Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sản phẩm Thiên nhiên Trà My

Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Sản phẩm Thiên nhiên Trà My - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Hoàng Đình Thắng
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sản phẩm Thiên nhiên Trà My
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh Công ty Sản phẩm Thiên nhiên Trà My

Năng lực cạnh tranh đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển của Công ty TNHH MTV Sản phẩm Thiên nhiên Trà My. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp sản xuất nông sản và dược liệu tự nhiên chịu sức ép rất lớn. Doanh nghiệp cần xác định rõ vị thế cạnh tranh để duy trì thị phần ổn định. Năng lực cạnh tranh phản ánh khả năng duy trì lợi thế dài hạn dựa trên chất lượng, giá thành và mạng lưới phân phối. Đối với Công ty Trà My, việc nghiên cứu các yếu tố nội lực là tiền đề then chốt. Nguồn lực tài chính, trình độ nhân sự và công nghệ chiết xuất quyết định trực tiếp năng suất vận hành. Bên cạnh đó, môi trường kinh doanh liên tục biến động với sự xuất hiện của nhiều nhãn hàng mới. Khách hàng ngày càng ưu tiên những sản phẩm an toàn, có nguồn gốc tự nhiên rõ ràng và đạt chứng nhận tiêu chuẩn. Nếu không liên tục nâng cấp hệ thống quản trị và đổi mới công nghệ, công ty rất dễ rơi vào tình trạng tụt hậu. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không đơn thuần là tăng trưởng doanh số ngắn hạn. Đây là quá trình xây dựng nền tảng phát triển bền vững và khẳng định giá trị thương hiệu Trà My trên thị trường Việt Nam.

1.1. Khái niệm và vai trò của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra sản phẩm vượt trội nhằm thu hút khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Yếu tố này thể hiện sức mạnh tổng hợp từ quản trị, nhân lực, công nghệ và khả năng ứng biến thị trường. Đối với Công ty Trà My, năng lực cạnh tranh là thước đo hiệu quả khai thác nguồn dược liệu bản địa. Lợi thế này giúp công ty chống chịu trước các biến động tiêu cực của nền kinh tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh đảm bảo sự tồn tại độc lập và mở rộng quy mô sản xuất. Hoạt động này tạo động lực đổi mới quy trình làm việc và kích thích tinh thần sáng tạo của đội ngũ nhân viên. Đây là nền tảng cốt lõi giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng.

1.2. Đặc thù ngành hàng sản phẩm thiên nhiên và tinh dầu Trà My

Ngành sản xuất sản phẩm thiên nhiên đòi hỏi tiêu chuẩn khắt khe về độ tinh khiết, tính an toàn sinh học và nguồn gốc xuất xứ. Người tiêu dùng ngày nay quan tâm đặc biệt đến sức khỏe và các liệu pháp tự nhiên. Công ty Trà My hoạt động trong phân khúc tinh dầu và hóa mỹ phẩm thảo mộc. Thị trường này sở hữu biên lợi nhuận tiềm năng nhưng cũng chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt. Rào cản gia nhập ngành không quá cao khiến các đối thủ mới liên tục xuất hiện. Ngoài ra, nguồn nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ và thời tiết khu vực miền Trung. Doanh nghiệp cần xây dựng chuỗi cung ứng ổn định để kiểm soát giá thành. Sự kết hợp giữa nguyên liệu sạch và kỹ thuật chế biến hiện đại là chìa khóa tạo sự khác biệt.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Sản phẩm Thiên nhiên Trà My

Thực trạng kinh doanh giai đoạn 2022-2023 cho thấy Công ty Trà My đã đạt được một số thành quả nhất định nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Về mặt sản phẩm, công ty cung cấp các dòng tinh dầu tự nhiên như tràm, quế và sả chanh. Chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá khá tích cực nhờ giữ được hương thơm nguyên bản. Bộ phận sản xuất và kiểm nghiệm luôn duy trì sự cẩn trọng trong các khâu chưng cất, đóng chai và dán nhãn mác. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Quy mô vốn điều lệ và năng lực tài chính còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng xưởng sản xuất. Cơ cấu nhân sự chưa đồng đều, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao còn thấp. Công tác xúc tiến thương mại và tiếp thị kỹ thuật số chưa được đầu tư bài bản. Kênh phân phối chủ yếu phụ thuộc vào các điểm bán lẻ truyền thống và một số đối tác khu vực miền Trung. Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp so với tốc độ của thị trường. Những yếu tố này làm giảm đáng kể khả năng cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu tinh dầu lâu năm.

2.1. Đánh giá áp lực từ đối thủ và nhu cầu của khách hàng

Áp lực cạnh tranh trong ngành sản phẩm thiên nhiên ngày càng gia tăng khốc liệt. Nhiều doanh nghiệp tư nhân và thương hiệu ngoại nhập liên tục đưa ra các sản phẩm mẫu mã bắt mắt cùng giá bán cạnh tranh. Các đối thủ sẵn sàng chi ngân sách lớn cho tiếp thị đa kênh để lôi kéo khách hàng tiềm năng. Đồng thời, thị hiếu người tiêu dùng cũng thay đổi nhanh chóng. Khách hàng không chỉ đòi hỏi chất lượng tinh dầu nguyên chất mà còn yêu cầu thiết kế bao bì tinh tế, tiện dụng. Họ có xu hướng so sánh kỹ lưỡng bảng thành phần và chứng chỉ an toàn trước khi mua sắm. Nếu công ty không cải tiến mẫu mã bao bì và dịch vụ chăm sóc, nguy cơ mất khách hàng quen thuộc là rất cao.

2.2. Hạn chế về tài chính công nghệ và phân phối sản phẩm

Công ty Trà My đối mặt với rào cản tài chính khi quy mô nguồn vốn tự có còn eo hẹp. Điều này giới hạn việc đầu tư trang thiết bị chưng cất tự động hóa hiện đại. Máy móc bán thủ công hiện tại chưa đáp ứng kịp thời các đơn hàng số lượng lớn trong mùa cao điểm. Bên cạnh đó, hệ thống phân phối của công ty bộc lộ điểm yếu lớn khi thiếu tính kết nối. Doanh nghiệp chưa tận dụng tốt các sàn thương mại điện tử như Shopee hay TikTok Shop. Đội ngũ kế toán tài chính tuy ghi chép sổ sách đầy đủ nhưng chưa có nhiều dự báo tài chính chuyên sâu. Sự hạn chế về nguồn lực quản lý và bán hàng trực tuyến cản trở cơ hội tiếp cận tệp khách hàng trẻ trên toàn quốc.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Thiên nhiên Trà My

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty Trà My cần thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp chiến lược. Trọng tâm hàng đầu là hiện đại hóa dây chuyền chưng cất và chiết xuất tinh dầu. Doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các viện nghiên cứu nông nghiệp để tuyển chọn giống cây dược liệu có hàm lượng hoạt chất cao. Việc áp dụng công nghệ mới giúp giảm hao hụt nguyên liệu và tối ưu chi phí đơn vị sản phẩm. Bên cạnh công nghệ, việc tái cấu trúc bộ máy nhân sự đóng vai trò then chốt. Ban giám đốc cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng kiểm tra chất lượng và an toàn lao động. Chính sách đãi ngộ linh hoạt sẽ thu hút nhân tài trong lĩnh vực tiếp thị số và quản lý chuỗi cung ứng. Về mặt thương mại, công ty cần xây dựng chiến lược truyền thông đa kênh rõ ràng. Doanh nghiệp nên đẩy mạnh tiếp thị nội dung qua mạng xã hội, làm nổi bật tính tự nhiên và cam kết chất lượng. Đồng thời, việc tối ưu hóa quản lý dòng tiền sẽ hỗ trợ công ty duy trì nguồn vốn lưu động vững chắc. Sự kết hợp này tạo bước chuyển biến căn bản về sức cạnh tranh.

3.1. Nâng cấp công nghệ và đa dạng hóa danh mục sản phẩm

Công ty cần ưu tiên tái đầu tư lợi nhuận vào hệ thống chưng cất lôi cuốn hơi nước áp suất thấp. Thiết bị này giúp bảo toàn mùi hương tinh tế của tinh dầu tràm và sả. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa danh mục sản phẩm nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh. Ngoài tinh dầu đóng chai truyền thống, công ty có thể phát triển nến thơm thảo mộc, xịt phòng kháng khuẩn và xà phòng tự nhiên. Bao bì đóng gói cần chuyển dịch sang chất liệu thân thiện với môi trường và thiết kế tối giản, sang trọng. Quy trình kiểm định chất lượng nghiêm ngặt phải được duy trì từ khâu thu mua lá tràm đến khi hoàn thiện sản phẩm. Điều này giúp nâng cao giá trị gia tăng của thương hiệu Trà My.

3.2. Mở rộng kênh phân phối và đẩy mạnh truyền thông số

Kênh phân phối hiện đại là cầu nối đưa sản phẩm tiếp cận người dùng toàn quốc. Doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập các gian hàng chính hãng trên Shopee, Lazada và TikTok Shop. Việc livestream giới thiệu sản phẩm trực tiếp từ xưởng sản xuất sẽ tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng. Bên cạnh bán lẻ trực tuyến, công ty cần chủ động mở rộng liên kết với các chuỗi nhà thuốc, khu nghỉ dưỡng và spa chăm sóc sức khỏe. Đội ngũ tiếp thị cần tận dụng các công cụ tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và quảng cáo nhắm mục tiêu. Những chính sách chiết khấu linh hoạt cho đại lý bán buôn cũng cần được ban hành kịp thời. Các nỗ lực này sẽ mở rộng thị phần một cách bền vững.

IV. Lợi ích nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Thiên nhiên Trà My

Quá trình triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đem lại giá trị to lớn cho Công ty Trà My. Doanh nghiệp không chỉ củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc tinh dầu địa phương mà còn vươn tới thị trường toàn quốc. Khi chất lượng sản phẩm được chuẩn hóa, niềm tin của người tiêu dùng đối với thương hiệu ngày càng gia tăng. Lòng trung thành của khách hàng tạo ra dòng tiền đều đặn và giảm bớt áp lực cạnh tranh về giá bán. Hơn nữa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy sự hoàn thiện bộ máy tổ chức nội bộ. Các phòng ban phối hợp nhịp nhàng từ khâu sản xuất, kiểm định chất lượng đến bộ phận kế toán tài chính. Tinh thần làm việc của người lao động được nâng cao nhờ môi trường chuyên nghiệp và chính sách đãi ngộ hợp lý. Về dài hạn, công ty có khả năng ứng phó linh hoạt trước các biến động kinh tế vĩ mô và rủi ro chuỗi cung ứng. Năng lực cạnh tranh vững chắc mở đường cho doanh nghiệp liên kết xuất khẩu sang các thị trường khu vực. Đây là tiền đề biến tinh dầu thiên nhiên Trà My thành thương hiệu uy tín quốc gia.

4.1. Tác động tích cực đến hiệu quả tài chính và thương hiệu

Hiệu quả tài chính của công ty ghi nhận sự tăng trưởng rõ nét khi năng lực cạnh tranh được nâng cao. Việc tối ưu hóa chi phí sản xuất và mở rộng thị trường giúp tăng trưởng doanh thu ròng. Tỷ suất sinh lời trên tài sản và vốn chủ sở hữu được cải thiện đáng kể. Đồng thời, giá trị thương hiệu Trà My được lan tỏa rộng rãi thông qua các chứng nhận chất lượng uy tín. Hình ảnh sản phẩm thiên nhiên thuần khiết tạo dựng lòng tin vững chắc nơi người tiêu dùng. Nhờ đó, doanh nghiệp xây dựng được cộng đồng khách hàng trung thành, giảm bớt chi phí thu hút khách hàng mới. Nền tảng tài chính lành mạnh là đòn bẩy cho các dự án mở rộng trong tương lai.

4.2. Lộ trình ứng dụng thực tế và bài học cho doanh nghiệp SME

Lộ trình ứng dụng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cần chia theo từng giai đoạn ngắn hạn và dài hạn. Trong năm đầu tiên, công ty cần tập trung chuẩn hóa quy trình chiết xuất và số hóa bán hàng. Giai đoạn tiếp theo sẽ ưu tiên mở rộng nhà xưởng và hợp tác chặt chẽ với người trồng dược liệu. Thành công của Công ty Trà My mang lại bài học quý giá cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Chìa khóa thành công nằm ở việc kiên định với chất lượng thật và tận dụng hiệu quả nguồn tài nguyên bản địa. Doanh nghiệp cần linh hoạt thích ứng với thị trường nhưng không đánh mất giá trị cốt lõi. Sự chủ động đổi mới là bảo chứng bền vững nhất cho sự thành công.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hóa gắn liền với việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), các doanh nghiệp trong nước đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ từ các đối thủ nội địa mà còn từ các tập đoàn quốc tế. Cạnh tranh trở thành yếu tố tất yếu của cơ chế thị trường, đóng vai trò chọn lọc, thúc đẩy các đơn vị nâng cao hiệu suất và vị thế kinh doanh. Tại Việt Nam, nhu cầu đối với các dòng sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên, thân thiện với môi trường và an toàn cho sức khỏe gia tăng mạnh mẽ, đặc biệt sau đại dịch Covid-19. Xu hướng tiêu dùng xanh này mở ra nhiều cơ hội tăng trưởng nhưng đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh khi ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào phân khúc này.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên (TNHH MTV) Sản phẩm thiên nhiên Trà My chính thức đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 2021 tại thành phố Huế, chuyên sản xuất các mặt hàng chăm sóc cá nhân và gia đình từ nguyên liệu tự nhiên. Dù bước đầu tạo dựng được chỗ đứng với mô hình kinh doanh tuần hoàn và các dòng sản phẩm đặc thù, công ty đang phải chịu sức ép cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh như Công ty TNHH Cọp Việt, Công ty TNHH Đầu tư Công nghệ Hoàng Gia, dẫn đến nguy cơ suy giảm thị phần. Trước bối cảnh đó, tác giả Hoàng Đình Thắng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm:

• Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My thông qua dữ liệu nội bộ và khảo sát khách hàng.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên.
• Đối tượng điều tra khảo sát: Khách hàng đã và đang sử dụng các sản phẩm do công ty cung cấp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động giai đoạn 2021–2023; các định hướng và giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận vấn đề cạnh tranh dựa trên hệ thống cơ sở lý thuyết kinh tế học và quản trị kinh doanh:

• Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Michael Porter (2008) về bản chất cạnh tranh là giành lấy thị phần và tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành; quan điểm của Karl Marx về sự ganh đua giữa các nhà tư bản; định nghĩa của Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam; khái niệm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Tôn Thất Nguyễn Thiêm (năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào giá trị gia tăng mang lại cho khách hàng), và Nguyễn Bách Khoa (2004).
• Các cấp độ cạnh tranh: Hệ thống hóa theo 3 cấp độ gồm cấp quốc gia (theo Scott và Lodge, 1985; Diễn đàn Kinh tế Thế giới - WEF; Báo cáo Triển vọng Phát triển Châu Á - ADO 2003), cấp ngành (theo IMD, 2004), và cấp doanh nghiệp (theo Công nghiệp Canada 1995, OECD 1992, Grossi 1990, Porter 1990, Bùi Xuân Phong 2003).
• Công cụ và tiêu chí đánh giá: Lý thuyết về các công cụ cạnh tranh gồm chất lượng sản phẩm (theo chuẩn ISO 8402), chính sách giá (định giá thấp, ngang thị trường, giá cao, giá phân biệt, bán phá giá), hoạt động xúc tiến bán hàng, nghệ thuật phân phối, dịch vụ kèm theo; các tiêu chí đánh giá gồm hình ảnh thương hiệu, thị phần, hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành thông qua 5 lực lượng: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, quyền thương lượng của khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung ứng, và nguy cơ từ sản phẩm thay thế.
• Mô hình tham khảo: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của Hoàng Trí Quang (2015) tại Công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm (4 yếu tố: Năng lực phục vụ, Giá bán và hỗ trợ bán hàng, Thương hiệu, Cạnh tranh về sản phẩm) và mô hình của Lương Thị Thủy (2018) tại VNPT Quảng Trị (6 yếu tố: Năng lực tài chính, Năng lực điều hành, Giá trị doanh nghiệp và trang thiết bị công nghệ, Năng lực marketing, Cơ cấu tổ chức, Nguồn nhân lực).

Mô hình nghiên cứu đề xuất của khóa luận gồm 5 nhóm yếu tố độc lập tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty:

1. Sản phẩm (SP)
2. Giá cả (GC)
3. Đội ngũ nhân viên (NV)
4. Hệ thống phân phối (KPP)
5. Năng lực marketing (MAR) Biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh của công ty (NLCT).

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính, nguồn vốn, kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2022–2023, các tài liệu sách báo chuyên ngành và nguồn dữ liệu từ hệ thống thư viện số (tainguyenso) của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Quy mô mẫu được xác định theo nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), với số lượng mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($26 \times 5 = 130$). Tác giả đã phát ra và thu về 140 mẫu hợp lệ từ đối tượng khách hàng thực tế để giảm thiểu sai số.
• Công cụ và phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS 20 và Microsoft Excel. Các kỹ thuật phân tích gồm:
  • Thống kê mô tả: Tần số (Frequency), tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha: Đánh giá tính nhất quán nội tại; tiêu chuẩn lựa chọn hệ số Alpha $\ge 0.6$ (theo Hair và cộng sự, 2009 cho nghiên cứu khám phá) và hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item - Total Correlation) $\ge 0.3$.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện qua hệ số KMO ($0.5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0.05$), tiêu chuẩn Eigenvalue $> 1$, và tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định mức độ phù hợp mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh, phân tích phương sai ANOVA (kiểm định F có $\text{Sig.} < 0.05$), kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua độ chấp nhận (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai ($\text{VIF} < 10$).
  • Kiểm định One-sample T-test: Kiểm định giá trị trung bình mẫu so với mức đánh giá trung bình giả định tại mức ý nghĩa $\alpha = 0.05$.

Hệ thống biến quan sát của thang đo nghiên cứu được tổng hợp trong bảng sau:

Nhóm biến	Mã hóa	Nội dung biến quan sát
Sản phẩm	SP1	Sản phẩm có chất lượng
	SP2	Sản phẩm có mẫu đa dạng đẹp
	SP3	Sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng
	SP4	Sản phẩm không có chất bảo quản
	SP5	Sản phẩm được nhiều người sử dụng
Giá cả	GC1	Giá phù hợp sản phẩm
	GC2	Giá cả phù hợp với mức thu nhập trung bình
	GC3	Giá có thể cạnh tranh với doanh nghiệp khác
Đội ngũ nhân viên	NV1	Nhân viên nhiệt tình chu đáo
	NV2	Có thái độ niềm nở khi tiếp khách
	NV3	Nhân viên có tác phong làm việc nghiêm túc
Hệ thống phân phối	KPP1	Hệ thống có trên nhiều nền tảng
	KPP2	Có thể mua sản phẩm ở trên nhiều nền tảng online
	KPP3	Thời gian vận chuyển nhanh, đảm bảo
Năng lực marketing	MAR1	Có đội ngũ marketing chuyên nghiệp
	MAR2	Có công tác quảng bá hình ảnh công ty ấn tượng
	MAR3	Tham gia nhiều chương trình để quảng bá hình ảnh đến mọi người
	MAR4	Có những ưu đãi đãi ngộ trong ngày lễ tết
Năng lực cạnh tranh	NLCT1	Khách hàng cảm thấy hài lòng về sản phẩm
(Biến phụ thuộc)	NLCT2	Sản phẩm có đáp ứng nhu cầu hiện tại
	NLCT3	Thương hiệu sản phẩm của công ty Trà My có thể cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ
	NLCT4	Khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty trong thời gian tới
	NLCT5	Khách hàng sẽ giới thiệu bạn bè người thân sử dụng sản phẩm của công ty
	NLCT6	Sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu hiện tại và mong đợi của khách hàng

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nội dung chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện về môi trường cạnh tranh và xác lập cơ sở thực tiễn cho nghiên cứu:

• Lý luận về cạnh tranh: Phân loại cạnh tranh theo ba tiêu thức: căn cứ vào chủ thể tham gia (giữa người bán và người mua, giữa những người mua với nhau, giữa những người bán với nhau); căn cứ theo phạm vi kinh tế (cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành); căn cứ vào tính chất cạnh tranh trên thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo, cạnh tranh độc quyền).
• Tác động của cạnh tranh: Phân tích vai trò tích cực đối với doanh nghiệp (buộc cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất, hoàn thiện bộ máy quản lý), đối với người tiêu dùng (tạo sự lựa chọn đa dạng, nâng cao chất lượng tiêu dùng) và đối với nền kinh tế (động lực xóa bỏ độc quyền, phân bổ nguồn lực hiệu quả).
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Phân tích các yếu tố cấu thành bên trong (chất lượng sản phẩm, chính sách giá, khả năng tiếp cận thị trường, năng lực quản lý) và bên ngoài gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, chính trị - pháp luật) cùng môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ, nhà cung cấp, kênh phân phối).
• Thực trạng thị trường mỹ phẩm thiên nhiên: Số liệu thống kê từ Statista cho thấy doanh thu thị trường làm đẹp từ thiên nhiên tại Việt Nam dự kiến đạt 57,55 triệu USD vào năm 2023, đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 3,87% giai đoạn 2023–2028. Cả nước có khoảng 500 nhà sản xuất nội địa; thị phần phân bổ tập trung vào các tập đoàn đa quốc gia như Estee Lauder (nắm 16,8% giá trị thị trường năm 2021), L'Oréal (10,2%), còn lại 73% thị phần thuộc về các công ty khác. Các thương hiệu nội địa tiêu biểu gồm Cỏ Mềm, Cocoon, Cỏ Cây Hoa Lá, Thorakao, Vedette; các thương hiệu quốc tế gồm Innisfree, The Body Shop, L'Occitane, Klairs, The Face Shop.
• Thực tiễn tại địa bàn Thừa Thiên Huế: Thị trường chăm sóc cá nhân có xu hướng chuyển dịch mạnh sang sản phẩm tự nhiên, tuy nhiên mức độ nhận thức của người tiêu dùng địa phương về nguyên liệu tự nhiên và quy trình sản xuất thân thiện với môi trường vẫn còn hạn chế.
• Xây dựng khung phân tích: Đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường địa phương.

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV sản phẩm thiên nhiên Trà My

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh qua số liệu nội bộ và số liệu khảo sát:

• Tổng quan doanh nghiệp:
  • Tên đơn vị: Công ty TNHH MTV Trà My (Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My).
  • Địa chỉ trụ sở: 27C Hồ Đắc Di, phường An Cựu, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Người đại diện pháp luật: Giám đốc Nguyễn Thị Trà My; Mã số thuế: 3301704693; Ngày bắt đầu hoạt động: 11/5/2021.
  • Ngành nghề kinh doanh: Được cấp phép 5 nhóm ngành nghề, trong đó ngành chính là sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh; bên cạnh các mã ngành bán lẻ mỹ phẩm trong cửa hàng chuyên doanh, sản xuất hóa chất khác, bán buôn đồ dùng gia đình và bán lẻ lưu động/tại chợ.
  • Đặc thù sản phẩm và mô hình kinh doanh: Phát triển hệ sinh thái sản phẩm gồm dầu gội đầu, nước tẩy trang, nước rửa chén bát... từ nguyên liệu tự nhiên, không gây ô nhiễm môi trường. Điểm đặc trưng trong khâu phân phối là sự tham gia vào hệ thống cửa hàng Refill Station (mô hình "tái sử dụng – tái nạp đầy"), cho phép khách hàng tự mang bình chứa đến sang chiết sản phẩm nhằm giảm thiểu rác thải nhựa; sử dụng vỏ chai nhựa HDPE an toàn cho sức khỏe. Sản lượng tiêu thụ trung bình hàng năm đạt 1.500 sản phẩm.
• Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp quy mô nhỏ với mô hình quản lý tập trung: Giám đốc trực tiếp điều hành chung, bên dưới gồm Phòng Marketing (trực tiếp phụ trách Bộ phận Bán hàng), Phòng Sản xuất (thực hiện hai công đoạn: kiểm định - nấu điều chế nguyên liệu và kiểm tra chất lượng - đóng gói), và Phòng Kế toán tài chính.
• Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực nội bộ:
  • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn tỉnh và vùng lân cận được xác định là Công ty TNHH Cọp Việt và Công ty TNHH Đầu tư Công nghệ Hoàng Gia. Tác giả thực hiện so sánh mức giá của một số sản phẩm tương đương giữa Trà My và hai đối thủ này.
  • Đánh giá tình hình lao động, nguồn vốn và kết quả kinh doanh qua hai năm 2022–2023.
• Kết quả khảo sát thực nghiệm (mẫu $n = 140$):
  • Phân tích cơ cấu mẫu: Khảo sát thu thập thông tin về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp và thu nhập của khách hàng; phân tích các kênh thông tin tiếp cận và lý do lựa chọn sản phẩm của công ty.
  • Kiểm định thang đo Cronbach's Alpha và EFA: Xác nhận độ tin cậy của các thang đo thành phần (Sản phẩm, Giá cả, Đội ngũ nhân viên, Kênh phân phối, Năng lực marketing) và thang đo Năng lực cạnh tranh; rút trích các nhân tố đạt chuẩn giá trị hội tụ và phân biệt.
  • Phân tích hồi quy đa biến: Đánh giá độ phù hợp của mô hình qua kiểm định ANOVA, xác định mức độ tác động và chiều hướng ảnh hưởng của từng yếu tố độc lập đến năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty.
  • Kiểm định One-sample T-test: Lượng hóa mức độ đánh giá trung bình của khách hàng đối với từng nhóm biến quan sát nhằm chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu cụ thể trong công tác vận hành.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV sản phẩm thiên nhiên Trà My

Dựa trên kết quả định lượng và phân tích thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng phát triển và giải pháp hành động:

• Căn cứ đề xuất: Xây dựng ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) gắn với định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2 năm tới: tiếp tục hoàn thiện mô hình kinh doanh, gọi vốn đầu tư, tăng cường quảng bá thương hiệu, nâng cấp mẫu mã, duy trì chất lượng và tiến hành đăng ký tiêu chuẩn OCOP cho các dòng sản phẩm chủ lực.
• Chi tiết 5 nhóm giải pháp cụ thể:
  1. Nhóm giải pháp về sản phẩm: Tập trung cải tiến công thức chiết xuất thiên nhiên, nâng cao tính ổn định của sản phẩm; hoàn thiện bao bì, nhãn mác chuyên nghiệp; đa dạng hóa dung tích đóng chai bên cạnh mô hình Refill Station; xúc tiến quy trình chứng nhận sản phẩm OCOP địa phương.
  2. Nhóm giải pháp về giá cả: Xây dựng chính sách định giá linh hoạt; áp dụng chính sách giá phân biệt đối với khách hàng tái nạp tại Refill Station để khuyến khích tiêu dùng xanh; cân đối mức giá cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp như Cọp Việt và Hoàng Gia.
  3. Nhóm giải pháp về hệ thống phân phối: Phát triển mạng lưới kênh phân phối đa tầng, mở rộng các điểm nạp Refill Station; tăng cường hiện diện trên các sàn thương mại điện tử và nền tảng bán hàng trực tuyến; liên kết với các đơn vị vận chuyển chuyên nghiệp để rút ngắn thời gian giao nhận và giảm thiểu rủi ro hư hỏng hàng hóa.
  4. Nhóm giải pháp về đội ngũ nhân viên: Chuẩn hóa tác phong làm việc, đào tạo kiến thức chuyên sâu về sản phẩm thiên nhiên cho bộ phận bán hàng nhằm nâng cao chất lượng tư vấn và giải đáp khách hàng; phân định rõ trách nhiệm giữa các phòng ban để giảm thiểu sự chồng chéo nhiệm vụ.
  5. Nhóm giải pháp về năng lực marketing: Thành lập bộ phận marketing chuyên trách; đẩy mạnh truyền thông số về lối sống xanh và lợi ích của sản phẩm thuần thiên nhiên; tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm thương mại tại Huế và khu vực miền Trung; xây dựng các chương trình ưu đãi, chăm sóc khách hàng định kỳ trong các dịp lễ tết.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với số liệu thực tế:

• Xác lập bức tranh thực trạng hoạt động của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My: Một doanh nghiệp khởi nghiệp được thành lập năm 2021, đạt mức tiêu thụ trung bình 1.500 sản phẩm/năm, định vị sản phẩm bằng quy trình sản xuất sạch, vỏ nhựa HDPE an toàn và phương thức phân phối qua Refill Station.
• Nhận diện rõ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các đơn vị như Công ty TNHH Cọp Việt, Công ty TNHH Đầu tư Công nghệ Hoàng Gia; đồng thời chịu áp lực chi phối thị trường từ các tập đoàn lớn (Estee Lauder chiếm 16,8%, L'Oréal chiếm 10,2% thị phần tại Việt Nam) và các thương hiệu nội địa có tên tuổi (Cỏ Mềm, Cocoon, Thorakao).
• Đóng góp về mặt phương pháp và thực nghiệm:
  • Ứng dụng quy trình nghiên cứu định lượng chặt chẽ với cỡ mẫu $n = 140$, kiểm định độ tin cậy thang đo qua Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến trên phần mềm SPSS 20.
  • Xác định và kiểm chứng mô hình 5 nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mỹ phẩm thiên nhiên tại địa phương: Sản phẩm, Giá cả, Đội ngũ nhân viên, Kênh phân phối và Năng lực marketing.
• Đóng góp về mặt ứng dụng thực tiễn: Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với nguồn lực nội tại của công ty, gắn kết định hướng phát triển trong 2 năm tới với các mục tiêu cụ thể như chuẩn hóa quy trình phân phối Refill Station, gọi vốn đầu tư và đăng ký chứng nhận OCOP cho sản phẩm địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế mà tác giả đã chỉ ra:

• Hạn chế về phạm vi và thời gian: Do thời gian thực hiện khóa luận và kinh nghiệm nghiên cứu của sinh viên còn hạn chế, các dữ liệu thứ cấp về tài chính và kết quả kinh doanh mới chỉ phản ánh giai đoạn 2 năm (2022–2023), chưa có chuỗi số liệu dài hạn để phân tích biến động qua các chu kỳ kinh doanh.
• Hạn chế về không gian và cỡ mẫu: Khảo sát định lượng được giới hạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với quy mô mẫu 140 khách hàng. Cỡ mẫu này đủ chuẩn cho phân tích EFA và hồi quy nhưng tính đại diện chưa bao quát cho toàn bộ thị trường tiềm năng tại các tỉnh lân cận hoặc trên phạm vi cả nước.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát khách hàng sang các thị trường đô thị khác tại miền Trung hoặc các kênh mua sắm trực tuyến toàn quốc.
  • Tiếp tục theo dõi, cập nhật dữ liệu tài chính khi công ty mở rộng quy mô sản xuất và gia tăng sản lượng bán ra sau giai đoạn 2023.
  • Bổ sung nghiên cứu chuyên sâu về tác động của các tiêu chuẩn chứng nhận chất lượng (như OCOP, mỹ phẩm thuần chay) và hành vi tiêu dùng xanh đến quyết định mua sắm của thế hệ Gen Z và Gen Y.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng học thuật và thực tiễn:

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế phát triển: Là tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng đề cương, thiết kế thang đo khảo sát Likert, xử lý dữ liệu định lượng bằng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, One-sample T-test) đối với đề tài đánh giá năng lực cạnh tranh.
• Đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ (SMEs): Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về mô hình kinh doanh xanh, phương thức phân phối qua Refill Station, cách thức quản trị nguồn nhân lực kiêm nhiệm và chiến lược cạnh tranh giá đối với dòng sản phẩm tự nhiên tại thị trường cấp tỉnh.
• Phần đáng tham khảo nhất trong công trình là bảng thiết kế thang đo chi tiết (Bảng 2.1) cùng quy trình phân tích định lượng kết hợp ma trận SWOT để chuyển hóa các chỉ số thống kê thành giải pháp điều hành doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình phân phối của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My có điểm gì đặc thù so với các doanh nghiệp mỹ phẩm thông thường?
Công ty áp dụng phương thức phân phối qua các cửa hàng Refill Station ("tái sử dụng – tái nạp đầy"). Khách hàng trực tiếp mang theo bình chứa, chai lọ cũ đến sang chiết sản phẩm từ các bình thủy tinh lớn nhằm giảm thiểu rác thải nhựa ra môi trường. Bên cạnh đó, công ty sử dụng vỏ chai nhựa HDPE an toàn cho toàn bộ sản phẩm bán ra.

2. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán theo nguyên tắc nào và đạt bao nhiêu phiếu hợp lệ?
Quy mô mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), trong đó cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát ($26 \times 5 = 130$). Để dự phòng sai số, tác giả đã tiến hành điều tra và thu về 140 bảng hỏi hợp lệ từ các khách hàng đang sử dụng sản phẩm của công ty.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhóm nhân tố nào tác động đến năng lực cạnh tranh?
Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm 5 nhóm biến độc lập: (1) Sản phẩm (5 biến quan sát SP1–SP5), (2) Giá cả (3 biến quan sát GC1–GC3), (3) Đội ngũ nhân viên (3 biến quan sát NV1–NV3), (4) Hệ thống phân phối (3 biến quan sát KPP1–KPP3), và (5) Năng lực marketing (4 biến quan sát MAR1–MAR4). Biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh (6 biến quan sát NLCT1–NLCT6).

4. Khóa luận xác định những đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường sản phẩm thiên nhiên?
Tại thị trường địa phương và lân cận, đối thủ cạnh tranh trực tiếp được xác định là Công ty TNHH Cọp Việt và Công ty TNHH Đầu tư Công nghệ Hoàng Gia. Trên quy mô thị trường Việt Nam, các đối thủ nội địa gồm Cỏ Mềm, Cocoon, Cỏ Cây Hoa Lá, Thorakao, Vedette; cùng các thương hiệu quốc tế chiếm thị phần lớn như Estee Lauder (16,8%), L'Oréal (10,2%), The Body Shop, Innisfree, L'Occitane.

5. Định hướng phát triển trọng tâm của Công ty Trà My trong giai đoạn 2 năm tới là gì?
Trong vòng 2 năm tới, công ty đặt mục tiêu hoàn thiện mô hình kinh doanh, gọi vốn đầu tư, tăng cường quảng bá thương hiệu, cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm, đồng thời thực hiện đăng ký sản phẩm theo tiêu chuẩn OCOP.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Đình Thắng đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về cạnh tranh và phản ánh chân thực thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Sản phẩm thiên nhiên Trà My tại thị trường Thừa Thiên Huế. Bằng việc phối hợp giữa phân tích số liệu nội bộ giai đoạn 2021–2023 và xử lý dữ liệu khảo sát 140 khách hàng qua SPSS 20, công trình đã lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sản phẩm, giá, nhân sự, kênh phân phối và marketing đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp đề xuất có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu mở rộng mô hình Refill Station, gọi vốn đầu tư và tham gia chương trình OCOP trong giai đoạn đến năm 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một đặc điểm cơ bản của nền kinh tế thị trường, nó luôn hiện diện và phát triển chặt chẽ liên quan đến quá trình sản xuất hàng hóa. Tính cạnh tranh không chỉ tồn tại ở cấp độ vi mô mà còn ở cấp độ vĩ mô, bao phủ mọi lĩnh vực trong cuộc sống kinh tế - xã hội. Với sự bao quát đến mức độ này, khái niệm về cạnh tranh đã được đề cập và hiểu khác nhau từ các góc độ nghiên cứu khác nhau. Theo Michael Porter (2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội) thì Cạnh tranh là giành lấy thị phần.

Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa mức lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá có thể giảm đi. Giúp cho DN có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. DN nào có thị phần càng lớn thì càng có vị thế địa vị trên thị trường [1].

Theo KMarx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [2]. Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất [3]. Theo quan điểm hiện đại thì cạnh tranh có vai trò thúc đẩy sản xuất và là động lực để tăng trưởng kinh tế. Chính vì thế mà bất kì doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với năng lực cạnh tranh để tồn tại và thu được lợi nhuận cao để phát triển bền vững.

Trong điều kiện cạnh tranh lành mạnh , các doanh nghiệp phải kết hợp thực hiện tốt lợi ích của mình và khách hàng. Lợi ích của cộng đồng và xã hội. Mặt khác DN muốn có vị thế cao trên thị trường phải nhạy bén hơn, nắm bắt nhu cầu khách hàng hơn so với các đối SVTH: Hoàng Đình Thắng 8 Khoá luận tốt nghiệp GVHD.TS Nguyễn Tài Phúc thủ cạnh tranh. Chính vì vậy , các DN không những cải tiến kĩ thuật,hoàn thiện về bộ máy quản lí để nâng cao năng suất nhằm tạo ra những sản phẩm giá rẻ hơn, đẹp hơn và chất lượng hơn.

 Từ những khái niệm trên chúng ta rút ra được bản chất của cạnh tranh: + Cạnh tranh sự ganh đua của các chủ thể trên thị trường để đem khách hàng về cho mình. +Bản chất cuối cùng của cạnh tranh là đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp +Cạnh tranh chỉ xảy ra với các doanh nghiệp có cùng mục tiêu về sản phẩm và nhóm khách hàng giống nhau.2 Các loại cạnh tranh  Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Đây là một cuộc đua giữa việc mua rẻ và bán đắt, nơi người mua áp đặt mong muốn mua hàng với giá thấp nhất, trong khi người bán lại hướng đến mục tiêu bán sản phẩm với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này diễn ra chủ yếu trong quá trình đàm phán giá và, kết quả cuối cùng, giá cả hình thành và quyết định hành động mua bán. - Cạnh tranh giữa người mua với người bán: Cuộc đua cạnh tranh dựa trên quy luật cung cầu là một trận chiến khốc liệt.

Khi cung cấp của một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định giảm mà nhu cầu vẫn cao, cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt và giá cả của dịch vụ hoặc hàng hóa đó tăng lên. Hậu quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, trong khi người mua phải chi trả một khoản tiền lớn hơn. Đây là một trận cạnh tranh đặc biệt, nơi người mua đôi khi tự gây tổn thất cho bản thân khi chấp nhận chi trả giá cao hơn. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là một cuộc cạnh tranh quyết liệt và đầy áp lực, có ý nghĩa tồn tại quan trọng đối với mọi doanh nghiệp.

Khi quy mô sản xuất mở rộng và số lượng người bán tăng lên, cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn vì mỗi doanh nghiệp đều đặt mục tiêu giành lợi thế trong sân chơi cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần từ đối thủ. Sự thành công trong cuộc cạnh tranh này được đánh giá bằng việc tăng doanh số tiêu thụ, mở rộng thị phần, và cùng với đó là tăng lợi nhuận, đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh phù hợp trong cuộc đua này sẽ dần bị loại bỏ khỏi thị trường. Tuy nhiên, điều này cũng tạo cơ hội cho những doanh SVTH: Hoàng Đình Thắng 9 Khoá luận tốt nghiệp GVHD.TS Nguyễn Tài Phúc nghiệp sở hữu chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ và sẵn lòng tham gia vào cuộc đua phát triển.

Cuộc cạnh tranh không chỉ là một thách thức mà còn là một cơ hội để những người chơi có ưu thế chiến thắng và chấp nhận luật chơi của sự phát triển.  Căn cứ theo phạm vi kinh tế - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có cùng một lĩnh vực sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ cụ thể. Trong cuộc đua này, sự đối đầu là không tránh khỏi, với mỗi doanh nghiệp cố gắng chiếm ưu thế và thống trị đối thủ. Các doanh nghiệp chiến thắng trong cuộc cạnh tranh sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của họ trên thị trường, trong khi những doanh nghiệp thất bại phải đối mặt với khả năng thu hẹp kinh doanh và thậm chí là phá sản.

Sự cạnh tranh này không chỉ là cuộc đua về chiến thắng mà còn là cuộc đua về sự tồn tại trong thị trường đầy thách thức. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chủ quản ngành kinh tế khác nhau, mục đích chính là chiếm đoạt lợi nhuận tối đa. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp không ngừng theo đuổi các ngành đầu tư có lợi nhuận cao, chủ động chuyển vốn từ những ngành ít lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều tiết tự nhiên dựa trên hấp dẫn của lợi nhuận sẽ sau một khoảng thời gian tạo ra một sự phân phối hợp lý giữa các ngành sản xuất.

Cuối cùng, kết quả của cuộc cạnh tranh này là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn tương đương sẽ thu được lợi nhuận tương đương. Nói cách khác, sẽ hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành sản xuất.  Căn cứ vào mức độ, tính cạnh tranh trên thị trường - Cạnh tranh hoàn hảo: Là một dạng cạnh tranh nơi có nhiều người bán và người mua nhỏ, không ai trong số họ có đủ quy mô để tác động đến giá cả dịch vụ. Điều này có nghĩa là không cần biết sản xuất ra bao nhiêu, tất cả đều có thể bán sản phẩm của mình ở mức giá thị trường hiện tại.

Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, không có lý do gì một doanh nghiệp sẽ bán rẻ hơn giá thị trường, và cũng không có lý do để tăng giá lên cao hơn vì điều đó sẽ làm họ mất khách hàng. Các nhóm tham gia vào thị trường này chỉ có cách là thích ứng với mức giá do cung cầu tự do hình thành, giá cả theo thị trường quyết định dựa trên sự cân bằng giữa SVTH: Hoàng Đình Thắng 10 Khoá luận tốt nghiệp GVHD.TS Nguyễn Tài Phúc cầu và cung. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, không có hiện tượng cung cầu giả tạo và không bị hạn chế bởi biện pháp hành chính nhà nước. Vì vậy, giá thị trường sẽ dần tiến gần mức chi phí sản xuất.

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Nếu một doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến giá cả thị trường của sản phẩm của mình, thì doanh nghiệp đó sẽ được xem xét trong "hệ thống cạnh tranh không hoàn hảo." Điều này chỉ ra rằng cạnh tranh không hoàn hảo là một dạng cạnh tranh trên thị trường không đồng đều. Mỗi loại sản phẩm có thể mang nhiều nhãn hiệu khác nhau, và mỗi nhãn hiệu có hình ảnh và uy tín riêng, mặc dù sự chênh lệch về chất lượng giữa các sản phẩm có thể không đáng kể. Các điều kiện mua bán cũng đa dạng. Các nhà bán lẻ có thể cạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng thông qua các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giá ưu đãi, và dịch vụ trước, trong và sau quá trình mua sắm.

Đây là một loại hình cạnh tranh rất phổ biến trong thời kỳ hiện tại. - Cạnh tranh độc quyền: Là một dạng cạnh tranh trên thị trường, nơi một người bán đưa ra một loại sản phẩm không đồng nhất và có khả năng kiểm soát gần như toàn bộ thị trường cho sản phẩm đó. Thị trường này thường pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền, nơi có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp độc quyền. Gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền đặt ra nhiều trở ngại, chủ yếu là do đòi hỏi vốn đầu tư lớn hoặc sự độc quyền trong công nghệ.

Thị trường này không chủ yếu không có cạnh tranh về giá cả, vì một số người bán độc quyền quyết định giá cả theo ý muốn của họ. Họ có thể đặt giá cao hơn tùy thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, với mục tiêu cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa. Doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng với giá cả do người bán độc quyền quyết định.3 Các cấp độ cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được phân chia thành ba cấp độ quan trọng: cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Mặc dù ba cấp độ này có sự độc lập tương đối, nhưng giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệ mật thiết và được mô tả thông qua hình vẽ dưới đây.

SVTH: Hoàng Đình Thắng 11 Khoá luận tốt nghiệp GVHD.