Đồ án: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK chi nhánh Thái Nguyên

Đồ án tốt nghiệp: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ABBANK Thái Nguyên. Giải pháp cho ngân hàng TMCP An Bình.

• Tác giả: Nguyễn Văn Thìn
• Trường học: Khoa QTKD
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP An Bình (ABBANK) Chi Nhánh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục đích nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Đối tƣợng nghiên cứu
• Phƣơng pháp nghiên cứu
• Bố cục của khoá luận
• 1. CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
• 1.1. Ngân hàng thƣơng mại và chức năng của ngân hàng thƣơng mại
• 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Chức năng của ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái quát về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại
• 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh
• 2. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP An Bình (ABBANK) chi nhánh Thái Nguyên
• 3. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên

Tóm tắt

I. Tổng quan ABBANK Thái Nguyên Cơ hội và thách thức cạnh tranh

Trong bối cảnh thị trường ngân hàng tại Thái Nguyên ngày càng cạnh tranh, ABBANK Thái Nguyên đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức. Sự phát triển kinh tế của tỉnh, với sự gia tăng của các nhà máy, xí nghiệp và nâng cao đời sống người dân, tạo ra một thị trường tiềm năng cho các dịch vụ tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, sự xâm nhập mạnh mẽ của các ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh khiến năng lực cạnh tranh ngân hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. ABBANK Thái Nguyên, thành lập chi nhánh từ tháng 9/2010, đang nỗ lực xây dựng vị thế và thương hiệu, tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế cần vượt qua. Bài viết này sẽ tập trung phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ABBANK tại thị trường Thái Nguyên.

1.1. Tiềm năng phát triển thị trường ngân hàng Thái Nguyên

Thái Nguyên đang trải qua giai đoạn phát triển kinh tế mạnh mẽ. Sự gia tăng về số lượng các khu công nghiệp và các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh tạo ra nhu cầu lớn về các dịch vụ tài chính, từ cho vay vốn lưu động, tài trợ dự án đến các dịch vụ thanh toán quốc tế. Nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cá nhân cũng tăng lên nhờ sự cải thiện về thu nhập và mức sống của người dân. Tuy nhiên, để khai thác hiệu quả tiềm năng này, ABBANK Thái Nguyên cần phải có những chiến lược marketing ngân hàng ABBANK phù hợp và hiệu quả.

1.2. Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng khác tại Thái Nguyên

Sự hiện diện của nhiều ngân hàng lớn, bao gồm cả ngân hàng quốc doanh và ngân hàng thương mại cổ phần, tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn cho ABBANK Thái Nguyên. Các ngân hàng này có lợi thế về mạng lưới rộng khắp, uy tín thương hiệu lâu đời và nguồn vốn dồi dào. Điều này đòi hỏi ABBANK phải có những chiến lược cạnh tranh ABBANK khác biệt và sáng tạo để thu hút và giữ chân khách hàng. Cần phải phân tích SWOT ABBANK Thái Nguyên kỹ lưỡng để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

II. Phân tích SWOT Xác định lợi thế cạnh tranh ABBANK Thái Nguyên

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, ABBANK Thái Nguyên cần tiến hành phân tích SWOT, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh có thể bao gồm sự linh hoạt trong cung cấp sản phẩm dịch vụ, đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt huyết, và sự hỗ trợ từ ABBANK trung ương. Điểm yếu có thể là thương hiệu chưa mạnh, mạng lưới còn hạn chế, và nguồn vốn chưa đủ lớn. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng kinh tế của Thái Nguyên, nhu cầu ngày càng cao về các dịch vụ tài chính, và sự phát triển của công nghệ ngân hàng. Thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, và rủi ro tín dụng.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu nội tại của ABBANK Thái Nguyên

Điểm mạnh của ABBANK Thái Nguyên nằm ở sự năng động và linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu của thị trường địa phương. Đổi mới sáng tạo ABBANK cũng được chú trọng nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Tuy nhiên, điểm yếu nằm ở quy mô nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến hạn chế về nguồn lực tài chính và khả năng đầu tư vào công nghệ. Cần có kế hoạch đào tạo nhân sự ABBANK để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng phục vụ khách hàng.

2.2. Cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

Cơ hội cho ABBANK Thái Nguyên đến từ sự phát triển của các khu công nghiệp và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trên địa bàn tỉnh. Đây là phân khúc khách hàng tiềm năng có nhu cầu lớn về các dịch vụ tài chính. Thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh từ các ngân hàng lớn khác, đặc biệt là các ngân hàng quốc doanh có lợi thế về thương hiệu và nguồn vốn. Cần phải quản trị rủi ro ABBANK hiệu quả để đảm bảo hoạt động an toàn và bền vững.

2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh ABBANK Thái Nguyên

ABBANK Thái Nguyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng lớn như BIDV, VietinBank, Agribank, và các ngân hàng TMCP khác như ACB, Sacombank, Techcombank. Mỗi ngân hàng có một khách hàng mục tiêu ABBANK Thái Nguyên khác nhau và chiến lược cạnh tranh riêng. ABBANK cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh ABBANK Thái Nguyên để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, và chiến lược của họ, từ đó đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp.

III. Cách nâng cao chất lượng dịch vụ ABBANK Thái Nguyên thu hút khách hàng

Để thu hút và giữ chân khách hàng, ABBANK Thái Nguyên cần tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ ABBANK. Điều này bao gồm cải thiện quy trình giao dịch, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và thân thiện, và cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc khách hàng. Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Tối ưu hóa quy trình giao dịch và tăng trải nghiệm khách hàng

Việc rút ngắn thời gian chờ đợi, đơn giản hóa thủ tục, và cung cấp dịch vụ tư vấn tận tình sẽ giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng ABBANK Thái Nguyên. Cần thường xuyên khảo sát và thu thập phản hồi từ khách hàng để liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ABBANK cao nhất để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm

Đội ngũ nhân viên là bộ mặt của ngân hàng. Việc đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ, và kiến thức sản phẩm cho nhân viên sẽ giúp họ phục vụ khách hàng tốt hơn. Xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng tận tâm và chuyên nghiệp là yếu tố then chốt để tạo sự khác biệt cho ABBANK Thái Nguyên. Cần chú trọng đào tạo nhân sự ABBANK về các sản phẩm và dịch vụ mới.

3.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng

ABBANK Thái Nguyên cần nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, từ đó phát triển các sản phẩm dịch vụ ABBANK Thái Nguyên phù hợp. Ví dụ, cung cấp các gói vay ưu đãi cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt cho khách hàng cá nhân. Cần phải đổi mới sáng tạo ABBANK liên tục để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ độc đáo.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả kinh doanh ABBANK Thái Nguyên bền vững

Để đạt được nâng cao hiệu quả kinh doanh ABBANK, ABBANK Thái Nguyên cần tập trung vào việc quản lý chi phí hiệu quả, tăng cường khai thác nguồn thu nhập từ các dịch vụ phi tín dụng, và cải thiện hiệu quả hoạt động ABBANK. Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu chi phí.

4.1. Quản lý chi phí hiệu quả và tối ưu hóa nguồn lực

Việc kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí, từ chi phí hoạt động đến chi phí marketing, sẽ giúp tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Cần rà soát và tối ưu hóa các quy trình để giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro ABBANK để giảm thiểu tổn thất.

4.2. Tăng cường khai thác nguồn thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng

Việc phát triển các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, dịch vụ bảo hiểm, và các dịch vụ tư vấn tài chính sẽ giúp đa dạng hóa nguồn thu nhập và giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng. Cần xây dựng các gói dịch vụ tích hợp để tăng giá trị gia tăng cho khách hàng. Chú trọng marketing ngân hàng ABBANK để quảng bá các dịch vụ mới.

4.3. Ứng dụng công nghệ số để nâng cao hiệu quả hoạt động

Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng như internet banking, mobile banking, và các giải pháp tự động hóa sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí. Cần đầu tư vào các hệ thống bảo mật để đảm bảo an toàn cho các giao dịch trực tuyến. Áp dụng các công nghệ mới như AI và Big Data để phân tích dữ liệu khách hàng và đưa ra các quyết định kinh doanh thông minh.

V. Ứng dụng Marketing ngân hàng ABBANK Thái Nguyên hiệu quả

Để tiếp cận và thu hút khách hàng, marketing ngân hàng ABBANK đóng vai trò then chốt. Cần xây dựng chiến lược marketing toàn diện, kết hợp các kênh truyền thông truyền thống và kỹ thuật số. Tạo dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và gần gũi, đồng thời tăng cường tương tác với khách hàng trên các mạng xã hội.

5.1. Xây dựng thương hiệu ABBANK Thái Nguyên uy tín

Thương hiệu là yếu tố quan trọng để tạo dựng niềm tin và thu hút khách hàng. ABBANK Thái Nguyên cần đầu tư vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu chuyên nghiệp, uy tín, và thân thiện. Tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng để nâng cao nhận diện thương hiệu. Marketing ngân hàng ABBANK phải nhất quán với giá trị cốt lõi của thương hiệu.

5.2. Sử dụng mạng xã hội tăng tương tác với khách hàng

Mạng xã hội là kênh truyền thông hiệu quả để tiếp cận và tương tác với khách hàng. ABBANK Thái Nguyên cần xây dựng nội dung hấp dẫn và hữu ích trên các mạng xã hội, đồng thời lắng nghe và phản hồi các ý kiến của khách hàng. Tổ chức các chương trình khuyến mãi và minigame trên mạng xã hội để tăng tương tác và thu hút khách hàng mới. Marketing ngân hàng ABBANK cần tận dụng tối đa sức mạnh của mạng xã hội.

5.3. Nghiên cứu thị trường và phân khúc khách hàng mục tiêu

Để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, ABBANK Thái Nguyên cần nghiên cứu thị trường và phân khúc khách hàng mục tiêu. Xác định nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc khách hàng để đưa ra các thông điệp marketing phù hợp. Sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để đo lường hiệu quả của các chiến dịch marketing. Marketing ngân hàng ABBANK cần dựa trên dữ liệu và thông tin chính xác.

VI. Tương lai ABBANK Thái Nguyên Phát triển bền vững và cạnh tranh

Tương lai của ABBANK Thái Nguyên phụ thuộc vào khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường và sự sáng tạo trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ. Việc xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi, quản lý rủi ro hiệu quả, và ứng dụng công nghệ số sẽ giúp ABBANK Thái Nguyên phát triển bền vững và cạnh tranh trên thị trường.

6.1. Đầu tư vào nhân lực chất lượng cao

Đội ngũ nhân viên là tài sản quý giá nhất của ngân hàng. ABBANK Thái Nguyên cần đầu tư vào việc tuyển dụng, đào tạo, và phát triển nhân viên để có một đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm, và có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tạo môi trường làm việc tốt để thu hút và giữ chân nhân tài. Đào tạo nhân sự ABBANK cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới.

6.2. Quản lý rủi ro hiệu quả

Rủi ro là một phần không thể thiếu trong hoạt động ngân hàng. ABBANK Thái Nguyên cần xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện để nhận diện, đánh giá, và kiểm soát các rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Tuân thủ các quy định của pháp luật và các chuẩn mực quốc tế về quản lý rủi ro. Quản trị rủi ro ABBANK là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động an toàn và bền vững.

6.3. Tiếp tục ứng dụng công nghệ

Công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong hoạt động ngân hàng. ABBANK Thái Nguyên cần tiếp tục đầu tư vào các công nghệ mới như AI, Big Data, và Blockchain để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới. Ứng dụng công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt để cạnh tranh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP An Bình (ABBANK) chi nhánh Thái Nguyên. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên. SV: Nguyễn Văn Thìn 3 Lớp: K4QTKDTH LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp  Khoa QTKD CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.

Ngân hàng thƣơng mại và chức năng của ngân hàng thƣơng mại 1. Khái niệm ngân hàng thương mại Cho đến thời điểm này có rất nhiều khái niệm về NHTM. Ở Mỹ: “ NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính”. Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”.

Ở Việt Nam, theo Luật tổ chức tín dụng khoản 1 và khoản 7 Điều 20 đã xác định “tổ chức tín dụng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ thanh toán” và trong các loại tổ chức tín dụng thì “ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện các nghiệp vụ chiết khấu và phương tiện thanh toán”. Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trƣng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội. Chức năng của ngân hàng thương mại.

Chức năng trung gian tín dụng. SV: Nguyễn Văn Thìn 4 Lớp: K4QTKDTH LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp  Khoa QTKD Chức năng trung gian tín dụng đƣợc xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hàng thƣơng mại. Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa ngƣời thừa vốn và ngƣời có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, ngân hàng thƣơng mại vừa đóng vai trò là ngƣời đi vay, vừa đóng vai trò là ngƣời cho vay và hƣởng lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: ngƣời gửi tiền và ngƣời đi vay.

Chức năng trung gian thanh toán. Ở đây NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng nhƣ trích tiền từ tài khoản tiền gửi của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu theo lệnh của họ. Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phƣơng tiện thanh toán tiện lợi nhƣ séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng,… Tùy theo nhu cầu, khách hàng có thể chọn cho mình phƣơng thức thanh toán phù hợp. Nhờ đó mà các chủ thể kinh tế không phải giữ tiền trong túi, mang theo tiền để gặp chủ nợ, gặp ngƣời phải thanh toán dù ở gần hay xa mà họ có thể sử dụng một phƣơng thức nào đó để thực hiện các khoản thanh toán.

Do vậy các chủ thể kinh tế sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán an toàn. Chức năng này vô hình chung đã thúc đẩy lƣu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lƣu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế. Chức năng tạo tiền Tạo tiền là một chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của NHTM. Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận nhƣ là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế.

Chức năng tạo tiền đƣợc thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM là SV: Nguyễn Văn Thìn 5 Lớp: K4QTKDTH LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp  Khoa QTKD chức năng tín dụng và chức năng thanh toán. Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng số vốn huy động đƣợc để cho vay, số tiền cho vay ra lại đƣợc khách hàng sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dƣ trên tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng vẫn đƣợc coi là một bộ phận của tiền giao dịch, đƣợc họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Với chức năng này, hệ thống NHTM đã làm tăng tổng phƣơng tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội.2 Khái quát về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại 1.1 Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh 1. Khái niệm cạnh tranh Trong thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời nhƣ lý thuyết của Michael Porter, J.Krugman,… Trong đó phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter, ông giải thích hiện tƣợng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thƣơng mại quốc tế thì cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trƣờng tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhƣ trong thƣơng mại.

Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế của mình có đƣợc, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nƣớc. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách SV: Nguyễn Văn Thìn 6 Lớp: K4QTKDTH LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp  Khoa QTKD thức trƣớc mắt và trong tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.

Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng nhƣ nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng,… Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt đƣợc tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhƣng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngƣợc.

Các loại hình cạnh tranh Có nhiều hình thức đƣợc dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.  Căn cứ chủ thể tham gia: * Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả của hàng hóa đƣợc hình thành. * Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất trên thị trƣờng với tính chất gay go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng.

 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: * Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trƣờng. Biện pháp cạnh SV: Nguyễn Văn Thìn 7 Lớp: K4QTKDTH LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp  Khoa QTKD tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa đƣợc xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sát nhập. * Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau.

 Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trƣờng: * Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có ngƣời sản xuất hay ngƣời tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trƣờng, làm ảnh hƣởng đến giá cả.