Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Tài liệu nghiên cứu Những biện pháp nhằm cải thiện kết quả sử dụng lao động ở công ty sản xuất xuất nhập khẩu đầu tư, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Người hướng dẫn: PGS. TS Phạm Công Đoàn
• Trường học: Học viện Thanh Niên
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lao động thương mại
• 1.2. Phân loại lao động trong doanh nghiệp thương mại
• 1.3. Phương pháp quản lý lao động trong doanh nghiệp thương mại
• 1.3.1. Phương pháp kinh tế
• 1.3.2. Phương pháp hành chính
• 1.3.3. Phương pháp tâm lý xã hội
• 1.3.4. Phương pháp giáo dục
• 1.4. Hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thương mại
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SX-XNKĐT THANH NIÊN HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TẠI CÔNG TY SX-XNKĐT THANH NIÊN HÀ NỘI

Tóm tắt

I. Tổng Quan Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Trong Doanh Nghiệp 55 ký tự

Trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở nên vô cùng quan trọng. Đây là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và văn hóa cho người lao động. Trong phạm vi doanh nghiệp, sử dụng lao động hiệu quả là ưu tiên hàng đầu, bởi lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Tuy nhiên, việc sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả cao nhất lại là một thách thức riêng biệt đối với từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những biện pháp để phát huy khả năng của người lao động, hướng tới nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Việc hiểu rõ đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp cũng giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, và công sức. "Trong qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ hiÖn ®¹i ho¸ ®Êt níc vµ ®æi míi, c¬ chÕ qu¶n lý vµ sö dông cã hiÖu qu¶ nguån nh©n lùc lµ mét trong nh÷ng biÖn ph¸p c¬ b¶n nh»m n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng, c¶i thiÖn ®êi sèng vËt chÊt vµ v¨n ho¸ cho ngêi lao ®éng." Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là cơ sở để tăng lương, cải thiện đời sống, và tạo động lực phát triển cho doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm và Vai Trò của Lao Động trong Doanh Nghiệp

Lao động, theo định nghĩa, là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm tạo ra của cải vật chất phục vụ nhu cầu. Trong doanh nghiệp, lao động là yếu tố không thể thiếu, quyết định sự thành công. Dù là doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, thiếu lao động, quá trình kinh doanh không thể thực hiện. Lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp và xã hội. Nguồn lao động dồi dào, có trình độ chuyên môn cao tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh. Hiệu quả lao động là thước đo quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2. Đặc điểm của Lao Động Thương Mại và Tính Chất Thời Vụ

Lao động thương mại là bộ phận lao động xã hội cần thiết, được phân công thực hiện quá trình lưu thông hàng hóa. Bao gồm các công việc mua bán, vận chuyển, đóng gói, bảo quản, và quản lý hoạt động kinh doanh. Mục đích là đưa hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng. Lao động thương mại tồn tại khách quan cùng với sự tồn tại của sản xuất và lưu thông hàng hóa. Lao động thương mại mang tính chất thời vụ cao, ảnh hưởng đến số lượng và cơ cấu lao động, vấn đề tuyển dụng và sử dụng. Quản lý nhân sự trong bối cảnh này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng dự báo.

1.3. Phân loại lao động trong doanh nghiệp thương mại

Việc phân loại lao động trong các doanh nghiệp thương mại nhằm mục đích phục vụ cho nhu cầu quản lý , tính toán chi phí sản xuất kinh doanh, theo dõi các nhu cầu về sinh hoạt kinh doanh,về trả lương và kích thích lao động. Chúng ta có thể phân loại lao động theo nhiều tiêu thức khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Mục đích của phương pháp phân loại này là để tính toán, sắp xếp, và bố trí lao động trong từng nghiệp vụ chuyên môn, xác định cơ cấu lao động hợp lý từ đó có phương pháp trả lương và kích thích lao động đối với từng loại lao động của doanh nghiệp.

II. Thách Thức Trong Nâng Cao Hiệu Quả Lao Động Hiện Nay 59 ký tự

Nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tình trạng lãng phí thời gian làm việc, thiếu động lực làm việc của nhân viên, và quy trình làm việc không hiệu quả là những vấn đề phổ biến. Bên cạnh đó, sự thiếu hụt kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm của người lao động, cũng như sự chậm trễ trong việc ứng dụng công nghệ trong quản lý cũng là những yếu tố cản trở. Doanh nghiệp cần xác định rõ nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề để có giải pháp phù hợp. "Công ty s¶n xuÊt – xuÊt nhËp khÈu ®Çu t Thanh Niªn Hµ Néi lµ ®¬n vÞ s¶n xuÊt cã trang thiÕt bÞ ®Çy ®ñ, hiÖn ®¹i, mÉu m·, c«ng nghÖ lu«n lu«n thay ®æi theo yªu cÇu cña kh¸ch hµng. C¸c mÆt qu¶n lý trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y ®· cã nhiÒu tiÕn bé nhng hiÖu qu¶ vÉn cßn h¹n chÕ." Việc đo lường hiệu quả công việc một cách chính xác và đưa ra những phản hồi kịp thời cũng là một bài toán khó.

2.1. Thiếu Động Lực Làm Việc và Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy năng suất lao động. Khi nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao, không có cơ hội phát triển, hoặc môi trường làm việc không thoải mái, họ sẽ mất đi động lực làm việc. Điều này dẫn đến giảm năng suất, tăng tỷ lệ nghỉ việc, và ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, công bằng, và có nhiều cơ hội phát triển là yếu tố then chốt.

2.2. Quy Trình Làm Việc Lạc Hậu và Ứng Dụng Công Nghệ Chậm

Quy trình làm việc lạc hậu, rườm rà không chỉ gây tốn thời gian mà còn làm giảm hiệu quả công việc. Việc ứng dụng công nghệ trong quản lý giúp tự động hóa các tác vụ, giảm thiểu sai sót, và tăng cường khả năng phối hợp giữa các bộ phận. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp còn chậm trễ trong việc chuyển đổi số, dẫn đến tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Tự động hóa quy trình là xu hướng tất yếu để nâng cao hiệu quả.

III. Hướng Dẫn Chi Tiết Cách Đo Lường Hiệu Quả Lao Động 58 ký tự

Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, doanh nghiệp cần có các phương pháp đo lường hiệu quả công việc một cách chính xác và khách quan. Việc đo lường hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của mình, từ đó đưa ra những giải pháp cải tiến phù hợp. Các chỉ số đo lường cần được thiết lập rõ ràng, dễ hiểu, và có thể theo dõi được theo thời gian. Đánh giá hiệu suất là một phần quan trọng của quá trình này. "Việc đo lường hiệu quả công việc một cách chính xác và đưa ra những phản hồi kịp thời cũng là một bài toán khó." Doanh nghiệp cần đầu tư vào hệ thống đo lường hiệu quả và đào tạo nhân viên về cách sử dụng hệ thống.

3.1. Thiết Lập Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Quả KPIs

KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số quan trọng để đo lường hiệu quả công việc. Các KPIs cần được thiết lập phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và từng bộ phận. Ví dụ, KPIs cho bộ phận bán hàng có thể là doanh số, số lượng khách hàng mới, hoặc tỷ lệ chuyển đổi. KPIs cho bộ phận marketing có thể là lượng truy cập website, số lượng lead, hoặc tỷ lệ tương tác trên mạng xã hội. Việc theo dõi KPIs giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của các hoạt động và đưa ra những điều chỉnh kịp thời.

3.2. Sử Dụng Phần Mềm Quản Lý Hiệu Suất và Báo Cáo

Phần mềm quản lý hiệu suất giúp tự động hóa quá trình thu thập dữ liệu, phân tích, và báo cáo. Các phần mềm này cung cấp các công cụ để thiết lập KPIs, theo dõi tiến độ, và đánh giá hiệu quả công việc. Báo cáo hiệu suất giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động và đưa ra những quyết định dựa trên dữ liệu. Chuyển đổi số trong quản lý nhân sự giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao tính chính xác.

IV. Bí Quyết Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực 52 ký tự

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, và kiến thức cho nhân viên. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và từng vị trí công việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên tự học hỏi và phát triển. "Trong qu¸ tr×nh qu¶n lý lao ®éng, doanh nghiÖp cã thÓ sö dông nhiÒu ph¬ng ph¸p qu¶n lý lao ®éng kh¸c nhau." Việc xây dựng văn hóa học tập trong doanh nghiệp là rất quan trọng.

4.1. Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Chuyên Môn và Kỹ Năng

Chương trình đào tạo chuyên môn giúp nhân viên nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Chương trình đào tạo kỹ năng mềm giúp nhân viên nâng cao khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, và quản lý thời gian. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế thực tế, có tính ứng dụng cao, và được giảng dạy bởi những người có kinh nghiệm.

4.2. Tạo Cơ Hội Cho Nhân Viên Tự Học Hỏi và Phát Triển

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên tự học hỏi và phát triển bằng cách cung cấp các nguồn tài liệu, khóa học trực tuyến, và các buổi hội thảo chuyên đề. Việc khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động ngoại khóa, câu lạc bộ, và các dự án cộng đồng cũng giúp họ mở rộng kiến thức và kỹ năng. Tuyển dụng và giữ chân nhân tài đòi hỏi sự quan tâm đến phát triển cá nhân của nhân viên.

V. Phương Pháp Tạo Động Lực và Gắn Kết Nhân Viên 55 ký tự

Tạo động lực làm việc và gắn kết nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng, được đánh giá cao, và có cơ hội phát triển, họ sẽ làm việc hết mình vì sự thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, công bằng, và có nhiều cơ hội phát triển. "§éng lùc ®ã cµng lín nÕu nhËn thøc ®Çy ®ñ vµ kÕt hîp ®óng ®¾n c¸c lîi Ých tån t¹i kh¸ch quan trong doanh nghiÖp." Sự hài lòng của nhân viên là thước đo quan trọng.

5.1. Xây Dựng Hệ Thống Thưởng Phạt Công Minh và Rõ Ràng

Hệ thống thưởng phạt công minh và rõ ràng giúp tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Thưởng cần được trao cho những người có thành tích xuất sắc, và phạt cần được áp dụng cho những người vi phạm quy định. Hệ thống thưởng phạt cần được xây dựng dựa trên những tiêu chí rõ ràng, khách quan, và được thông báo rộng rãi cho toàn thể nhân viên.

5.2. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến và Phát Triển Sự Nghiệp

Cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí công việc, và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ. Việc trao quyền và giao những nhiệm vụ thử thách cũng giúp nhân viên phát triển năng lực và chứng tỏ bản thân.

VI. Tương Lai Của Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động 50 ký tự

Trong tương lai, hiệu quả sử dụng lao động sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn. Sự phát triển của công nghệ trong quản lý và tự động hóa quy trình sẽ thay đổi cách thức làm việc và đòi hỏi người lao động phải có những kỹ năng mới. Doanh nghiệp cần chủ động thích ứng với những thay đổi này để duy trì lợi thế cạnh tranh. "N©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng lµ c¬ së ®Ó n©ng cao tiÒn l¬ng, c¶i thiÖn ®êi sèng cho c«ng nh©n, gióp cho doanh nghiÖp cã bíc tiÕn lín trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh." Chính sách nhân sự cần linh hoạt để thu hút và giữ chân nhân tài.

6.1. Ứng Dụng Trí Tuệ Nhân Tạo AI và Phân Tích Dữ Liệu

AI và phân tích dữ liệu sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn nhân lực. AI có thể giúp tự động hóa các tác vụ, phân tích dữ liệu để đưa ra những quyết định chính xác hơn, và cá nhân hóa trải nghiệm của nhân viên. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các công nghệ này để nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu chi phí.

6.2. Phát Triển Kỹ Năng Mềm và Khả Năng Thích Ứng

Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, kỹ năng mềm và khả năng thích ứng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Người lao động cần có khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, và tư duy sáng tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc. Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo và phát triển những kỹ năng này cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi và hội nhập sâu rộng, áp lực cạnh tranh trên thị trường gia tăng mạnh mẽ khi có hơn 80.000 doanh nghiệp mới được thành lập chỉ trong vòng 4 năm sau khi khung thể chế kinh tế được nới lỏng. Quản trị và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn quyết định sự thành bại của mọi tổ chức kinh tế. Đề tài tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa năng suất lao động và hoàn thiện cơ chế quản lý nhân sự tại Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Đầu tư Thanh niên Hà Nội (Hagasco), một doanh nghiệp có nguồn gốc từ lực lượng thanh niên xung phong chuyển đổi sang mô hình hạch toán sản xuất kinh doanh đa ngành.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2000 - 2003, xác định các điểm nghẽn trong phân công lao động, định mức kỹ thuật và chính sách tiền lương, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn nhằm gia tăng hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại trụ sở và các cơ sở sản xuất của công ty tại Hà Nội và Hải Dương với quy mô khảo sát 480 cán bộ công nhân viên. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động dự kiến từ 15% đến 20%, giảm thiểu khoảng 10% chi phí thời gian chết và gia tăng hiệu suất sinh lời trên mỗi đồng chi phí tiền lương, đồng thời cải thiện thu nhập và đời sống vật chất tinh thần cho người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các trường phái lý thuyết quản trị kinh điển và hiện đại:

Thứ nhất, học thuyết kinh tế chính trị Karl Marx về lao động và giá trị, trong đó phân định rõ hai bộ phận lao động trong thương mại: bộ phận tiếp tục quá trình sản xuất trong lưu thông (vận chuyển, bao gói, phân loại hàng hóa tạo ra giá trị mới) và bộ phận lưu thông thuần túy (mua bán, kế toán, quản trị nhằm thực hiện giá trị hàng hóa). Bản chất của hiệu quả sử dụng lao động theo quy luật tiết kiệm thời gian là đạt được kết quả lớn nhất với chi phí hao phí lao động xã hội nhỏ nhất.

Thứ hai, thuyết Quản trị theo khoa học của Frederick Taylor, nhấn mạnh việc tiêu chuẩn hóa thao tác, xây dựng định mức lao động khoa học và sử dụng đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy năng suất.

Thứ ba, thuyết Quan hệ con người của Elton Mayo và các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, xem con người là tiềm năng sáng tạo cần được động viên thông qua các yếu tố tâm lý xã hội, môi trường làm việc dân chủ và sự thừa nhận giá trị cá nhân.

Các khái niệm chính được định nghĩa bao gồm: Hiệu quả sử dụng lao động (tương quan so sánh giữa kết quả sản xuất kinh doanh với chi phí sức lao động), Năng suất lao động bình quân (W), Hiệu quả sử dụng quỹ lương và Khả năng sinh lời trên mỗi nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng thanh toán tiền lương và số liệu sản xuất thực tế tại công ty trong giai đoạn từ năm 2000 đến đầu năm 2004.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 480 cán bộ công nhân viên công ty tính đến ngày 01/01/2004. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ kết hợp phân tầng theo chức năng được áp dụng nhằm bao quát 4 nhóm bộ phận: Khối quản lý (Ban Giám đốc và các phòng ban với 32 nhân sự), Xí nghiệp may (160 lao động), Xí nghiệp gia công phong thiếp xuất khẩu (112 lao động) và Xí nghiệp xây dựng công trình (176 lao động). Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác cấu trúc lao động thực tế, không bỏ sót các đặc thù công việc từ sản xuất trực tiếp đến kinh doanh thương mại và xây dựng.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối, cùng với kỹ thuật phân tích các hệ số tài chính nhân sự (chỉ số doanh thu trên lao động, tỷ suất chi phí tiền lương trên doanh thu, lợi nhuận trên mỗi lao động). Timeline nghiên cứu được thực hiện tập trung từ quý IV năm 2003 đến quý I năm 2004.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Đầu tư Thanh niên Hà Nội mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu trình độ chuyên môn của lực lượng lao động còn thấp và có sự phân hóa mạnh. Trong tổng số 480 lao động, đội ngũ có trình độ đại học và sau đại học chỉ đạt 45 người (chiếm tỷ lệ khiêm tốn 9,38%), trình độ trung cấp có 149 người (chiếm 31,04%), trong khi lao động sơ cấp và phổ thông chưa qua đào tạo chính quy chiếm tới 286 người (tương đương 59,58%).

Thứ hai, đặc thù giới tính và độ tuổi có sự chênh lệch rõ rệt theo ngành nghề. Toàn công ty có 230 nam (47,92%) và 250 nữ (52,08%), độ tuổi bình quân chung là 37,01 tuổi. Tại Xí nghiệp may, lao động nữ chiếm áp đảo với 135 trên tổng số 160 người (đạt 84,38%) và độ tuổi bình quân rất trẻ là 28,2 tuổi. Ngược lại, tại Xí nghiệp xây dựng, lao động nam chiếm 144 trên 176 người (đạt 81,82%).

Thứ ba, năng lực tài chính và đầu tư công nghệ chưa tương xứng với quy mô sản xuất. Tổng tài sản năm 2003 đạt 157.634 nghìn đồng, trong đó tài sản cố định chiếm 52% (82.450 nghìn đồng) và tài sản lưu động chiếm 48% (75.184 nghìn đồng). Nguồn vốn bị phụ thuộc lớn vào nợ phải trả với 96.547 nghìn đồng (chiếm 61,25%), vốn chủ sở hữu chỉ đạt 61.087 nghìn đồng (chiếm 38,75%), gây hạn chế trong việc hiện đại hóa dây chuyền máy móc và trang bị phương tiện kỹ thuật cao.

Thứ tư, công tác phân công lao động và chính sách tiền lương còn mang tính bình quân. Mặc dù công ty đã chủ động đầu tư mở rộng 150 máy may chuyên dùng và liên kết xuất khẩu sang thị trường Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, cơ chế trả lương theo thời gian vẫn chiếm tỷ trọng lớn ở khối hỗ trợ, chưa tạo được động lực bứt phá về năng suất.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh rõ nét giai đoạn chuyển dịch mô hình tổ chức. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học 9,38% là rào cản lớn khi doanh nghiệp muốn tiếp cận các thị trường xuất khẩu cao cấp như EU hay Bắc Mỹ, nơi đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt. So với các báo cáo thực nghiệm ngành dệt may trong nước, tỷ lệ lao động đại học và quản trị tiêu chuẩn thường dao động từ 15% đến 20%, cho thấy Hagasco đang thiếu hụt đội ngũ chuyên gia nghiên cứu thị trường và thiết kế mẫu.

Nguyên nhân xuất phát từ lịch sử thành lập gắn liền với nhiệm vụ giải quyết việc làm cho thanh niên, ưu tiên tuyển dụng lao động phổ thông học nghề tại chỗ. Tình trạng nợ phải trả chiếm 61,25% nguồn vốn tạo áp lực chi phí lãi vay, gián tiếp thu hẹp quỹ khen thưởng và ngân sách đào tạo nâng cao.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa rất hiệu quả thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu 3 bậc trình độ nhân sự (9,38% đại học, 31,04% trung cấp, 59,58% sơ cấp) và biểu đồ cột ghép so sánh tương quan giữa tỷ lệ giới tính nam nữ với độ tuổi bình quân tại từng xí nghiệp thành viên, giúp ban lãnh đạo nhận diện ngay sự mất cân đối để điều chỉnh nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty trong thời gian tới, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đẩy mạnh đào tạo phát triển kỹ năng nghề nghiệp. Phòng Hành chính Lao động cần chủ trì tái thiết lập tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào, liên kết với các trường cao đẳng nghề để tổ chức các khóa bồi dưỡng tay nghề may công nghiệp và chế tác phong thiếp. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động có tay nghề bậc trung cấp trở lên từ 31,04% lên 45% trong vòng 12 tháng.

Thứ hai, cải tiến cơ chế phân phối tiền lương và đa dạng hóa hình thức kích thích vật chất. Phòng Tài chính Kế hoạch phối hợp cùng Ban Giám đốc chuyển đổi triệt để sang hình thức trả lương theo sản phẩm kết hợp định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, áp dụng 4 chế độ thưởng: thưởng hoàn thành vượt năng suất, thưởng chất lượng sản phẩm xuất khẩu, thưởng tiết kiệm nguyên phụ liệu và thưởng giảm tỷ lệ phế phẩm. Đích đến là gia tăng hiệu suất tiền lương thuần thêm 15% đến 20% trong giai đoạn 6 đến 12 tháng.

Thứ ba, hoàn thiện tổ chức phân công và hiệp tác lao động theo dây chuyền chuyên môn hóa. Quản đốc các xí nghiệp may và xí nghiệp thủ công cần bố trí lại mặt bằng sản xuất, sắp xếp vị trí làm việc theo chuỗi thao tác liên hoàn để loại bỏ thời gian chuyển giao trung gian, phấn đấu cắt giảm 15% thời gian lãng phí và đảm bảo vận hành linh hoạt giữa 3 nhóm lao động: biên chế, hợp đồng mùa vụ và nhật công.

Thứ tư, cải thiện điều kiện môi trường lao động và phát triển văn hóa tổ chức. Ban Giám đốc và Công đoàn cần đầu tư nâng cấp hệ thống thông gió, giảm thiểu bụi vải, tiếng ồn tại xưởng may 160 công nhân và xưởng phong thiếp 112 lao động, đồng thời ban hành quy chế thưởng phạt minh bạch, duy trì tỷ lệ thôi việc dưới mức 5% mỗi năm trong lộ trình 24 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất, dệt may, gia công xuất khẩu. Luận văn cung cấp case study thực tế về phương thức chuyển đổi mô hình nhân sự và công thức tính toán các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động (năng suất W, hiệu suất quỹ lương, khả năng sinh lời).

Thứ hai, chuyên viên nhân sự (HR) và quản trị tiền lương. Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp khung phân loại lao động 7 bậc kỹ thuật và 4 hình thức tiền thưởng nhằm xây dựng hệ thống đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp có tính cạnh tranh.

Thứ ba, học viên cao học, sinh viên và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động. Luận văn là tài liệu tham khảo phong phú về khung lý thuyết kết hợp giữa Mác, Taylor và Mayo trong một nghiên cứu định lượng thực địa.

Thứ tư, cán bộ quản lý tại các cơ quan đoàn thể, tổ chức thanh niên và ban quản lý dự án giải quyết việc làm. Luận văn cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về việc cân bằng giữa mục tiêu kinh tế (tối đa hóa lợi nhuận) và mục tiêu xã hội (đào tạo nghề, tạo việc làm ổn định cho thanh niên).

Câu hỏi thường gặp

Hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được đo lường bằng những chỉ số cốt lõi nào? Doanh nghiệp đo lường qua 4 chỉ số chính: Năng suất lao động bình quân một nhân viên (Doanh thu thuần chia cho số lao động bình quân), Khả năng sinh lời (Lợi nhuận thuần chia cho số lao động), Hiệu quả sử dụng chi phí lương (Doanh thu trên tổng quỹ lương) và Hiệu suất quỹ lương (Lợi nhuận trên tổng quỹ lương).

Tại sao doanh nghiệp cần kết hợp đồng thời lý thuyết Taylor và lý thuyết Elton Mayo? Thuyết Taylor giúp chuẩn hóa định mức kỹ thuật và kỷ luật thao tác để tối ưu hóa năng suất cơ học. Thuyết Elton Mayo bổ sung khía cạnh tâm lý xã hội, tạo môi trường làm việc thân thiện và động viên tinh thần, giúp người lao động gắn bó dài hạn và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới 5%.

Cơ cấu lao động nữ chiếm 52,08% tác động thế nào đến công tác quản trị tại Hagasco? Tỷ lệ nữ cao (chiếm 84,38% tại xí nghiệp may) mang lại lợi thế về sự tỉ mỉ, khéo léo nhưng đặt ra thách thức về tính chu kỳ thai sản và thời gian làm việc. Doanh nghiệp cần xây dựng chế độ phúc lợi gián tiếp như trợ cấp y tế, điều chỉnh ca kíp linh hoạt theo mùa vụ.

Đòn bẩy tài chính với tỷ lệ nợ 61,25% ảnh hưởng ra sao đến chính sách nhân sự? Tỷ lệ nợ cao buộc doanh nghiệp phải phân bổ dòng tiền lớn để trả lãi và nợ gốc, làm hạn chế ngân sách tái đầu tư máy móc tự động hóa và quỹ phúc lợi. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tối ưu hóa năng suất lao động sống để bù đắp chi phí vốn.

Làm thế nào để giảm tính đơn điệu khi thực hiện phân công lao động chuyên môn hóa sâu? Doanh nghiệp cần áp dụng cơ chế luân chuyển công việc định kỳ giữa các công đoạn có tính chất tương đồng, kết hợp phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tổ chức các khóa đào tạo đa kỹ năng cho công nhân may và thủ công.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu với các đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thương mại sản xuất, làm rõ mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.
• Phân tích thực trạng 480 lao động tại Công ty Hagasco, chỉ ra tỷ lệ lao động đại học khiêm tốn (9,38%) và áp lực cơ cấu nguồn vốn với 61,25% nợ phải trả.
• Đánh giá chi tiết đặc thù lao động theo 4 bộ phận chức năng, làm nổi bật tính thời vụ và sự chênh lệch giới tính tại các xí nghiệp thành viên.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ tuyển dụng, đào tạo, cải tiến quỹ lương theo sản phẩm đến hoàn thiện môi trường làm việc.
• Đóng góp mô hình thực tiễn giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ nâng cao năng suất từ 15% đến 20% trong lộ trình chuyển đổi kinh tế.

Trong giai đoạn 1 đến 3 năm tới, doanh nghiệp cần tập trung số hóa dữ liệu quản lý nhân sự, rà soát lại toàn bộ định mức kinh tế kỹ thuật và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Các nhà quản trị và chuyên viên nhân sự hãy chủ động áp dụng ngay các công thức đo lường và giải pháp tổ chức lao động khoa học này để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự cho đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Lêi nãi ®Çu Trong qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ hiÖn ®¹i ho¸ ®Êt níc vµ ®æi míi, c¬ chÕ qu¶n lý vµ sö dông cã hiÖu qu¶ nguån nh©n lùc lµ mét trong nh÷ng biÖn ph¸p c¬ b¶n nh»m n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng, c¶i thiÖn ®êi sèng vËt chÊt vµ v¨n ho¸ cho ngêi lao ®éng. Trong ph¹m vi mét doanh nghiÖp, sö dông lao ®éng ®îc coi lµ vÊn ®Ò quan träng hµng ®Çu v× lao ®éng lµ mét trong ba yÕu tè ®Çu vµo cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Nhng sö dông lao ®éng sao cho cã hiÖu qu¶ cao nhÊt l¹i lµ mét vÊn ®Ò riªng biÖt ®Æt ra trong ra trong tõng doanh nghiÖp. ViÖc doanh nghiÖp sö dông nh÷ng biÖn ph¸p g×, nh÷ng h×nh thøc nµo ®Ó ph¸t huy kh¶ n¨ng cña ngêi lao ®éng nh»m n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng vµ hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh lµ mét ®iÒu hÕt søc quan träng, cã ý nghÜa quyÕt ®Þnh ®Õn sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i cña doanh nghiÖp ®ã.

MÆt kh¸c biÕt ®îc ®Æc ®iÓm cña lao ®éng trong doanh nghiÖp sÏ gióp cho doanh nghiÖp tiÕt kiÖm ®îc chi phÝ, thêi gian vµ c«ng søc v× vËy mµ viÖc thùc hiÖn môc tiªu cña doanh nghiÖp dÔ dµng h¬n. N©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng lµ c¬ së ®Ó n©ng cao tiÒn l¬ng, c¶i thiÖn ®êi sèng cho c«ng nh©n, gióp cho doanh nghiÖp cã bíc tiÕn lín trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. C«ng ty s¶n xuÊt – xuÊt nhËp khÈu ®Çu t Thanh Niªn Hµ Néi lµ ®¬n vÞ s¶n xuÊt cã trang thiÕt bÞ ®Çy ®ñ, hiÖn ®¹i, mÉu m·, c«ng nghÖ lu«n lu«n thay ®æi theo yªu cÇu cña kh¸ch hµng. C¸c mÆt qu¶n lý trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y ®· cã nhiÒu tiÕn bé nhng hiÖu qu¶ vÉn cßn h¹n chÕ.

Vµ vÊn ®Ò n©ng cao hiÖu qu¶ Líp K36 A6 - Khoa QTDN 1 sö dông lao ®éng ë C«ng ty lu«n lu«n lµ vÊn ®Ò ®îc quan t©m vµ cÇn ®îc n©ng cao. VËy lý do t¹i sao? Vµ gi¶i ph¸p nh thÕ nµo h÷u hiÖu nhÊt? ThÊy ®îc ý nghÜa cña viÖc n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i nªn trong thêi gian thùc tËp t¹i c«ng ty SX-XNK§T thanh niªn HN em thÊy: MÆc dï c«ng ty còng ®· cã mét sè biÖn ph¸p qu¶n lý vµ sö dông lao ®éng nhng kh«ng phï hîp víi sù thay ®æi cña nÒn kinh tÕ thÞ trêng, chÝnh v× vËy em ®· chän ®Ò tµi : “ Nh÷ng biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng ë c«ng ty S¶n xuÊt – xuÊt nhËp khÈu ®Çu t thanh niªn Hµ Néi” lµm ®Ò tµi cho luËn v¨n tèt nghiÖp cña m×nh. Bè côc cña luËn v¨n ngoµi phÇn më ®Çu vµ phÇn kÕt luËn, luËn v¨n ®îc chia lµm 3 ch¬ng: Ch¬ng I: Lý luËn vÒ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong doanh nghiÖp th¬ng m¹i Ch¬ng II: Ph©n tÝch thùc tr¹ng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i c«ng ty sx-xnk®t thanh niªn Hµ Néi Ch¬ng III: Mét sè biÖn ph¸p c¬ b¶n nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông t¹i c«ng ty SX-XNK§T thanh niªn HN Thêi gian thùc tËp lµ giai ®o¹n quan träng ®èi víi mçi sinh viªn tríc khi tèt nghiÖp ra trêng. Th«ng qua qu¸ tr×nh ®ã sinh viªn ®îc tiÕp xóc víi kiÕn thøc ®· häc, vËn dông kiÕn thøc ®ã mét c¸ch linh ho¹t, s¸ng t¹o vµo thùc tÕ.

MÆt kh¸c, qua thêi gian thùc tËp sinh viªn cã ®iÒu kiÖn rÌn luyÖn t¸c phong lµm viÖc sau nµy. Qua thêi gian thùc tËp, em ®· cã ®îc mét thêi gian thùc tÕ quý b¸u, ®îc tiÕp xóc víi mét m«i trêng lµm viÖc n¨ng ®éng. Em Líp K36 A6 - Khoa QTDN 2 xin tr©n thµnh c¶m ¬n c¸c c«, chó, anh chÞ trong c«ng ty S¶n xuÊt –XuÊt nhËp khÈu ®Çu t thanh niªn Hµ néi ®· gióp ®ì em rÊt nhiÖt t×nh trong qu¸ tr×nh em thùc tËp t¹i quý C«ng ty. Em xin tr©n thµnh c¶m ¬n thÇy gi¸o PGS- TS Ph¹m C«ng §oµn, ngêi ®· trùc tiÕp híng dÉn em hoµn thµnh luËn v¨n nµy.

Víi nhËn thøc vµ kh¶ n¨ng cßn h¹n chÕ, luËn v¨n nµy cña em kh«ng tr¸nh khái cã nh÷ng thiÕu sãt. KÝnh mong c¸c thÇy c« gi¸o gióp em söa ch÷a, bæ sung nh÷ng thiÕu sãt ®ã ®Ó néi dung luËn v¨n cña em ®îc hoµn thiÖn h¬n. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n! Líp K36 A6 - Khoa QTDN 3 Ch¬ng I lý luËn vÒ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong doanh nghiÖp th¬ng m¹i I. Lao ®éng th¬ng m¹i 1.Kh¸i niÖm vµ ®Æc ®iÓm cña lao ®éng trong doanh nghiÖp th¬ng m¹i X· héi muèn tån t¹i vµ ph¸t triÓn cÇn ph¶i cã lao ®éng “lao ®éng lµ ho¹t ®éngcã môc ®Ých,cã ý thøc cña con ngêi nh»m t¹o ra cña c¶i vËt chÊt phôc vô cho nhu cÇu cña m×nh.Nh- ng hä kh«ng thÓ trùc tiÕp s¶n xuÊt ra s¶n phÈm phôc vô nhu cÇu m×nh ®ßi hái.V× thÕ mµ trong x· héi xuÊt hiÖn sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi ®Ó phôc vô cho c¸c ®èi tîng kh¸c chø kh«ng ph¶i chØ phôc vô cho riªng m×nh.

Lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i lµ bé phËn lao ®éng x· héi cÇn thiÕt ®îc ph©n c«ng thùc hiÖn qu¸ tr×nh lu th«ng hµng ho¸.Bao gåm lao ®éng thùc hiÖn qu¸ tr×nh mua b¸n ,vËn chuyÓn , ®ãng gãi,chän läc.b¶o qu¶n vµ qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp.Môc ®Ých lao ®éng cña hä lµ nh»m ®a hµng ho¸ tõ lÜnh vùc s¶n xuÊt ®Õn lÜnh vùc tiªu dïng. Lao ®éng th¬ng m¹i nãi chung vµ lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i nãi riªng tån t¹i nh mét tÊt yÕu kh¸ch quan cïng víi sù tån t¹i cña s¶n xuÊt , lu th«ng hµng ho¸ vµ th¬ng m¹i ,®ã lµ do sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi quyÕt ®Þnh.Nguån lao ®éng cña c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i còng ®îc tiÕp nhËn tõ thÞ trêng lao ®éng nh c¸c doanh nghiÖp kh¸c.Song doanh nghiÖp th¬ng m¹i cã chøc n¨ng lu th«ng hµng ho¸ nªn lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i cã nh÷ng ®Æc thï riªng cña nã: Líp K36 A6 - Khoa QTDN 4 * Còng nh c¸c doanh nghiÖp kh¸c cña nÒn kinh tÕ quèc d©n, qu¸ tr×nh lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i lµ qu¸ tr×nh kÕt hîp gi÷a søc lao ®éng cña ngêi lao ®éng víi c«ng cô lao ®éng ®Ó t¸c ®éng vµo ®èi tîng lao ®éng song ®èi tîng lao ®éng cña c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i lµ s¶n phÈm ®· hoµn chØnh,môc ®Ých lao ®éng cña nh©n viªn th¬ng m¹i kh«ng ph¶i lµ t¸c ®éng vµo s¶n vËt tù nhiªn ®Ó biÕn nã thµnh s¶n phÈm phï hîp víi nhu cÇu tiªu dïng mµ lµ t¸c ®éng vµo vËt phÈm tiªu dïng ®Ó ®a nã ®Õn ngêi tiªu dïng nh»m tho¶ m·n nhu cÇu c¸ nh©n cña hä, ®Ó cho s¶n phÈm thùc sù trë thµnh s¶n phÈm nghÜa lµ ®îc ®em ®i tiªu dïng , thùc hiÖn gi¸ trÞ vµ gi¸ trÞ sö dông cña nã.Bëi vËy lao ®éng th¬ng m¹i võa mang tÝnh chÊt lao ®éng s¶n xuÊt võa mang tÝnh chÊt lao ®éng phi s¶n xuÊt. §©y chÝnh lµ ®Æc ®iÓm c¬ b¶n nhÊt cña lao ®éng th¬ng m¹i Theo quan ®iÓm cña C.M¸c th× lao ®éng trong th ¬ng m¹i bao gåm hai bé phËn + Bé phËn thø nhÊt lµ lao ®éng tiÕp tôc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt trong lu th«ng , bao gåm nh÷ng ho¹t ®éng lao ®éng g¾n liÒn víi gÝa trÞ sö dông cña hµng ho¸,biÕn mÆt hµng cña s¶n xuÊt thµnh mÆt hµng kinh doanh cña th¬ng m¹i còng tøc lµ mÆt hµng cña tiªu dïng.§ã lµ bé phËn lao ®éng vËn chuyÓn , b¶o qu¶n , ph©n lo¹i , chia nhá,chän läc chØnh lý hµng hãa.Bé phËn lao ®éng nµy tuy kh«ng lµm t¨ng gi¸ trÞ sö dông nhng nã s¸ng t¹o ra gÝa trÞ míi , s¸ng t¹o ra thu nhËp quèc d©n.Nh÷ng hao phÝ cña bé phËn lao ®éng nµy ®îc bï ®¾p b»ng chÝnh thu nhËp quèc d©n míi ®îc s¸ng t¹o ra. + Bé phËn lao ®éng thø hai cña th¬ng m¹i mang tÝnh chÊt lu th«ng thuÇn tuý.

Bé phËn nµy chØ liªn quan ®Õn gÝa trÞ vµ Líp K36 A6 - Khoa QTDN 5 nh»m thùc hiÖn gi¸ trÞ cña hµng ho¸.§ã lµ nh÷ng ho¹t ®éng mua b¸n hµng ho¸ , thu tiÒn, kiÓm ng©n,kÕ to¸n vµ c¸c ho¹t ®éng qu¶n lý kh¸c. Bé phËn lao ®éng nµy kh«ng s¸ng t¹o ra gÝa trÞ , kh«ng s¸ng t¹o ra thu nhËp quèc d©n.Nh÷ng hao phÝ lao ®éng cña bé phËn nµy ®îc bï ®¾p b»ng thu nhËp thuÇn tuý cña x· héi. VÒ mÆt lý thuyÕt chóng ta dÔ nhËn thÊy hai bé phËn lao ®éng nµy, nhng trong thùc tÕ khã cã thÓ t¸ch b¹ch ®îc râ rµng nÕu xÐt trong tõng hµnh vi lao ®éng cô thÓ .VÝ dô hµnh vi b¸n hµng cña nh©n viªn b¸n hµng t¹i c¸c cöa hµng b¸n lÎ.NÕu chØ xÐt b¸n hµng ®Ó thu tiÒn vÒ th× ®ã lµ lao ®éng lu th«ng thuÇn tuý ,song trong hµnh vi ®a hµng cho kh¸ch hµng cã chøa ®ùng viÖc chuyÓn hµng tõ lÜnh vùc s¶n xuÊt ®Õn lÜnh vùc tiªu dïng ,mÆt kh¸c ®Ó cã hµng ho¸ b¸n nh©n viªn ph¶i b¶o qu¶n bao gãi hµng ho¸. H¬n n÷a khi ta ®Ò cËp ®Õn ®Æc ®iÓm nµy kh«ng nh»m môc ®Ých ®Ó t¸ch b¹ch hai bé phËn lao ®éng ,mµ ®iÒu quan träng h¬n lµ ®Ó thÊy ®îc b¶n chÊt cña lao ®éng th¬ng m¹i vµ sù kh¸c biÖt cña nã so víi lao ®éng trong c¸c nghµnh s¶n xuÊt vËt chÊt vµ c¸c nghµnh dÞch vô kh¸c.

* Lao ®éng th¬ng m¹i lµ lo¹i h×nh lao ®éng phøc t¹p , ®ßi hái tr×nh ®é chuyªn m«n tæng hîp. Lao ®éng th¬ng m¹i lµ chiÕc cÇu nèi liÒn gi÷a ngêi s¶n xuÊt víi ngêi tiªu dïng. Mét mÆt hä ®¹i diÖn cho ngêi tiªu dïng ®Ó t¸c ®éng vµo s¶n xuÊt ,lµm cho s¶n phÈm ®¬c s¶n xuÊt ra ngµy cµng phï hîp víi tiªu dïng, mÆt kh¸c hä ®¹i diÖn cho s¶n xuÊt ®Ó híng dÉn tiªu dïng lµm cho tiªu dïng phï hîp víi ®iÒu kiÖn cña s¶n xuÊt trong tõng thêi kú nhÊt ®Þnh cña ®Êt níc .§Ó gi¶i quyÕt c¸c mèi quan hÖ nµy ®ßi hái nh©n viªn th¬ng m¹i võa ph¶i cã tr×nh ®é khoa häc kü thuËt nhÊt ®Þnh,hiÓu biÕt quy tr×nh c«ng nghÖ ,tÝnh n¨ng t¸c dông cña Líp K36 A6 - Khoa QTDN 6 hµng, võa ph¶i cã tr×nh ®é gi¸c ngé chÝnh trÞ x· héi ph¶i cã kiÕn thøc cuéc sèng, hiÓu biÕt t©m lý ngêi tiªu dïng,ph¶i biÕt thiÕt lËp c¸c mèi quan hÖ x· héi vµ cã kh¶ n¨ng chi phèi ®îc c¸c mèi quan hÖ nµy. * Tû lÖ lao ®éng n÷ cao trong doanh nghiÖp th¬ng m¹i .XuÊt ph¸t tõ tÝnh chÊt vµ ®Æc ®iÓm ho¹t ®éng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp th¬ng m¹i ,nhÊt lµ tÝnh chÊt x· héi cña c¸c ho¹t ®éng nµy ,lao ®éng th¬ng m¹i rÊt phï hîp víi së trêng cña phô n÷.

* Lao ®éng th¬ng m¹i mang tÝnh chÊt thêi vô rÊt cao.TÝnh chÊt thêi vô nµy kh«ng nh÷ng thÓ hiÖn gi÷a c¸c mïa trong n¨m mµ cßn thÓ hiÖn râ gi÷a c¸c ngµy trong th¸ng,thËm chÝ gi÷a c¸c giê lao ®éng trong ngµy.