về cầu, về các yếu tố sản xuất, về các ngành liên quan và phụ trợ và tác động của các yếu tố đó đến hoạt động cũng như năng lực tài chính của NTHM.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ

Tài liệu "Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Trong Cộng Đồng Kinh Tế ASEAN" cung cấp cái nhìn sâu sắc về các chiến lược và biện pháp mà Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội có thể áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực. Tài liệu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Độc giả sẽ tìm thấy những lợi ích thiết thực từ việc áp dụng các chiến lược này, không chỉ giúp ngân hàng phát triển bền vững mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

Để mở rộng thêm kiến thức về lĩnh vực ngân hàng, bạn có thể tham khảo tài liệu Phát triển tín dụng xanh tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong tpbank, nơi trình bày các giải pháp tài chính bền vững. Ngoài ra, tài liệu Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam am đông hải phòng sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về cách nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Cuối cùng, tài liệu Chuyên đề tốt nghiệp giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán tại nh tmcp hàng hải việt nam chi nhánh sở giao dịch cung cấp những giải pháp cụ thể để cải thiện dịch vụ thanh toán, một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.