Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Kinh Doanh Dịch Vụ Viễn Thông Tại Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai

Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông của bưu điện tỉnh Đồng Nai đến năm 2010, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Kinh Doanh Dịch Vụ Viễn Thông Tại Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Năng lực cạnh tranh
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.3. Chiến lược cạnh tranh
• 2. PHẦN II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH ĐỒNG NAI
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Bưu Điện tỉnh Đồng Nai
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bưu Điện tỉnh Đồng Nai
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.4. Mô hình tổ chức và nhân sự
• 2.5. Chức năng và nhiệm vụ các phòng, ban, đơn vị sản xuất
• 2.6. Một số dịch vụ viễn thông tiêu biểu
• 2.7. Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông trong những năm qua
• 2.8. Cơ sở vật chất kỹ thuật viễn thông đến 31/05/2005
• 2.9. Kết quả sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông năm 2001 đến nay
• 2.10. Phân tích môi trường hoạt động của Bưu Điện tỉnh Đồng Nai
• 2.10.1. Đánh giá môi trường bên ngoài
• 2.10.2. Môi trường vĩ mô
• 2.10.3. Môi trường vi mô
• 2.10.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.10.5. Đánh giá môi trường nội bộ
• 2.10.6. Nguồn nhân lực
• 2.10.7. Công nghệ, thiết bị và hệ thống mạng lưới
• 2.10.8. Tài chính kế toán
• 2.10.9. Công tác quản lý sản xuất
• 2.10.10. Công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường
• 2.10.11. Nền nếp văn hóa
• 2.10.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.10.13. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu Điện tỉnh Đồng Nai
• 3. PHẦN III: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN 2010
• 3.1. Cơ sở của các giải pháp
• 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.3. Một số chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2006-2010
• 3.4. Dự báo tình hình phát triển KT-XH Đồng Nai giai đoạn 2006-2010
• 3.5. Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông giai đoạn 2006-2010
• 3.6. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.6.1. Giải pháp đầu tư, nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông
• 3.6.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.6.3. Giải pháp thị trường – tiếp thị
• 3.6.4. Giải pháp quản lý
• 3.6.5. Giải pháp phát huy vai trò đoàn thể
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Kinh Doanh Viễn Thông

Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh để chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Bưu Điện tỉnh Đồng Nai cũng không ngoại lệ. Bưu Điện tỉnh Đồng Nai mới chuyển sang hoạt động trong môi trường cạnh tranh chưa lâu, nhưng đã gặp không ít khó khăn. Tất cả doanh nghiệp được phép kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam đều đã xuất hiện tại Đồng Nai, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. "Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối..." (trích tài liệu gốc). Việc nghiên cứu và nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng quan trọng.

1.1. Định Nghĩa và Các Yếu Tố Của Năng Lực Cạnh Tranh

Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Van Duren, Martin và Westgren cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá bao gồm năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm. Năng lực cạnh tranh không chỉ đơn thuần là giá cả mà còn bao gồm chất lượng, dịch vụ và sự khác biệt.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Viễn Thông

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên vô cùng quan trọng. Điều này giúp Bưu Điện tỉnh Đồng Nai giữ vững thị phần, thu hút khách hàng mới và phát triển bền vững. Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần vào năng lực cạnh tranh của toàn ngành, giúp nền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn, làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn. Đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như VNPT, Viettel và Mobifone tại thị trường viễn thông Đồng Nai.

II. Thách Thức Cạnh Tranh Bưu Điện Đồng Nai Trong Thị Trường Viễn Thông

Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đang đối mặt với nhiều thách thức trong kinh doanh dịch vụ viễn thông. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như VNPT, Viettel và Mobifone ngày càng gia tăng. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng đòi hỏi Bưu Điện phải liên tục đổi mới và cải tiến. Thực tế chứng minh, mặc dù sự cạnh tranh trên thị trường chỉ mới tập trung vào một số dịch vụ cơ bản như VoIP, di động, nhưng Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đã có lúc “lúng túng” trong đối phó với các áp lực này. Việc duy trì và phát triển thị phần trở nên ngày càng khó khăn.

2.1. Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh Chính VNPT Viettel Mobifone tại Đồng Nai

VNPT, Viettel và Mobifone là những đối thủ cạnh tranh chính của Bưu Điện tỉnh Đồng Nai. Mỗi đối thủ đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng. VNPT có lợi thế về hạ tầng mạng lưới, Viettel có lợi thế về giá cả và Mobifone có lợi thế về thương hiệu. Bưu Điện cần phân tích kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp. Cần chú trọng phân tích SWOT để nhận diện điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức.

2.2. Áp Lực Giá Cả và Yêu Cầu Chất Lượng Dịch Vụ Viễn Thông

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và giá cả dịch vụ. Bưu Điện tỉnh Đồng Nai cần phải cân bằng giữa việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao và duy trì mức giá cạnh tranh. Điều này đòi hỏi Bưu Điện phải tối ưu hóa chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sản xuất và đầu tư vào công nghệ mới.

III. Cách Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Dịch Vụ Viễn Thông Hiệu Quả

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Bưu Điện tỉnh Đồng Nai cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ. Các giải pháp này bao gồm đầu tư vào hạ tầng mạng lưới, phát triển nguồn nhân lực, cải thiện marketing viễn thông và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đặc biệt, việc ứng dụng công nghệ mới và chuyển đổi số là yếu tố then chốt để Bưu Điện có thể cạnh tranh hiệu quả trong thị trường viễn thông hiện nay.

3.1. Đầu Tư Hạ Tầng Mạng Lưới Viễn Thông Hiện Đại tại Đồng Nai

Việc đầu tư vào hạ tầng mạng lưới là yếu tố quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ. Bưu Điện cần nâng cấp mạng lưới hiện có, triển khai các công nghệ mới như 5G và IoT để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. "Giải pháp đầu tư, nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông" (trích tài liệu gốc). Điều này giúp Bưu Điện cung cấp dịch vụ nhanh hơn, ổn định hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn.

3.2. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao trong lĩnh vực viễn thông

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để Bưu Điện có thể cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Bưu Điện cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, thu hút nhân tài và tạo môi trường làm việc tốt để giữ chân nhân viên giỏi. Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình và tận tâm sẽ giúp Bưu Điện tạo dựng uy tín và sự tin tưởng từ khách hàng.

3.3. Tối Ưu Chiến Lược Marketing và Phân Phối Dịch Vụ Viễn Thông

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Bưu Điện cần xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, tập trung vào việc quảng bá các sản phẩm và dịch vụ mới, tạo dựng thương hiệu và tăng cường tương tác với khách hàng. Cần đa dạng hóa các kênh phân phối dịch vụ, từ trực tiếp đến trực tuyến, để tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn. Áp dụng digital marketing và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

IV. Ứng Dụng Chuyển Đổi Số Để Tăng Cường Cạnh Tranh Viễn Thông

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong ngành viễn thông. Bưu Điện tỉnh Đồng Nai cần đẩy mạnh chuyển đổi số để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo ra các dịch vụ mới. Việc ứng dụng các công nghệ như Big Data, AI và CRM sẽ giúp Bưu Điện hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh.

4.1. Ứng Dụng Big Data Phân Tích Hành Vi Khách Hàng Viễn Thông

Big Data cho phép Bưu Điện thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả. Từ đó, Bưu Điện có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu, sở thích và hành vi của khách hàng. Điều này giúp Bưu Điện cá nhân hóa dịch vụ, đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Phân tích dữ liệu giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Sử Dụng AI và CRM Tối Ưu Hóa Quản Lý và Chăm Sóc Khách Hàng

AI và CRM giúp Bưu Điện tự động hóa các quy trình quản lý và chăm sóc khách hàng. AI có thể được sử dụng để trả lời các câu hỏi thường gặp của khách hàng, giải quyết các vấn đề kỹ thuật và dự đoán nhu cầu của khách hàng. CRM giúp Bưu Điện quản lý thông tin khách hàng một cách tập trung và hiệu quả, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự gắn kết của khách hàng với Bưu Điện.

V. Nghiên Cứu Hiệu Quả Kinh Doanh và Tăng Trưởng Doanh Thu Viễn Thông

Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh là rất quan trọng để Bưu Điện tỉnh Đồng Nai có thể đưa ra các quyết định chính xác và hiệu quả. Cần theo dõi các chỉ số như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần và sự hài lòng của khách hàng. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Bưu Điện xác định các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội để cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

5.1. Đánh Giá Tăng Trưởng Doanh Thu và Thị Phần Dịch Vụ Viễn Thông

Việc theo dõi tăng trưởng doanh thu và thị phần giúp Bưu Điện đánh giá hiệu quả của các chiến lược kinh doanh. Nếu doanh thu và thị phần tăng trưởng chậm hoặc giảm, Bưu Điện cần xem xét lại các chiến lược và đưa ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp. Cần so sánh kết quả kinh doanh của Bưu Điện với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá vị thế của Bưu Điện trên thị trường.

5.2. Đo Lường Mức Độ Hài Lòng Của Khách Hàng Với Dịch Vụ Viễn Thông

Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển thị phần. Bưu Điện cần thường xuyên khảo sát ý kiến của khách hàng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ. Nếu khách hàng không hài lòng, Bưu Điện cần tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ. "Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường" (trích tài liệu gốc).

VI. Kết Luận và Triển Vọng Phát Triển Kinh Doanh Dịch Vụ Viễn Thông

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của Bưu Điện tỉnh Đồng Nai. Với việc triển khai các giải pháp đồng bộ và hiệu quả, Bưu Điện có thể vượt qua các thách thức, tận dụng các cơ hội và đạt được sự phát triển bền vững trong thị trường viễn thông đầy cạnh tranh. Tương lai của ngành viễn thông hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển, đặc biệt là với sự bùng nổ của các công nghệ mới như 5G và IoT. Bưu Điện cần chủ động nắm bắt các xu hướng này để tạo ra các dịch vụ mới và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

6.1. Tổng Kết Các Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bao gồm đầu tư hạ tầng, phát triển nguồn nhân lực, cải thiện marketing, ứng dụng chuyển đổi số và đánh giá hiệu quả kinh doanh. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp Bưu Điện tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được sự phát triển thành công.

6.2. Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Viễn Thông Trong Tương Lai tại Đồng Nai

Bưu Điện cần tập trung vào việc phát triển các dịch vụ mới dựa trên nền tảng công nghệ 5G và IoT. Các dịch vụ này có thể bao gồm dịch vụ nhà thông minh, dịch vụ y tế từ xa, dịch vụ giáo dục trực tuyến và các dịch vụ giải trí đa phương tiện. Đồng thời, Bưu Điện cần tiếp tục cải thiện chất lượng dịch vụ hiện có và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng, năng lực cạnh tranh trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tại tỉnh Đồng Nai, Bưu điện tỉnh mới chuyển sang hoạt động trong môi trường cạnh tranh chưa lâu nhưng đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Với hơn 300.000 khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông, Bưu điện Đồng Nai cần xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giữ vững thị phần và thu hút khách hàng mới trong giai đoạn đến năm 2010.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện tỉnh trong giai đoạn 2001-2005, với dự báo và định hướng đến năm 2010.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Bưu điện Đồng Nai nhận diện rõ vị trí trên thị trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh tế quản trị hiện đại về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp. Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

• Lý thuyết năng lực cạnh tranh: Định nghĩa năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận trên các thị trường trong và ngoài nước thông qua các biện pháp như chi phí thấp, sự khác biệt sản phẩm, chất lượng dịch vụ và đổi mới sáng tạo. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm năng suất lao động, công nghệ, chi phí nghiên cứu phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm.

• Mô hình chiến lược cạnh tranh của Michael Porter: Mô hình này nhấn mạnh ba chiến lược cạnh tranh chung gồm chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung vào trọng điểm. Ngoài ra, mô hình phân tích môi trường cạnh tranh qua các lực lượng cạnh tranh như đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, môi trường cạnh tranh, SWOT, ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ niên giám thống kê tỉnh Đồng Nai, các báo cáo nội bộ của Bưu điện tỉnh Đồng Nai và VNPT, kết quả khảo sát thị trường do Bưu điện tổ chức, cùng các tài liệu pháp luật liên quan đến kinh doanh dịch vụ viễn thông.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp tổng hợp các phương pháp thu thập, phân tích và kết hợp khái quát hóa. Cụ thể:

• Phân tích môi trường bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE để đánh giá các yếu tố kinh tế, chính trị, công nghệ, cạnh tranh và khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

• Phân tích môi trường bên trong: Áp dụng ma trận IFE để đánh giá nguồn nhân lực, công nghệ, tài chính, quản lý sản xuất, văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố nội bộ khác.

• Khảo sát và phỏng vấn chuyên gia: Thu thập ý kiến chuyên gia và cán bộ nhân viên qua phương pháp focus group nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

• Phân tích số liệu thống kê: Sử dụng số liệu về doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận, sản lượng dịch vụ viễn thông giai đoạn 2001-2005 để đánh giá hiệu quả hoạt động.

Cỡ mẫu khảo sát gồm hơn 1.800 cán bộ công nhân viên Bưu điện tỉnh Đồng Nai, trong đó có 1.046 người trực tiếp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2004 đến 2005, với dự báo và đề xuất giải pháp đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội và thách thức đan xen
   Qua ma trận EFE, tổng điểm đánh giá môi trường bên ngoài của Bưu điện Đồng Nai là 2,70 trên thang điểm 4, cho thấy doanh nghiệp phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và nguy cơ. Tỉnh Đồng Nai có tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân 11,77%/năm giai đoạn 1999-2004, tạo điều kiện thuận lợi cho nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông tăng cao. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp mới, sự xuất hiện của các dịch vụ thay thế như VoIP, Internet di động, cùng với các quy định pháp luật phức tạp tạo áp lực cạnh tranh lớn.

2. Nguồn nhân lực có trình độ và số lượng chưa đáp ứng yêu cầu phát triển
   Trong tổng số 1.861 lao động, chỉ có khoảng 17% có trình độ đại học trở lên, phần lớn là kỹ sư viễn thông và kỹ thuật viên. Tuy nhiên, kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, đặc biệt tiếng Anh, còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu công nghệ mới. 81% cán bộ công nhân viên được khảo sát nhận thức chưa đầy đủ về thách thức hội nhập và cạnh tranh, dẫn đến tâm lý thỏa mãn với thành quả hiện tại.

3. Chất lượng dịch vụ viễn thông còn nhiều hạn chế
   Khảo sát khách hàng cho thấy 1.278 người đánh giá chất lượng dịch vụ thoại cố định và VoIP ở mức bình thường, không có sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ truy cập Internet ADSL bị phàn nàn về tốc độ chậm và không ổn định. Tỷ lệ khách hàng lớn rời mạng Vinaphone trả sau trong 5 tháng đầu năm 2005 lên đến 687 người, gây áp lực lớn cho Bưu điện Đồng Nai.

4. Cơ sở vật chất và hệ thống quản lý còn nhiều bất cập
   Mạng lưới tổng đài hiện có 78 tổng đài các loại với dung lượng lắp đặt 252.780 số, sử dụng hiệu suất 80%. Tuy nhiên, hệ thống tổng đài độc lập và các thế hệ tổng đài khác nhau gây khó khăn trong quản lý và vận hành. Quy trình thanh toán và giải quyết khiếu nại còn phức tạp, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Bưu điện Đồng Nai đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển nhờ vào tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu dịch vụ viễn thông ngày càng cao tại tỉnh. Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới và dịch vụ thay thế đòi hỏi Bưu điện phải nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện.

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt nhưng hiện còn nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn và nhận thức chiến lược, điều này phù hợp với các nghiên cứu gần đây về thách thức nguồn nhân lực trong ngành viễn thông Việt Nam. Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng kỳ vọng khách hàng, đặc biệt trong các dịch vụ Internet và di động, là nguyên nhân chính khiến khách hàng rời mạng, làm giảm doanh thu và uy tín doanh nghiệp.

Cơ sở vật chất và hệ thống quản lý chưa đồng bộ, quy trình vận hành còn nhiều bất cập cũng là điểm nghẽn cần được cải thiện. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ khách hàng rời mạng, tốc độ tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động qua các năm sẽ minh họa rõ nét hơn về xu hướng và hiệu quả hoạt động của Bưu điện Đồng Nai.

So với các doanh nghiệp viễn thông khác như Viettel hay SPT, Bưu điện Đồng Nai còn thiếu sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, cũng như chưa có chiến lược thương hiệu rõ ràng, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân khách hàng và mở rộng thị phần.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
   Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật và kinh doanh. Mục tiêu đạt 80% nhân viên có kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành.

2. Cải tiến chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm mới
   Đầu tư nâng cấp hạ tầng mạng lưới, áp dụng công nghệ mới như NGN để cải thiện tốc độ và độ ổn định dịch vụ Internet và thoại. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu khách hàng tại các khu công nghiệp và đô thị. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng khách hàng lên trên 85% trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban kỹ thuật và marketing.

3. Tăng cường quản lý và tối ưu hóa quy trình vận hành
   Rà soát, đơn giản hóa quy trình thanh toán, giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả và giảm thời gian xử lý. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Mục tiêu giảm 30% thời gian xử lý các thủ tục trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý vận hành và phòng chăm sóc khách hàng.

4. Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh
   Đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, xây dựng hình ảnh thương hiệu Bưu điện Đồng Nai chuyên nghiệp, thân thiện và đáng tin cậy. Tổ chức các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng trung thành nhằm giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới. Mục tiêu tăng nhận diện thương hiệu lên 70% trong khu vực tỉnh Đồng Nai trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban marketing và truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý Bưu điện tỉnh Đồng Nai
   Giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với thực tế và xu hướng thị trường.

2. Các nhà hoạch định chính sách ngành viễn thông
   Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích về môi trường cạnh tranh, giúp xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp viễn thông phát triển bền vững.

3. Các doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ liên quan
   Tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến dịch vụ và phát triển sản phẩm mới trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh
   Tài liệu tham khảo về ứng dụng lý thuyết năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong thực tiễn doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh là gì và tại sao quan trọng với doanh nghiệp viễn thông?
   Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra lợi thế so với đối thủ thông qua chi phí thấp, chất lượng dịch vụ và đổi mới sáng tạo. Với doanh nghiệp viễn thông, năng lực này quyết định khả năng giữ chân khách hàng và phát triển thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Bưu điện Đồng Nai đang gặp những thách thức gì trong cạnh tranh?
   Thách thức chính gồm sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp mới, dịch vụ thay thế như VoIP, hạn chế về nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ sở vật chất chưa đồng bộ và quy trình vận hành còn phức tạp.

3. Làm thế nào để cải thiện chất lượng dịch vụ viễn thông?
   Cần đầu tư công nghệ mới, nâng cấp hạ tầng mạng, đào tạo nhân viên kỹ thuật, đơn giản hóa quy trình chăm sóc khách hàng và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu thị trường.

4. Vai trò của nguồn nhân lực trong nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng quản lý và ngoại ngữ tốt là yếu tố then chốt tạo ra sự khác biệt và đổi mới sáng tạo, giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển bền vững.

5. Chiến lược cạnh tranh nào phù hợp với Bưu điện Đồng Nai?
   Chiến lược kết hợp giữa khác biệt hóa dịch vụ và tập trung vào phân khúc khách hàng trọng điểm, đồng thời kiểm soát chi phí hiệu quả sẽ giúp Bưu điện Đồng Nai duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển thị trường.

Kết luận

• Nghiên cứu đã đánh giá toàn diện môi trường hoạt động và năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Đồng Nai trong giai đoạn 2001-2005, nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
• Nguồn nhân lực, chất lượng dịch vụ và hệ thống quản lý là những yếu tố cần ưu tiên cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về đào tạo nhân lực, cải tiến dịch vụ, tối ưu quy trình và xây dựng thương hiệu nhằm giữ vững và mở rộng thị phần đến năm 2010.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho lãnh đạo Bưu điện Đồng Nai và các nhà hoạch định chính sách trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường và công nghệ viễn thông.

Hãy áp dụng những kiến thức và giải pháp trong luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong ngành viễn thông đầy thách thức hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHẠM HÙNG ĐỨC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005 -1- MUÏC LUÏC MÔÛ ÑAÀU PHAÀN I: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH. Naêng löïc caïnh tranh. Lôïi theá caïnh tranh.

Chaát löôïng saûn phaåm. Chaát löôïng thôøi gian. Chaát löôïng khoâng gian. Chaát löôïng dòch vuï.

Chaát löôïng thöông hieäu. Chaát löôïng giaù caû. Taàm quan troïng cuûa vieäc naâng cao naêng löïc caïnh tranh. Chieán löôïc caïnh tranh.

Khaùi nieäm chieán löôïc caïnh tranh cuûa doanh nghieäp. Caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán vieäc hình thaønh chieán löôïc caïnh tranh. Caùc chieán löôïc caïnh tranh. Chieán löôïc khaùc bieät hoùa.

Chieán löôïc chi phí thaáp. Chieán löôïc taäp trung vaøo troïng ñieåm. Moät soá yeâu caàu phoå bieán vôùi caùc chieán löôïc chung. Moät soá kinh nghieäm veà löïa choïn chieán löôïc thaønh coâng trong kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng.

Coâng cuï xaùc ñònh chieán löôïc caïnh tranh. 13 PHAÀN II: THÖÏC TRAÏNG CAÏNH TRANH KINH DOANH DÒCH VUÏ VIEÃN THOÂNG CUÛA BÖU ÑIEÄN TÆNH ÑOÀNG NAI. Giôùi thieäu toång quan veà Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai.

Chöùc naêng vaø nhieäm vuï. Moâ hình toå chöùc vaø nhaân söï. Chöùc naêng vaø nhieäm vuï caùc phoøng, ban, ñôn vò saûn xuaát. Moät soá dòch vuï vieãn thoâng tieâu bieåu.

Tình hình saûn xuaát kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng trong nhöõng naêm qua. Cô sôû vaät chaát kyõ thuaät vieãn thoâng ñeán 31/05/2005. Keát quaû saûn xuaát kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng naêm 2001 ñeán nay. Phaân tích moâi tröôøng hoïat ñoäng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai.

Ñaùnh giaù moâi tröôøng beân ngoøai. Moâi tröôøng vó moâ. Moâi tröôøng vi moâ. 27 ° Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoøai (EFE).

Ñaùnh giaù moâi tröôøng noäi boä. Nguoàn nhaân löïc. Coâng ngheä, thieát bò vaø heä thoáng maïng löôùi. Taøi chính keá toaùn.

Coâng taùc quaûn lyù saûn xuaát. Coâng taùc tieáp thò, nghieân cöùu thò tröôøng. Neàn neáp vaên hoùa. 39 ° Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong (IFE).

Ñaùnh giaù naêng löïc caïnh tranh trong kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. 42 PHAÀN III: NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH KINH DOANH DÒCH VUÏ VIEÃN THOÂNG TAÏI BÖU ÑIEÄN TÆNH ÑOÀNG NAI ÑEÁN 2010. Cô sôû cuûa caùc giaûi phaùp. Quan ñieåm xaây döïng giaûi phaùp.

Moät soá chæ tieâu SXKD giai ñoaïn 2006-2010. Döï baùo tình hình phaùt trieån KT-XH Ñoàng Nai giai ñoaïn 2006-2010. Ñònh höôùng chieán löôïc kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng giai ñoaïn 2006-2010. Giaûi phaùp naêng cao naêng löïc caïnh tranh.

Giaûi phaùp ñaàu tö, naâng cao chaát löôïng maïng löôùi vieãn thoâng. Giaûi phaùp phaùt trieån nguoàn nhaân löïc. Giaûi phaùp thò tröôøng – tieáp thò. Giaûi phaùp quaûn lyù.

Giaûi phaùp phaùt huy vai troø ñoaøn theå. 60 TAØI LIEÄU THAM KHAÛO PHUÏ LUÏC -3- MÔÛ ÑAÀU 1. Lyù do choïn ñeà taøi: Trong neàn kinh teá thò tröôøng, naêng löïc caïnh tranh quyeát ñònh söï soáng coøn cuûa doanh nghieäp. Chính vì vaäy, caùc doanh nghieäp luoân tìm caùch ñeå naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa mình nhaèm vöôn tôùi moät vò theá maø taïi ñoù doanh nghieäp coù khaû naêng choáng choïi vaø taùc ñoäng ñeán caùc löïc löôïng caïnh tranh moät caùch hieäu quaû.

Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai môùi chuyeån sang hoaït ñoäng trong moâi tröôøng caïnh tranh chöa laâu, nhöng ñaõ gaëp khoâng ít khoù khaên; taát caû doanh nghieäp ñöôïc pheùp kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng taïi Vieät Nam ñeàu ñaõ xuaát hieän taïi Ñoàng Nai, aùp löïc caïnh tranh ngaøy caøng gia taêng. Vaán ñeà ñaët ra vôùi Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai laø laøm theá naøo ñeå giöõ ñöôïc hôn 300.000 khaùch haøng söû duïng dòch vieãn thoâng cuûa mình ñoàng thôøi tieáp tuïc thu huùt theâm khaùch haøng môùi, tieáp tuïc giöõ ñöôïc theá chuû ñaïo cuûa mình treân thò tröôøng. Thöïc teá chöùng minh, maëc duø söï caïnh tranh treân thò tröôøng chæ môùi taäp trung vaøo moät soá dòch vuï cô baûn nhö Voip, di ñoäng, nhöng Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai ñaõ coù luùc “luùng tuùng” trong ñoái phoù vôùi caùc aùp löïc naøy. Ñieàu naøy khoâng coù nghóa laø Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai khoâng coù naêng löïc caïnh tranh maø vaán ñeà ôû ñaây laø ñôn vò chöa coù moät chieán löôïc caïnh tranh mang tính laâu daøi, chöa kòp chuyeån bieán vôùi tình hình thò tröôøng; nhieàu CBCNV coøn ñang thoûa maõn vôùi nhöõng thaønh quaû ñaït ñöôïc.

Vôùi mong muoán aùp duïng nhöõng kieán thöùc hoïc ñöôïc töø nhaø tröôøng vaøo thöïc tieãn coâng taùc, tröôùc nhu caàu böùc thieát cuûa ñôn vò veà vieäc xaùc ñònh naêng löïc caïnh tranh cuûa mình trong hieän taïi vaø thôøi gian saép tôùi, ñeà taøi “Naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai ñeán 2010” ñöôïc hình thaønh. Tình hình nghieân cöùu ñeà taøi: Maëc duø vaán ñeà naâng cao naêng löïc caïnh tranh trong kinh doanh raát quan troïng, nhöng theo söï hieåu bieát cuûa taùc giaû thì taïi Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai chöa coù moät baùo caùo hay ñeà taøi taäp trung vaøo vaán ñeà naøy; treân thöïc teá chæ coù nhöõng keá -4- hoaïch, nhöõng ñeà xuaát rieâng leû. Trong luaän vaên naøy, ngoaøi vieäc keá thöøa coù choïn loïc nhöõng keát quaû, nhöõng ñeà xuaát ñaõ coù, luaän vaên boå sung theâm veà lyù luaän, nhöõng kieán nghò môùi, phuø hôïp vôùi tình hình thöïc tieãn vaø xu höôùng phaùt trieån. Muïc ñích nghieân cöùu: - Nghieân cöùu cô sôû lyù luaän veà caïnh tranh, naêng löïc caïnh tranh, lôïi theá caïnh tranh vaø chieán löôïc caïnh tranh nhaèm ñònh höôùng cho vieäc xaây döïng chieán caïnh tranh, naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai.

- Phaân tích, ñaùnh giaù moâi tröôøng hoaït ñoäng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai, qua ñoù ñaùnh giaù veà naêng löïc caïnh tranh trong kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. - Ñeà xuaát giaûi phaùp ñeå naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng taïi Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai ñeán 2010. Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu: 4. Ñoái töôïng nghieân cöùu: Nghieân cöùu veà naêng löïc caïnh tranh vaø nhöõng giaûi phaùp ñeå naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai ñeán naêm 2010.

Phaïm vi nghieân cöùu: Luaän vaên taäp trung phaân tích nhöõng yeáu toá moâi tröôøng aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. Nguoàn tö lieäu, phöông phaùp nghieân cöùu: 5. Nguoàn tö lieäu: Nieân giaùm thoáng keâ tænh Ñoàng Nai; Caùc baùo caùo noäi boä Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai, cuûa VNPT; caùc keát quaû khaûo saùt thò tröôøng do Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai toå chöùc (haàu heát caùc caùc ñôït nghieân cöùu thò tröôøng taïi ñôn vò trong trong maáy naêm gaàn ñaây ñeàu coù söï tham gia trieån khai, thöïc hieän cuûa taùc giaû); Caùc soá lieäu ñöôïc taùc giaû töï tìm hieåu, phaân tích, xöû lyù nhö: xöû lyù soá lieäu cöôùc caùc dòch vuï caïnh tranh,. Phöông phaùp nghieân cöùu: - Luaän vaên söû duïng toång hôïp caùc phöông phaùp nghieân cöùu, trong ñoù chuû yeáu laø phöông phaùp thu thaäp, phaân tích, keát hôïp khaùi quaùt hoùa.

- Trao ñoåi, laáy yù kieán chuyeân gia veà caùc yeáu toá beân trong vaø beân ngoaøi coù aûnh höôûng tôùi hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. Ñoùng goùp cuûa luaän vaên: - Ñaùnh giaù thöïc traïng caùc yeáu toá moâi tröôøng aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai. - Luaän vaên giuùp laõnh ñaïo Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai nhaän dieän ñöôïc nhöõng naêng löïc caïnh tranh cuûa mình; coù nhöõng giaûi phaùp chieán löôïc ñeå naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng, töø ñoù giöõ ñöôïc khaùch haøng hieän taïi, thu huùt theâm khaùch haøng môùi. Luaän vaên mang tính khaû thi, coù theå vaän duïng ngay vaøo thöïc tieãn kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng taïi Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai.

Boá cuïc cuûa ñeà taøi: Ngoaøi phaàn môû ñaàu, muïc luïc, danh muïc taøi lieäu tham khaûo, phaàn phuï luïc, luaän vaên bao goàm: 3 chöông, 60 trang. Chöông I: Cô sôû lyù luaän veà naâng cao naêng löïc caïnh tranh. Chöông II: Thöïc traïng veà naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng cuûa Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai Chöông III: Naâng cao naêng löïc caïnh tranh kinh doanh dòch vuï vieãn thoâng taïi Böu Ñieän tænh Ñoàng Nai ñeán 2010. -6- CHÖÔNG I: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH Caïnh tranh laø moät trong nhöõng ñaëc tröng cô baûn vaø laø ñoäng löïc phaùt trieån cuûa neàn kinh teá thò tröôøng.

Caïnh tranh, theo Töø ñieån Tieáng Vieät “Caïnh tranh laø coá gaéng giaønh phaàn hôn, phaàn thaéng veà mình giöõa nhöõng ngöôøi, nhöõng toå chöùc hoaït ñoäng nhaèm nhöõng lôïi ích nhö nhau”. Trong neàn kinh teá thò tröôøng, caùc doanh nghieäp luoân phaûi noã löïc caûi tieán kyõ thuaät, naâng cao chaát löôïng saûn phaåm dòch vuï, phaùt trieån heä thoáng phaân phoái,. nhaèm ñaùp öùng nhu caàu cuûa khaùch haøng, töø ñoù ñeå toàn taïi vaø phaùt trieån. Caùc doanh nghieäp phaûi tranh ñua vôùi nhau vì doanh nghieäp naøo cuõng muoán baùn ñöôïc nhieàu saûn phaåm hôn, thu lôïi nhieàu hôn.

Caïnh tranh laø moät cuoäc ñua lieân tuïc, khoâng bò giaùn ñoaïn veà thôøi gian. Ngaøy nay, khaùi nieäm, chieán löôïc vaø caùch thöùc thöïc hieän thöïc hieän caïnh tranh ñaõ khaùc nhieàu so vôùi tröôùc ñaây. Caïnh tranh khoâng phaûi laø dieät tröø ñoái thuû cuûa mình maø laø phaûi ñem laïi cho khaùch haøng nhöõng giaù trò gia taêng cao hôn hoaëc/ vaø môùi laï hôn ñeå khaùch haøng löïa choïn mình chöù khoâng löïa choïn caùc ñoái thuû caïnh tranh cuûa mình. Khi caùc doanh nghieäp ñeàu phaûi ñua nhau ñeå phuïc vuï khaùch haøng toát nhaát thì ñieàu ñoù coù nghóa laø khoâng coù lôïi theá caïnh tranh naøo coù theå giöõ nguyeân traïng ñeå tröôøng toàn vónh vieãn maø moãi ngaøy phaûi coù theâm caùi môùi laï.

Noùi caùch khaùc, trong cuoäc “tranh taøi” giöõa caùc doanh nghieäp ñeå phuïc vuï khaùch haøng moãi ngaøy moät toát hôn, doanh nghieäp naøo haøi loøng vôùi vò theá ñang coù treân thöông tröôøng seõ rôi vaøo tình traïng tuït haäu vaø seõ bò ñaøo thaûi. Xem phuï luïc 1: Phaân bieät quan ñieåm caïnh tranh môùi vaø cuõ. NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH: 1. Khaùi nieäm: Khi noùi ñeán caïnh tranh thì ngöôøi ta thöôøng nhaéc ñeán thuaät ngöõ “Naêng löïc caïnh tranh” – ñaây laø thuaät ngöõ ñaõ ñöôïc söû duïng raát roäng raõi, nhöng ñeán nay vaãn chöa coù moät ñònh nghóa, tieâu thöùc ñeå ño löôøng roõ raøng.

-7- Theo lyù thuyeát thöông maïi truyeàn thoáng thì naêng löïc caïnh tranh cuûa doanh nghieäp/ngaønh/ quoác gia ñöôïc xem xeùt qua lôïi theá so saùnh veà chi phí saûn xuaát vaø naêng suaát.