Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ với khoảng 128,3 triệu thuê bao di động phát sinh lưu lượng, đạt mật độ 131 thuê bao trên 100 dân theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2016. Ba nhà cung cấp lớn gồm Viettel, MobiFone và VinaPhone chiếm tới 95,03% thị phần, tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Trong bối cảnh thị trường tiến tới bão hòa, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành yếu tố sống còn để các doanh nghiệp viễn thông duy trì và mở rộng thị phần.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Chi nhánh MobiFone Thành phố Cần Thơ, đơn vị chiếm 50,05% thị phần thuê bao phát sinh cước trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Nghiên cứu sử dụng số liệu thu thập trong giai đoạn 2014-2016 và phỏng vấn 15 chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông, nhằm phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện hữu và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả, góp phần nâng cao doanh thu và sức cạnh tranh của MobiFone tại Cần Thơ. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ các quận, huyện của thành phố Cần Thơ, với thời gian thu thập số liệu chính từ năm 2014 đến cuối năm 2016. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với xu thế cạnh tranh và nhu cầu thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị kênh phân phối, bao gồm:

  • Khái niệm và chức năng kênh phân phối: Kênh phân phối được hiểu là hệ thống các quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá nhân, tổ chức bên ngoài nhằm quản lý hoạt động phân phối sản phẩm, bao gồm các chức năng như bán hàng, truyền thông, lưu chuyển vật chất và chia sẻ rủi ro.

  • Cấu trúc kênh phân phối: Phân loại theo chiều dài (số cấp trung gian), chiều rộng (số lượng trung gian mỗi cấp) và mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh. Các loại kênh gồm kênh trực tiếp, kênh một cấp, hai cấp và ba cấp, cùng với các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc như VMS (Vertical Marketing Systems).

  • Quản trị kênh phân phối: Bao gồm tuyển chọn nhà phân phối dựa trên các tiêu chí như khả năng tài chính, kinh nghiệm, kho chứa hàng, khả năng quản lý và sự nhiệt tình hợp tác; hoạt động xúc tiến, quản lý xung đột và đánh giá hiệu quả các thành viên trong kênh.

  • Chiến lược kênh phân phối: Định hướng phát triển kênh dựa trên các nguyên tắc marketing-mix, lựa chọn loại trung gian, số lượng trung gian và điều kiện trách nhiệm của các thành viên nhằm đạt mục tiêu kinh doanh.

  • Phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng mô hình PEST để đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ và hội nhập toàn cầu ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối.

  • Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ; ma trận EFE (External Factor Evaluation) đánh giá cơ hội và thách thức bên ngoài; ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố để đề xuất giải pháp; ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) lựa chọn giải pháp tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Sử dụng số liệu thứ cấp từ báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 9 và Chi nhánh MobiFone TP. Cần Thơ trong giai đoạn 2014-2016; số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn trực tiếp 15 chuyên gia và cán bộ trong lĩnh vực viễn thông quý I/2017.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu ngẫu nhiên từ danh sách chuyên gia và cán bộ sử dụng hàm Excel để đảm bảo tính đại diện.

  • Phương pháp phân tích: Kết hợp phương pháp thống kê mô tả, so sánh số tương đối và tuyệt đối để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh; áp dụng ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài; sử dụng ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn giải pháp phù hợp.

  • Timeline nghiên cứu: Thực hiện trong 6 tháng từ tháng 11/2016 đến tháng 4/2017, đảm bảo thu thập và xử lý dữ liệu đầy đủ, chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tình hình sản xuất kinh doanh ổn định với môi trường nội bộ khá tốt: Ma trận IFE cho điểm 2,65, cho thấy Chi nhánh MobiFone TP. Cần Thơ có môi trường nội bộ vững chắc, với các điểm mạnh về hệ thống tổ chức, nhân lực và mạng lưới phân phối. Doanh thu năm 2016 đóng góp lớn từ các kênh phân phối truyền thống và điểm bán lẻ.

  2. Cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy điểm trung bình của MobiFone là 3,22, thấp hơn Viettel (3,39), phản ánh sự cần thiết phải phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao vị thế trên thị trường.

  3. Phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức bên ngoài: Ma trận EFE đạt điểm 2,63, cho thấy Chi nhánh có khả năng thích ứng và tận dụng các cơ hội như chính sách phát triển viễn thông, công nghệ mới, đồng thời đối phó hiệu quả với các thách thức như cạnh tranh giá, thay đổi hành vi khách hàng.

  4. Hệ thống kênh phân phối hiện tại còn tồn tại hạn chế: Mô hình kênh phân phối chủ yếu dựa vào đại lý phân phối và điểm bán lẻ, chưa tối ưu về chính sách chiết khấu, thủ tục bán hàng còn phức tạp, lực lượng nhân viên bán hàng chưa được kiện toàn đầy đủ.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy Chi nhánh MobiFone TP. Cần Thơ đang duy trì được môi trường nội bộ ổn định, tạo nền tảng cho phát triển kênh phân phối. Tuy nhiên, điểm số thấp hơn đối thủ Viettel trong ma trận cạnh tranh cho thấy sự cần thiết phải đổi mới chiến lược phân phối để gia tăng sức cạnh tranh. Các số liệu về doanh thu và thị phần phản ánh sự phân bổ không đồng đều giữa các kênh, trong đó điểm bán lẻ chiếm tỷ trọng lớn nhưng chưa được khai thác hiệu quả tối đa.

Phân tích môi trường bên ngoài qua ma trận EFE cho thấy Chi nhánh đã tận dụng tốt các cơ hội từ chính sách nhà nước và xu hướng công nghệ, nhưng cũng phải đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng của thị trường. Việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như SWOT và QSPM giúp xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh điểm số IFE, EFE và CPM giữa MobiFone và các đối thủ, bảng thống kê doanh thu theo kênh phân phối và biểu đồ tăng trưởng số lượng điểm bán lẻ qua các năm để minh họa xu hướng phát triển và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng tiêu chí tính lương cho nhân viên bán hàng theo KPI gắn liền với lịch trình chăm sóc điểm bán

    • Mục tiêu: Tăng hiệu quả chăm sóc và quản lý điểm bán, nâng cao doanh số bán hàng.
    • Thời gian: Triển khai trong 6 tháng đầu năm 2018.
    • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý Chi nhánh phối hợp phòng nhân sự.

  2. Thu hút điểm bán lẻ kinh doanh sản phẩm bằng cách cải thiện thủ tục và quy trình bán hàng, đồng thời nâng cao chính sách chiết khấu

    • Mục tiêu: Mở rộng mạng lưới điểm bán, tăng số lượng và chất lượng điểm bán lẻ.
    • Thời gian: Cải tiến thủ tục trong 3 tháng, chính sách chiết khấu điều chỉnh trong 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và phòng pháp chế.

  3. Kiện toàn lực lượng bán hàng, đào tạo nâng cao kỹ năng và chuyên môn cho nhân viên

    • Mục tiêu: Tăng cường năng lực bán hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
    • Thời gian: Đào tạo định kỳ hàng quý.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  4. Xây dựng các chương trình khuyến khích bán hàng dành cho đại lý và điểm bán lẻ

    • Mục tiêu: Tăng động lực bán hàng, thúc đẩy doanh số qua các kênh phân phối.
    • Thời gian: Triển khai chương trình thử nghiệm trong 6 tháng, đánh giá và điều chỉnh sau đó.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và phòng kinh doanh.

Các giải pháp trên cần được phối hợp đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá hiệu quả thường xuyên để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo phù hợp với diễn biến thị trường và nhu cầu khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Chi nhánh MobiFone TP. Cần Thơ

    • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để điều chỉnh chiến lược kênh phân phối, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển kênh phân phối phù hợp với thực tế địa phương.

  2. Phòng kinh doanh và marketing của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 9

    • Lợi ích: Tham khảo các phân tích chi tiết về thị trường và kênh phân phối, áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng.
    • Use case: Thiết kế chương trình khuyến mãi và chính sách chiết khấu cho đại lý.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing

    • Lợi ích: Tài liệu tham khảo thực tiễn về quản trị kênh phân phối trong ngành viễn thông.
    • Use case: Nghiên cứu, học tập và phát triển đề tài liên quan đến kênh phân phối và chiến lược marketing.

  4. Các doanh nghiệp viễn thông và nhà cung cấp dịch vụ tương tự

    • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm, áp dụng mô hình và giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.
    • Use case: Đánh giá và cải tiến hệ thống kênh phân phối nhằm tăng trưởng thị phần.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao hệ thống kênh phân phối lại quan trọng đối với doanh nghiệp viễn thông?
    Hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng hiệu quả, tăng doanh số và duy trì thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ, MobiFone cần kênh phân phối mạnh để đưa sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng và thuận tiện.

  2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá thực trạng kênh phân phối trong nghiên cứu?
    Nghiên cứu sử dụng ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của hệ thống kênh phân phối hiện tại.

  3. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao hiệu quả kênh phân phối?
    Các giải pháp bao gồm xây dựng tiêu chí tính lương theo KPI, cải thiện thủ tục bán hàng, kiện toàn lực lượng bán hàng và phát triển chương trình khuyến khích đại lý, nhằm tăng cường động lực và hiệu quả bán hàng.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các giải pháp đề xuất?
    Hiệu quả được đánh giá qua các chỉ số như tăng trưởng doanh thu, mở rộng số lượng điểm bán, cải thiện chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng, được theo dõi định kỳ qua báo cáo kinh doanh.

  5. Nghiên cứu có thể áp dụng cho các khu vực khác ngoài Cần Thơ không?
    Mặc dù nghiên cứu tập trung tại Cần Thơ, các phương pháp và giải pháp có thể được điều chỉnh và áp dụng cho các chi nhánh khác trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long hoặc các vùng có điều kiện tương tự.

Kết luận

  • Chi nhánh MobiFone TP. Cần Thơ có môi trường nội bộ khá tốt với điểm IFE đạt 2,65, tạo nền tảng vững chắc cho phát triển kênh phân phối.
  • Cạnh tranh với các đối thủ lớn như Viettel đòi hỏi MobiFone phải đổi mới và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để nâng cao sức cạnh tranh.
  • Chi nhánh phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức bên ngoài, điểm EFE đạt 2,63, cho thấy khả năng thích ứng linh hoạt.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải tiến chính sách lương thưởng, thủ tục bán hàng, kiện toàn lực lượng bán hàng và phát triển chương trình khuyến khích đại lý.
  • Tiếp tục triển khai và đánh giá các giải pháp trong 6-12 tháng tới sẽ giúp MobiFone TP. Cần Thơ nâng cao hiệu quả kinh doanh và củng cố vị thế trên thị trường.

Để đạt được mục tiêu này, các cấp quản lý cần phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện và giám sát các giải pháp, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật xu hướng thị trường nhằm duy trì sự phát triển bền vững. Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả là chìa khóa thành công trong tương lai.