Nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trung tín dụng tại BIDV - Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại ngân hàng tmcp đầu tư và, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Nguyễn Chí Kiên
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thùy Linh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cán Bộ Quản Lý Tín Dụng Tại BIDV
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực
• 1.1.1. Khái niệm về năng lực
• 1.1.2. Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của một số tác giả
• 1.2. Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức
• 1.2.1. Vai trò của Cán bộ QLCT
• 1.2.2. Năng lực của Cán bộ QLCT
• 1.3. Vai trò và Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
• 1.3.1. Công tác tín dụng trong hoạt động ngân hàng
• 1.3.2. Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong Ngân hàng
• 1.3.3. Vai trò Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng
• 1.3.4. Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng
• 1.4. Quy trình nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.2. Mô hình tổ chức
• 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2013-2016
• 2.4. Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.4.1. Giới thiệu chung
• 2.4.2. Mô tả công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.5. Chương trình nghiên cứu đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.5.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.5.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp cho chương trình phỏng vấn
• 2.5.3. Xác định số lượng mẫu cần thu thập cho chương trình khảo sát đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.5.4. Kết quả nghiên cứu đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.5.4.1. Thực trạng về kiến thức Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
• 2.5.4.2. Thực trạng về kỹ năng Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
• 2.5.4.3. Phẩm chất, thái độ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
• 2.5.5. Đánh giá chung về năng lực hiện tại của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV
• 2.5.5.1. Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những điểm mạnh sau
• 2.5.5.2. Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những hạn chế sau
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV
• 3.1. Chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020 của BIDV
• 3.1.1. Mục tiêu, yêu cầu phát triển chung
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 3.2.1. Một số giải pháp ngắn hạn trực tiếp
• 3.2.2. Một số giải pháp dài hạn
• 3.2.3. Các điều kiện để thực hiện giải pháp
• 3.2.3.1. Đối với ban lãnh đạo BIDV
• 3.2.3.2. Đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
• 3.2.3.3. Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước
• PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1A
• PHỤ LỤC 1B
• PHỤ LỤC 2A
• PHỤ LỤC 2B
• PHỤ LỤC 2C
• PHỤ LỤC 2D
• PHỤ LỤC 2E
• PHỤ LỤC 2F
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng tại BIDV

Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động tín dụng. Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng, việc nâng cao năng lực này không chỉ giúp BIDV duy trì vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm về năng lực cán bộ quản lý tín dụng

Năng lực cán bộ quản lý tín dụng được hiểu là khả năng thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến việc cấp tín dụng, quản lý rủi ro và tư vấn cho khách hàng. Điều này bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và khả năng phân tích tình hình tài chính của khách hàng.

1.2. Vai trò của cán bộ quản lý tín dụng tại BIDV

Cán bộ quản lý tín dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng tín dụng, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Họ là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng, giúp tư vấn và đưa ra quyết định cấp tín dụng hợp lý.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng tại BIDV

Mặc dù BIDV đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng và sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác.

2.1. Thách thức từ thị trường tài chính

Thị trường tài chính đang thay đổi nhanh chóng với sự xuất hiện của nhiều sản phẩm tài chính mới. Điều này đòi hỏi cán bộ quản lý tín dụng phải liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.2. Áp lực từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và tốc độ xử lý hồ sơ tín dụng. Đồng thời, sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác cũng tạo ra áp lực lớn đối với cán bộ quản lý tín dụng trong việc cải thiện hiệu quả công việc.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng tại BIDV

Để nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng, BIDV cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này bao gồm đào tạo, phát triển kỹ năng và cải thiện quy trình làm việc.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng

Đào tạo là một trong những phương pháp quan trọng nhất để nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng. BIDV cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về tín dụng, quản lý rủi ro và kỹ năng giao tiếp.

3.2. Cải thiện quy trình làm việc

Cải thiện quy trình làm việc giúp cán bộ quản lý tín dụng làm việc hiệu quả hơn. BIDV cần xem xét lại các quy trình hiện tại và tìm cách tối ưu hóa chúng để giảm thiểu thời gian xử lý hồ sơ tín dụng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại BIDV

Việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng tại BIDV đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng cán bộ quản lý tín dụng có năng lực cao hơn sẽ giúp giảm tỷ lệ nợ xấu và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp cán bộ quản lý tín dụng nâng cao kiến thức và kỹ năng, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng.

4.2. Tác động đến chất lượng tín dụng

Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng đã giúp BIDV cải thiện chất lượng tín dụng, giảm tỷ lệ nợ xấu và tăng cường sự tin tưởng của khách hàng vào dịch vụ của ngân hàng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai tại BIDV

Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết để BIDV phát triển bền vững trong tương lai. Cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực

Việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng không chỉ giúp BIDV cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

BIDV cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tín dụng để đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng đóng vai trò huyết mạch trong việc cung cấp tín dụng cho nền kinh tế Việt Nam, góp phần thúc đẩy sản xuất và phát triển kinh tế xã hội. Từ năm 2013 đến 2016, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã có sự tăng trưởng vượt bậc với tổng tài sản tăng từ 548.635 tỷ đồng lên hơn 1 triệu tỷ đồng, cung ứng hơn 755 nghìn tỷ đồng dư nợ tín dụng cho nền kinh tế. Tuy nhiên, chất lượng tín dụng của BIDV gặp nhiều thách thức khi tỷ lệ nợ xấu tăng từ 1,68% lên 1,96% trong giai đoạn này, với nợ xấu tăng từ hơn 9,8 nghìn tỷ đồng lên hơn 14 nghìn tỷ đồng. Một trong những nguyên nhân chủ quan được xác định là năng lực cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng chưa đáp ứng yêu cầu, dẫn đến việc không nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong quá trình ra quyết định cấp tín dụng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại BIDV, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực nhằm cải thiện chất lượng tín dụng, giảm thiểu rủi ro và đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Nghiên cứu tập trung vào các chi nhánh BIDV tại thành phố Hồ Chí Minh, thực hiện trong quý I năm 2017, với trọng tâm là các năng lực tiên quyết về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của cán bộ quản lý cấp trung trong lĩnh vực tín dụng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực được hiểu là khả năng thực hiện một công việc nhất định với kết quả xác định, bao gồm ba thành phần chính theo mô hình ASK (Attitude – Skills – Knowledge) của Benjamin Bloom (1956):

• Kiến thức (Knowledge): Năng lực tư duy, hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn và các quy định pháp luật liên quan.
• Kỹ năng (Skills): Khả năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn, bao gồm kỹ năng giao tiếp, phân tích, lập kế hoạch, và giải quyết vấn đề.
• Phẩm chất/Thái độ (Attitude): Các đặc điểm cá nhân như trung thực, tư duy logic, tinh thần hợp tác và trách nhiệm.

Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức được xác định là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên, chịu trách nhiệm tổ chức, triển khai kế hoạch và đảm bảo dòng chảy thông tin thông suốt. Trong lĩnh vực ngân hàng, cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng giữ vai trò quan trọng trong việc đề xuất, kiểm soát rủi ro và quản trị tín dụng, đồng thời là nguồn quy hoạch lãnh đạo tương lai.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo thường niên BIDV giai đoạn 2013-2016, quy trình tín dụng, bản mô tả công việc, tài liệu nghiên cứu khoa học và các văn bản pháp luật liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu 6 lãnh đạo chi nhánh BIDV tại TP.HCM, bao gồm giám đốc và phó giám đốc phụ trách tín dụng, nhằm xác định các năng lực tiên quyết của cán bộ quản lý cấp trung.
• Khảo sát: Gửi 100 phiếu khảo sát đến cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại các chi nhánh BIDV TP.HCM, thu về 80 mẫu hợp lệ, sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức độ năng lực.

Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, so sánh và phân tích nhân tố nhằm đánh giá thực trạng năng lực và đề xuất giải pháp phù hợp. Quy trình nghiên cứu được thực hiện từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Kiến thức chuyên môn: 100% lãnh đạo đồng thuận về 7 năng lực kiến thức cần thiết, trong đó kiến thức về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 4,5/5. Kiến thức về quản trị rủi ro và chính trị kinh tế vĩ mô được đánh giá mức độ tối thiểu 3/5.

2. Kỹ năng: 10 kỹ năng tiên quyết được xác định, nổi bật là khả năng diễn đạt rõ ràng, lập kế hoạch, phân công công việc và giải quyết vấn đề với điểm trung bình 4/5. Kỹ năng giao tiếp với khách hàng và phán đoán tâm lý được đánh giá 3,5/5. Kỹ năng sử dụng tiếng Anh và thiết bị văn phòng có điểm thấp hơn, khoảng 3/5.

3. Phẩm chất và thái độ: Trung thực được đánh giá là phẩm chất quan trọng nhất với điểm 5/5. Các phẩm chất khác như tư duy logic, phối hợp công việc và sẵn sàng chia sẻ kiến thức có điểm trung bình 4/5.

4. Thực trạng năng lực cán bộ: Qua khảo sát 80 cán bộ quản lý cấp trung tại BIDV TP.HCM, khoảng 65% cán bộ đạt mức năng lực từ khá đến tốt về kiến thức và kỹ năng chuyên môn, tuy nhiên chỉ khoảng 50% thể hiện tốt về kỹ năng giao tiếp và sử dụng ngoại ngữ. Phẩm chất trung thực và thái độ hợp tác được đánh giá tích cực ở hơn 80% cán bộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy năng lực cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại BIDV còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ và quản lý rủi ro. Điều này phù hợp với thực trạng gia tăng nợ xấu và khó khăn trong kiểm soát tín dụng của ngân hàng trong giai đoạn sát nhập các tổ chức tín dụng yếu kém. So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, năng lực chuyên môn và phẩm chất trung thực luôn được coi là yếu tố tiên quyết, trong khi kỹ năng mềm và ngoại ngữ là điểm cần cải thiện để đáp ứng yêu cầu hội nhập.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ đánh giá năng lực theo từng nhóm kiến thức, kỹ năng và thái độ, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ cán bộ. Bảng tổng hợp điểm trung bình các năng lực cũng hỗ trợ việc so sánh và phân tích chi tiết.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tổ chức đào tạo chuyên sâu về kiến thức và kỹ năng tín dụng: Tập trung nâng cao kiến thức về quản trị rủi ro, pháp luật ngân hàng và kỹ năng phân tích tài chính, với mục tiêu tăng tỷ lệ cán bộ đạt chuẩn năng lực lên 85% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện là Ban Đào tạo BIDV phối hợp với các chuyên gia trong và ngoài nước.

2. Phát triển kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ: Triển khai các khóa học kỹ năng mềm, giao tiếp khách hàng và tiếng Anh chuyên ngành ngân hàng nhằm cải thiện kỹ năng giao tiếp và khả năng làm việc quốc tế, đặt mục tiêu nâng điểm trung bình kỹ năng ngoại ngữ lên 4/5 trong 18 tháng. Phòng Nhân sự và Đào tạo chịu trách nhiệm tổ chức.

3. Xây dựng khung năng lực chuẩn cho cán bộ quản lý cấp trung: Hoàn thiện bộ từ điển năng lực chuẩn dựa trên kết quả nghiên cứu, làm cơ sở cho tuyển dụng, đánh giá và phát triển nhân sự trong vòng 1 năm tới. Ban Lãnh đạo BIDV phối hợp với các chuyên gia nhân sự thực hiện.

4. Tăng cường công tác đánh giá và giám sát năng lực: Thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ năng lực cán bộ quản lý cấp trung, kết hợp với các chỉ số hiệu quả công việc (KPIs) để kịp thời phát hiện và hỗ trợ cán bộ yếu kém, mục tiêu giảm tỷ lệ cán bộ chưa đạt chuẩn năng lực xuống dưới 10% trong 2 năm. Phòng Quản lý nhân sự và các chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý tín dụng, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng.

2. Phòng nhân sự và đào tạo ngân hàng: Áp dụng các kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, xây dựng khung năng lực chuẩn và hệ thống đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung.

3. Cán bộ quản lý cấp trung trong lĩnh vực tín dụng: Hiểu rõ các năng lực cần thiết để phát triển bản thân, nâng cao hiệu quả công tác và chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo cao hơn.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp đánh giá năng lực và các giải pháp thực tiễn trong lĩnh vực quản lý tín dụng ngân hàng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực nào là quan trọng nhất đối với cán bộ quản lý cấp trung phụ trách tín dụng?
   Trung thực được đánh giá là phẩm chất quan trọng nhất, tiếp theo là kiến thức chuyên môn về ngân hàng và kỹ năng giao tiếp hiệu quả với khách hàng.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá năng lực cán bộ trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu kết hợp phỏng vấn sâu lãnh đạo và khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 điểm, phân tích dữ liệu bằng thống kê mô tả và so sánh.

3. Tại sao kỹ năng ngoại ngữ lại cần thiết cho cán bộ quản lý tín dụng?
   Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, kỹ năng ngoại ngữ giúp cán bộ tiếp cận nguồn vốn quốc tế, hiểu và áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao hiệu quả công tác tín dụng.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực giao tiếp của cán bộ?
   Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, giao tiếp khách hàng và thực hành qua các tình huống thực tế nhằm cải thiện khả năng thuyết phục và xử lý tình huống.

5. Làm thế nào để xây dựng khung năng lực chuẩn cho cán bộ quản lý cấp trung?
   Dựa trên kết quả nghiên cứu năng lực tiên quyết, phối hợp với các chuyên gia nhân sự và lãnh đạo ngân hàng để xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực phù hợp với đặc thù công việc và chiến lược phát triển của ngân hàng.

Kết luận

• Năng lực cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại BIDV gồm 20 năng lực tiên quyết thuộc ba nhóm kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, trong đó trung thực và kiến thức chuyên môn được đánh giá cao nhất.
• Thực trạng năng lực hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt về kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ, ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng và kiểm soát rủi ro.
• Nghiên cứu đề xuất các giải pháp đào tạo chuyên sâu, phát triển kỹ năng mềm, xây dựng khung năng lực chuẩn và hệ thống đánh giá năng lực định kỳ.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho Ban lãnh đạo BIDV trong việc nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động tín dụng.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, hoàn thiện khung năng lực và đánh giá hiệu quả thực hiện trong vòng 1-2 năm tới nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của BIDV.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự BIDV cần phối hợp triển khai các giải pháp nâng cao năng lực để đảm bảo đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết; Trình bày cơ sở lý thuyết về năng lực, mô hình năng lực , vai trò và năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại ngân hàng. Trên cơ sở đó tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu đánh giá năng lực đố i với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng. Chương 2: Thực trạng về năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; Trình bày kết quả đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV cho nhà quản trị, tác giả cũng nêu ra các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực 1.1 Khái niệm về năng lực Năng lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu khoa học cũng như trong cuộc sống. Hiện nay có rất nhiều khái niệm về năng lực, Ví dụ: từ điển năng lực của đại học Harvard (Vietnamese by Minh Khai Hoang, 2014) “Năng lực là một thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những “điều này” có thể bao gồm các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt), động lực (làm thế nào một người cảm thấy tốt về công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà anh ta đang đảm nhân) và kiến thức kỹ thuật/ kỹ năng (những gì một người biết/ sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức .) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò cá nhân”; từ điển Oxford (1989) Năng lực “ là khả năng thực hiện một điều gì đó thành công hoặc có hiệu quả”; theo Bernard Wynne và David Stringer (1997) “Năng lực bao gồm kỹ năng tích lũy được kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành một công việc nào đó”; theo Trần Kim Dung (2005) Năng lực “là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả”; theo Haygroup (The Manager Competency Model, 2001) Năng lực “Các đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa” vv.1 : Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của một số tác giả TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Quinn Spencer Parry McLag Đại học Abraha Đại học và và (1998) an British m và Harvard cô ̣ng Spencer (1980) Columbia cộng sự (1990) sự (1993) (1995) (2001) (1990) Kiến thức x x x x x x Kỹ năng x x x x x x Hành vi x x Động lực/thái độ/ nhận thức x x x x Đặc điểm/đặc tính cá nhân x X x x Tạo ra kết quả tốt x X x x x x x Bối cảnh công việc cụ thể x x x (Nguồn: Tổng hợp của Nguyễn Thị Thúy và Trần Kim Dung đăng trên Tạp chí: Phát triển Kinh tế TPHCM số: 284 tháng 6/2014) Như vậy có rất nhiều khái niệm về Năng lực, tuy nhiên có thể hiểu một cách đơn giản và chung nhất trong các khái niệm về Năng lực là khả năng thực hiện được một công việc nhất định với một kết quả nhất định. Năng lực có thể do các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành.

Năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người và được hình thành do cấu tạo bẩm sinh của mỗi con người và do quá trình học tập, rèn luyện và tích lũy dần trong cuộc sống của mỗi cá nhân. Việc xác định và xây dựng năng lực đã được nhiều tổ chức có uy tín trên thế giới xây dựng. Ví dụ: Bộ năng lực do viện phát triển nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển; Bộ từ điển năng lực của đại học Harvard (Harvard university competency dictionary) gồm 42 năng lực (xem phụ lục 1A); “31 năng lực cốt lõi” do tạp chí Workforce trên trang Workforce.com (xem phụ lục 1B) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Mô hình năng lực Có rất nhiều mô hình lý thuyết về Quản trị nhân sự của nhiều tác giả như: Parry (1996), Green (1999), Shippman et al. (2000), Rodriguez et al.

(2002), Martone (2003)… Tuy nhiên mô hình năng lực ASK của Benjamin Bloom (1956) là mô hình được sử dụng phổ biến nhất và có tính ứng dụng cao được sử dụng đến ngày nay. Mô hình năng lực "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges) là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm chất) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:  Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm  Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác  Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy.1 : Mô hình năng lực ASK (Nguồn: Benjamin Bloom, 1956) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc.

Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc. Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá. Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc.

Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.2 Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức Trong một tổ chức người lãnh đạo luôn giữ vai trò nòng cốt quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong thực tế người lãnh đạo không có khả năng và thời gian để quản lý toàn bộ nhân viên và bao quát toàn bộ công việc của tổ chức đặc biệt là trong các tổ chức có quy mô lớn với lực lượng lao động đông đảo. Do đó người lãnh đạo cần có một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa người lãnh đạo và nhân viên hay còn gọi là Cán bộ quản lý cấp trung.

Tùy theo quy mô của tổ chức mà chúng ta có thể phân chia hệ thống cấp bậc trong quản lý như: Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp cao thường là nhà lãnh đạo của tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện các công việc ở nấc trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Cán bộ quản lý cấp cơ sở sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức cơ bản.1 Vai trò của Cán bộ QLCT Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp hơn hoặc nhân viên trong tổ chức.

Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và hiện thực hóa các kế hoạch chủ trương, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên. Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông suốt. Mực độ trung thực và chính xác trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L.

Draft, 2016), trong quá trình hoạt động của mình, một người quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính, bao gồm: - Nhóm vai trò thông tin: 1) Người giám sát thông tin 2) Người truyền tin 3) Người phát ngôn. - Nhóm vai trò tƣơng tác cá nhân: 4) Người đại diện có tính biểu tượng 5) Người lãnh đạo 6) Người liên kết. - Nhóm vai trò quyết định: 7) Người khởi xướng kinh doanh 8) Người xử lý vướng mắc 9) Người phân bổ nguồn lực 10) Người thương thuyết. Việc đề cao một vai trò nào trong những vai trò nên trên sẽ lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố như: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận.

Tuy vậy, tầm quan trọng của vai trò người lãnh đạo và người liên kết sẽ thay đổi khi người quản trị thăng tiến lên cấp quản lý cao hơn. Nhà quản lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai trò này, trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhà quản lý cấp cơ sở tập trung vào lãnh đạo. Minh họa về vai trò người lãnh đạo và người liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đó có nhà quản lý cấp trung.2 : Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức (Nguồn: Richard L.2 Năng lực của Cán bộ QLCT Năng lực làm việc mang đặc tính cá nhân khi thực hiện một công việc cụ thể, do đó để hoàn thành công việc cá nhân cần có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với công việc.