Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế. Quá trình hội nhập mang lại cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời gia tăng áp lực đào thải từ các tập đoàn xây dựng lớn trong nước (như Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty Xây dựng số 1) và doanh nghiệp nước ngoài. Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Thủy Hà Nội (Cổ phần XDCTT Hà Nội) được thành lập từ năm 2003 trên cơ sở chuyển đổi từ doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn. Với quy mô vốn khiêm tốn, kinh nghiệm hoạt động còn non trẻ và năng lực công nghệ hạn chế, công ty gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm khách hàng, từng phát sinh giai đoạn kinh doanh thua lỗ và đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội thông qua hệ thống nguồn lực, các công cụ cạnh tranh và các chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2010–2012.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2013–2016.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, kết hợp nghiên cứu đối sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại thị trường Việt Nam (Công ty MEC, Công ty 379, Công ty Hương Giang).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong 3 năm liên tiếp từ năm 2010 đến năm 2012; các giải pháp định hướng và mục tiêu được xây dựng cho giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các yếu tố nội tại của doanh nghiệp (tổ chức quản lý, nhân lực, tài chính, máy móc thiết bị, công nghệ thi công), các công cụ cạnh tranh (giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến) và các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh (thị phần, chi phí, lợi nhuận).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các quan điểm kinh tế học kinh điển và hiện đại để xây dựng khung lý luận về năng lực cạnh tranh:

  • Quan điểm lý thuyết: Trích dẫn quan điểm của Karl Marx về bản chất của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa gắn liền với quy luật bình quân hóa tỷ suất lợi nhuận; quan điểm của Michael E. Porter (1980, 1990) xác định bản chất cạnh tranh là chiếm lĩnh thị phần, tìm kiếm lợi nhuận trên mức trung bình và khẳng định năng suất lao động là thước đo cốt lõi của năng lực cạnh tranh. Tác giả cũng tổng hợp các cách tiếp cận của Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) và Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) để đưa ra định nghĩa toàn diện về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Khung phân tích môi trường:
    • Môi trường vĩ mô gồm 4 nhóm nhân tố: Kinh tế, Chính trị – Pháp luật, Khoa học công nghệ, Văn hóa – Xã hội.
    • Môi trường ngành dựa trên Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1999), bao gồm: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành, Năng lực thương lượng của người mua, Năng lực thương lượng của nhà cung cấp, và Áp lực từ sản phẩm thay thế.
  • Hệ thống tiêu chí và công cụ: Sử dụng các tiêu chí định lượng (thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, tỷ suất chi phí, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) và 4 nhóm công cụ cạnh tranh cơ bản (giá cả, chất lượng và đặc tính sản phẩm, hệ thống phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi với cỡ mẫu $n = 20$, bao gồm 5 phiếu phát cho cán bộ quản lý và 15 phiếu phát cho nhân viên trong công ty nhằm khảo sát mức độ quan trọng của các công cụ cạnh tranh và các nhân tố môi trường ngành.
    • Phỏng vấn chuyên sâu 2 nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp để thu thập thông tin định tính về định hướng chiến lược.
  • Dữ liệu thứ cấp:
    • Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ năng lực máy móc thiết bị, số liệu thống kê lao động từ Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế hoạch giai đoạn 2010–2012.
    • Dữ liệu bên ngoài: Các công trình nghiên cứu khóa trước tại Đại học Thương mại (Nguyễn Thị An 2011, Lều Ngọc Thái 2011, Bùi Thị Tâm 2010, Bùi Văn Kiểm 2010, Nguyễn Trọng Anh 2012), giáo trình chuyên ngành và dữ liệu đối thủ cạnh tranh từ mạng thông tin điện tử.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và Microsoft Word để lập bảng biểu, xử lý số liệu thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (2010–2012) và đối sánh cạnh tranh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tổng quan cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tác giả làm rõ 6 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xây dựng, bao gồm: trình độ tổ chức quản lý; nguồn lực doanh nghiệp (nhân lực, vật lực, tài lực); năng lực cạnh tranh của sản phẩm (chất lượng công trình, mẫu mã thiết kế); năng lực liên doanh, liên kết theo chiều dọc và chiều ngang; năng suất lao động; uy tín và thương hiệu. Đồng thời, chương 1 chuẩn hóa các công thức xác định thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ suất chi phí, làm căn cứ định lượng để đánh giá thực trạng ở chương kế tiếp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Thủy Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng hoạt động của công ty. Tiền thân là đội xây dựng thành lập năm 1990 làm thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn (VIC, Tổng công ty Xây dựng Hà Nội), công ty đăng ký thành lập doanh nghiệp TNHH năm 1996 và chính thức chuyển thành công ty cổ phần từ ngày 26/03/2003 (Giấy chứng nhận ĐKKD số 0102030134). Doanh nghiệp tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng gồm 5 phòng ban (Kế hoạch, Tài chính – Kế toán, Kinh tế – Kỹ thuật, Nhân sự, Vật tư) và 5 đội thi công trực thuộc, duy trì trụ sở chính tại Hà Nội cùng 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.

Thực trạng các chỉ số cạnh tranh và nguồn lực của công ty được phân tích chi tiết:

  • Nguồn nhân lực: Tổng số lao động tăng từ 118 người (2010) lên 142 người (2011) và đạt 153 người (2012). Tuy nhiên, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng áp đảo (71,89% vào năm 2012 với 110 người), trong khi lao động trình độ đại học chiếm 20,26% (31 người), cao đẳng chiếm 7,19% (11 người) và trung cấp chiếm 0,65% (1 người). Công nhân bậc cao (bậc 6/7 và 7/7) chỉ có 11 người.
  • Năng lực máy móc thiết bị: Giai đoạn 2010–2012, công ty đã đầu tư 11,08 tỷ đồng để trang bị máy móc thi công hiện đại nhập khẩu từ Nga, Nhật Bản, Đức, Trung Quốc (gồm máy ủi DT75, Komatsu D65A; máy đào Hitachi EX120WD; máy lu Sakai SW70C; máy xúc lật, cẩu tự hành, máy vận thăng...).
  • Thị phần: Thị phần của công ty tại thị trường Hà Nội có xu hướng tăng trưởng, từ 4% năm 2010 lên 5% năm 2011 và đạt 7% năm 2012, đứng ngang hàng với Công ty MEC (7%) và vượt qua Công ty 379 (6%), Công ty Hương Giang (3%).
  • Kết quả tài chính: Năm 2011, do chi phí lãi vay tăng đột biến 976,9% (chi phí tài chính tăng 2988% so với 2010) dẫn đến lợi nhuận sau thuế bị thu hẹp; sang năm 2012, lợi nhuận sau thuế phục hồi mạnh mẽ, đạt mức tăng 341,2% so với năm 2010.
  • Khảo sát công cụ cạnh tranh ($n = 20$): 100% ý kiến chọn chất lượng sản phẩm là công cụ quan trọng nhất, tiếp theo là hệ thống kênh phân phối (75%), giá cả (60%) và hoạt động xúc tiến hỗn hợp (50%). Đồng thời, 85% nhân sự xác nhận áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là lực lượng ngành tác động lớn nhất.

Tác giả rút ra đánh giá tổng hợp: Điểm mạnh của công ty là chất lượng công trình được khẳng định qua các dự án lớn (The Manor Hà Nội, Bình Vàng, cầu Tân Dung), dàn thiết bị thi công tương đối đồng bộ; Điểm yếu là năng lực vốn lưu động thấp (chỉ đáp ứng 13% nhu cầu sản xuất), gánh nặng nợ vay lớn, bộ máy quản lý chưa áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng (ISO 9000, ISO 14000, TQM), cơ cấu chủng loại sản phẩm chưa đa dạng và hoạt động marketing còn yếu.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Thủy Hà Nội

Chương 3 dự báo các cơ hội từ chính sách nới lỏng tín dụng, gói giải pháp hỗ trợ giãn thuế của Chính phủ (khoảng 16.000 tỷ đồng) và xu hướng hạ trần lãi suất huy động về 12%; nhận diện thách thức từ sự phục hồi chậm của thị trường bất động sản và biến động chi phí nguyên nhiên liệu. Tác giả đặt ra mục tiêu cho công ty giai đoạn 2013–2016 với tỷ lệ tăng trưởng lao động ổn định 7%/năm, mở rộng địa bàn hoạt động sang Thái Nguyên, Ninh Bình, Bắc Ninh.

Hệ thống giải pháp cụ thể được phân thành 3 nhóm:

  1. Nhóm giải pháp tăng cường các yếu tố cấu thành:
    • Tổ chức quản lý: Đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị cho ban giám đốc, phân định rõ quyền hạn trách nhiệm giữa các phòng ban để loại bỏ tình trạng chồng chéo, hướng tới áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng.
    • Nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo theo năm; kết hợp đào tạo tại chỗ thông qua việc kèm cặp giữa thợ bậc cao và công nhân mới; định kỳ tổ chức thi nâng bậc tay nghề và thi sát hạch cán bộ quản lý.
    • Nguồn vốn: Đẩy nhanh tiến độ thi công hạ tầng để thu hồi vốn hợp tác; xử lý dứt điểm các khoản nợ đọng hợp đồng; phân loại tài sản để thanh lý máy móc cũ lạc hậu; duy trì quan hệ với các tổ chức tín dụng và tận dụng vốn thương mại từ nhà cung cấp vật liệu.
    • Kỹ thuật công nghệ: Phân loại máy móc thành Nhóm 1 (thiết bị có thể sửa chữa, nâng cấp) và Nhóm 2 (thiết bị quá cũ, lạc hậu cần thanh lý để tái đầu tư thiết bị mới).
    • Quản lý chất lượng sản phẩm: Triển khai quy trình kiểm soát chất lượng 3 bước: Chuẩn bị thi công (khảo sát địa chất, kiểm định vật tư đầu vào); Quá trình thi công (quán triệt nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu", xem "khâu trước coi khâu sau là khách hàng", ghi chép sổ nhật ký công trình); Nghiệm thu công trình (áp dụng cơ chế 3 kiểm tra: công nhân tự kiểm tra, cán bộ kỹ thuật kiểm tra, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra).
    • Năng lực liên kết và thương hiệu: Liên kết dọc với nhà cung cấp vật liệu, liên kết ngang với các tổng công ty lớn (như Vinaconex); tăng cường quảng bá qua internet, thiết kế trang web chuyên nghiệp và triển khai hoạt động quan hệ công chúng (PR).
  2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ cạnh tranh:
    • Áp dụng chính sách định giá linh hoạt: định giá cao đối với công trình phức tạp về kỹ thuật; định giá thấp tại các khu vực có lợi thế vận chuyển vật tư; định giá phân biệt theo từng thị trường địa lý.
    • Đa dạng hóa danh mục thi công sang các công trình dân dụng và công nghiệp.
    • Thành lập phòng Marketing độc lập tách khỏi phòng Kinh doanh để chuyên môn hóa hoạt động nghiên cứu thị trường và tìm kiếm dự án.
    • Mở rộng mạng lưới chi nhánh từ hai đầu mối Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
  3. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Hoàn thiện cơ chế cho vay tín dụng, thiết lập chính sách ưu đãi lãi suất và tạo điều kiện hỗ trợ tiếp cận nguồn vốn cho các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tập hợp và chuẩn hóa hệ thống dữ liệu thực tế về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội qua các bảng tổng hợp sau:

Bảng 1: Cơ cấu và chất lượng lao động của công ty giai đoạn 2010–2012

Chỉ tiêu trình độ Năm 2010 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2011 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2012 (Người) Tỷ trọng (%)
Đại học 30 25,42 31 21,83 31 20,26
Cao đẳng 3 2,54 8 5,63 11 7,19
Trung cấp 5 4,24 3 2,11 1 0,65
Lao động phổ thông 80 68,64 100 70,42 110 71,89
Tổng số lao động 118 100,00 142 100,00 153 100,00

Bảng 2: So sánh thị phần của công ty với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Doanh nghiệp Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội 4% 5% 7%
Công ty 379 5% 7% 6%
Công ty MEC 5% 6% 7%
Công ty Hương Giang 3% 4% 3%

Bảng 3: Kết quả điều tra mức độ quan trọng của các công cụ cạnh tranh ($n = 20$)

Công cụ cạnh tranh Số phiếu lựa chọn Tỷ lệ lựa chọn (%)
Chất lượng sản phẩm/công trình 20/20 100%
Hệ thống kênh phân phối 15/20 75%
Giá cả 12/20 60%
Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp 10/20 50%

Đóng góp của khóa luận:

  • Cung cấp dữ liệu chi tiết về năng lực hoạt động và cơ cấu tài chính - thiết bị của một nhà thầu xây dựng thủy lợi - dân dụng tại Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng và phục hồi kinh tế 2010–2012.
  • Xây dựng mô hình giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đồng bộ, từ quy trình kỹ thuật kiểm soát chất lượng 3 bước tại hiện trường đến việc cơ cấu lại tổ chức (thành lập phòng Marketing riêng, phân loại máy móc thanh lý để giải phóng vốn).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế ($n = 20$ phiếu khảo sát nội bộ và 2 cán bộ quản lý), chưa mở rộng khảo sát trực tiếp đối với các chủ đầu tư, ban quản lý dự án hoặc đối tác cung ứng vật liệu trên thị trường. Dữ liệu tài chính và thị phần dừng lại ở mốc năm 2012.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đánh giá độ hài lòng của khách hàng và chủ đầu tư về chất lượng công trình thi công; nghiên cứu chuyên sâu về hiệu quả kinh tế khi triển khai thực tế hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và tiêu chuẩn môi trường ISO 14000 tại các công trường xây dựng sau năm 2013.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo chuyên môn hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Kinh tế xây dựng khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài năng lực cạnh tranh trong ngành xây lắp, hạ tầng.
  • Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ tham khảo quy trình kiểm soát chất lượng thi công 3 bước, phương án phân loại xử lý máy móc thiết bị thi công và phương pháp quản trị chi phí tài chính trong giai đoạn thị trường biến động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền thân và quá trình chuyển đổi pháp lý của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội diễn ra như thế nào?
Công ty có tiền thân là đội xây dựng thành lập năm 1990 làm thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Năm 1996, đơn vị chuyển sang mô hình công ty TNHH nhiều thành viên, và đến ngày 26/03/2003 chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102030134 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp.

2. Tổng mức đầu tư máy móc thiết bị thi công của công ty trong giai đoạn 2010–2012 là bao nhiêu?
Trong 3 năm từ 2010 đến 2012, công ty đã đầu tư tổng cộng 11,08 tỷ đồng cho hệ thống máy móc thiết bị thi công và xây dựng (cụ thể: năm 2010 đầu tư 4,75 tỷ đồng; năm 2011 đầu tư 3,13 tỷ đồng; năm 2012 đầu tư 3,2 tỷ đồng).

3. Cơ cấu lao động năm 2012 của công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số lao động năm 2012 là 153 người, trong đó lao động phổ thông chiếm 71,89% (110 người), cử nhân chiếm 23 người, kỹ sư giao thông/cầu đường có 10 người, kỹ sư khác 5 người, trình độ cao đẳng 11 người, trung cấp 1 người và 4 nhân viên phục vụ. Trong 110 công nhân, nhóm bậc thợ thấp (bậc 1/7 đến 3/7) chiếm đa số với 74 người.

4. Tác giả đề xuất quy trình quản lý chất lượng công trình xây dựng gồm những bước cụ thể nào?
Quy trình gồm 3 bước:

  • Bước 1: Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công (khảo sát địa chất, khí tượng, kiểm tra nguyên vật liệu và chuẩn bị thiết bị thí nghiệm).
  • Bước 2: Quản lý chất lượng trong quá trình thi công (quán triệt nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu", ghi chép sổ nhật ký công trình, khâu trước xem khâu sau là khách hàng).
  • Bước 3: Quản lý chất lượng khi nghiệm thu công trình (áp dụng cơ chế 3 kiểm tra: công nhân tự kiểm tra, cán bộ thi công kiểm tra, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra).

5. Vì sao chi phí tài chính của công ty tăng đột biến trong năm 2011?
Chi phí tài chính năm 2011 tăng 2988% so với năm 2010 (tương ứng tăng 529,657 triệu đồng), trong đó chi phí lãi vay tăng tới 976,9% do chịu tác động từ chính sách thắt chặt tiền tệ, lạm phát và lãi suất vay ngân hàng trên thị trường tăng cao phục vụ việc đầu tư máy móc, nhà xưởng.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Quang Phi đã hệ thống hóa các lý thuyết nền tảng về cạnh tranh và phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình Thủy Hà Nội giai đoạn 2010–2012 qua hệ thống số liệu cụ thể về tài chính, lao động và máy móc. Đề tài nhận diện rõ những điểm nghẽn về nguồn vốn lưu động, gánh nặng nợ vay và công tác quản lý chất lượng tại hiện trường. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện, có tính thực tiễn cao nhằm giúp doanh nghiệp củng cố thị phần và nâng cao sức cạnh tranh trong ngành xây dựng tại thị trường Hà Nội.