Chuyên đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương - ĐH KTQD

Trong mọi doanh nghiệp, nguồn lao động đóng vai trò then chốt, là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định sự… 73 trang · Trường Đại học Kinh tế Quốc dân · 2012.

• Tác giả: Trần Anh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KIM CƯƠNG
• 1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương
• 1.1.1. Giới thiệu sơ lược chung về Công ty CPTT Kim Cương
• 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty
• 1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương
• 1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
• 1.4. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương
• 1.4.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực
• 1.4.1.1. Số lượng CBCNV qua các năm
• 1.4.1.2. Độ tuổi
• 1.4.1.3. Giới tính
• 1.4.1.4. Trình độ
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KIM CƯƠNG
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KIM CƯƠNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Kim Cương

Trong mọi doanh nghiệp, nguồn lao động đóng vai trò then chốt, là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Bài toán đặt ra là làm sao sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất. Các biện pháp và hình thức mà doanh nghiệp áp dụng để phát huy tối đa khả năng của người lao động, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh, có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất bại. Việc nắm bắt đặc điểm của lực lượng lao động giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, thời gian và công sức, tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mục tiêu đề ra. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là nền tảng để tăng lương, cải thiện đời sống cho người lao động, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương luôn chú trọng đến việc thu hút nhân tài và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, coi đây là yếu tố then chốt để phát triển.

1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương

Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương (DIAMOND MEDIA., JSC) được thành lập ngày 13/10/2006, có trụ sở chính tại Hà Nội. Vốn điều lệ là 200 tỷ đồng với hơn 4000 nhân viên. Lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại, Internet & CSKH trực tiếp cho đối tác với 2 loại hình dịch vụ là dịch vụ Insource và dịch vụ Outsource. Công ty là đối tác chiến lược của nhiều ngân hàng và nhà mạng lớn tại Việt Nam. Ngoài ra, công ty còn phát triển kinh doanh dịch vụ Spa, dịch vụ đào tạo, truyền thông, dịch vụ viễn thông, sản xuất, gia công giải pháp phần mềm.

1.2. Tầm quan trọng của hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn trực tiếp tác động đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo tài liệu nghiên cứu, việc tối ưu hóa quản lý nhân sự và đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả này. Một môi trường làm việc tốt, chính sách đãi ngộ hợp lý và cơ hội phát triển bản thân sẽ tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Ngược lại, sự lãng phí nguồn nhân lực do quản lý yếu kém sẽ gây ra những tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

II. Thực Trạng Sử Dụng Lao Động Tại Truyền Thông Kim Cương

Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương đã có những bước tiến đáng kể trong việc quản lý nhân sự và sử dụng lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được giải quyết để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao động. Việc phân tích thực trạng giúp công ty nhận diện rõ những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Từ đó, có thể đưa ra những giải pháp phù hợp và hiệu quả hơn. Theo báo cáo nội bộ, công ty đã đầu tư vào đào tạo nhân viên và áp dụng một số phần mềm quản lý nhân sự, nhưng hiệu quả chưa thực sự rõ rệt.

2.1. Phân tích số lượng và cơ cấu lao động của công ty

Số lượng nhân viên của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương đã tăng trưởng đáng kể qua các năm, từ 757 nhân viên năm 2007 lên 3602 nhân viên năm 2011. Cơ cấu lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao (43% từ 18-25 tuổi), cho thấy tiềm năng phát triển lớn. Tuy nhiên, cần có chính sách phù hợp để giữ chân và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ này. Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm đa số (61%), phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ CSKH.

2.2. Đánh giá trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhân viên

Trình độ học vấn của nhân viên Truyền thông Kim Cương khá cao, với 55% có trình độ Đại học, Cao đẳng và 25% trên Đại học. Tuy nhiên, cần đánh giá kỹ năng thực tế và khả năng áp dụng kiến thức vào công việc để có kế hoạch đào tạo và phát triển năng lực nhân viên phù hợp. Việc áp dụng mô hình ASK (Attitude, Skill, Knowledge) có thể giúp đánh giá toàn diện hơn về năng lực của từng cá nhân.

2.3. Nhận diện các vấn đề tồn tại trong sử dụng lao động

Mặc dù có những thành tựu nhất định, Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương vẫn đối mặt với một số thách thức trong việc sử dụng lao động. Tỷ lệ tỷ lệ nghỉ việc có thể là một vấn đề cần quan tâm. Bên cạnh đó, việc đo lường hiệu quả công việc và đánh giá năng lực một cách khách quan, chính xác cũng là một bài toán khó. Cần có những giải pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề này.

III. Cách Nâng Cao Năng Suất Lao Động Tại Kim Cương Media

Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương, cần có một chiến lược toàn diện, bao gồm nhiều giải pháp đồng bộ. Các giải pháp này cần tập trung vào việc cải thiện quản lý nhân sự, nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân viên, tạo động lực làm việc và xây dựng môi trường làm việc tích cực. Việc áp dụng các công cụ và phương pháp quản lý hiện đại cũng là một yếu tố quan trọng. Theo các chuyên gia, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và chú trọng đến trải nghiệm nhân viên (Employee Experience) sẽ tạo ra sự khác biệt lớn.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để thu hút những ứng viên phù hợp nhất với văn hóa và yêu cầu công việc của công ty. Chương trình đào tạo cần được thiết kế bài bản, cập nhật kiến thức và kỹ năng mới nhất, đồng thời chú trọng đến việc phát triển kỹ năng mềm và khả năng làm việc nhóm. Việc áp dụng các hình thức đào tạo trực tuyến (E-learning), mentoring và coaching có thể mang lại hiệu quả cao.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí rõ ràng, khách quan và liên kết với mục tiêu chung của công ty. Việc sử dụng KPIs (Key Performance Indicators) và OKRs (Objectives and Key Results) có thể giúp đo lường và theo dõi tiến độ công việc một cách hiệu quả. Cần có cơ chế phản hồi thường xuyên và công bằng để nhân viên biết được điểm mạnh, điểm yếu và có cơ hội cải thiện.

3.3. Cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ

Môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau sẽ tạo động lực cho nhân viên. Chính sách đãi ngộ cần cạnh tranh, công bằng và phù hợp với năng lực đóng góp của từng cá nhân. Ngoài lương thưởng, cần chú trọng đến các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân. Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding) mạnh mẽ sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Quản Lý Nguồn Nhân Lực Tại Kim Cương

Trong thời đại số, việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự là một xu hướng tất yếu. Các phần mềm quản lý nhân sự có thể giúp tự động hóa các quy trình, giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí. Ngoài ra, công nghệ còn giúp thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra những quyết định chính xác và hiệu quả hơn. Chuyển đổi số trong quản lý nhân sự không chỉ là một giải pháp mà còn là một chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.1. Triển khai phần mềm quản lý nhân sự toàn diện

Việc lựa chọn và triển khai một phần mềm quản lý nhân sự phù hợp với quy mô và đặc thù của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương là rất quan trọng. Phần mềm này cần có đầy đủ các chức năng như quản lý hồ sơ nhân viên, chấm công, tính lương, đánh giá hiệu quả công việc, quản lý đào tạo và tuyển dụng. Cần có kế hoạch triển khai chi tiết và đào tạo nhân viên sử dụng thành thạo phần mềm.

4.2. Sử dụng dữ liệu để phân tích và đưa ra quyết định

Dữ liệu thu thập được từ phần mềm quản lý nhân sự có thể được sử dụng để phân tích các xu hướng, dự đoán nhu cầu và đưa ra những quyết định chiến lược về quản lý nhân sự. Ví dụ, có thể phân tích tỷ lệ nghỉ việc để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp khắc phục. Hoặc có thể phân tích hiệu quả đào tạo để điều chỉnh chương trình cho phù hợp.

4.3. Tự động hóa các quy trình quản lý nhân sự

Việc tự động hóa quy trình giúp giảm thiểu các công việc thủ công, lặp đi lặp lại, từ đó giải phóng thời gian cho nhân viên để tập trung vào những công việc quan trọng hơn. Ví dụ, có thể tự động hóa quy trình chấm công, tính lương, gửi thông báo và nhắc nhở. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn giảm thiểu sai sót và tăng tính chính xác.

V. Đánh Giá Hiệu Quả Sau Triển Khai Giải Pháp Tại Kim Cương

Sau khi triển khai các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, cần có một quá trình đánh giá kỹ lưỡng để xác định xem các giải pháp này có thực sự mang lại hiệu quả hay không. Việc đánh giá cần dựa trên các chỉ số cụ thể, khách quan và so sánh với tình hình trước khi triển khai. Kết quả đánh giá sẽ giúp công ty điều chỉnh và cải thiện các giải pháp để đạt được hiệu quả cao nhất. Theo các chuyên gia, việc đánh giá 360 độ có thể mang lại cái nhìn toàn diện về hiệu quả của các giải pháp.

5.1. Đo lường sự thay đổi về năng suất lao động

Một trong những chỉ số quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả của các giải pháp là sự thay đổi về năng suất lao động. Có thể đo lường năng suất lao động bằng nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào đặc thù của từng bộ phận và công việc. Ví dụ, có thể đo lường số lượng sản phẩm/dịch vụ được tạo ra trên một đơn vị thời gian, hoặc doanh thu trên mỗi nhân viên.

5.2. Phân tích sự thay đổi về tỷ lệ nghỉ việc và sự hài lòng

Sự thay đổi về tỷ lệ nghỉ việc và sự hài lòng của nhân viên cũng là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của các giải pháp. Nếu tỷ lệ nghỉ việc giảm và sự hài lòng của nhân viên tăng lên, điều đó cho thấy các giải pháp đã có tác động tích cực đến môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

5.3. Đánh giá tác động đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh

Cuối cùng, cần đánh giá xem các giải pháp có tác động như thế nào đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương. Nếu lợi nhuận tăng lên và khả năng cạnh tranh được cải thiện, điều đó cho thấy các giải pháp đã mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp.

VI. Triển Vọng Và Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Kim Cương

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương. Cần có một tầm nhìn dài hạn và chiến lược cụ thể để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài. Việc xây dựng đội ngũ kế thừa và đa dạng hóa nguồn nhân lực cũng là những yếu tố quan trọng. Theo các chuyên gia, việc chú trọng đến học tập suốt đời và đổi mới sáng tạo sẽ giúp công ty luôn đi đầu trong ngành.

6.1. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên

Một lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và phát triển bản thân. Lộ trình này cần được xây dựng dựa trên năng lực, kinh nghiệm và đóng góp của từng cá nhân. Cần có cơ chế đánh giá công bằng và minh bạch để đảm bảo rằng những người xứng đáng sẽ được thăng tiến.

6.2. Khuyến khích văn hóa học tập và đổi mới sáng tạo

Một văn hóa học tập mạnh mẽ sẽ giúp nhân viên liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Cần khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo, hội thảo và chia sẻ kinh nghiệm. Đồng thời, cần tạo ra một môi trường khuyến khích đổi mới sáng tạo, nơi nhân viên có thể tự do đề xuất ý tưởng và thử nghiệm những phương pháp mới.

6.3. Đảm bảo an toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp

An toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng để đảm bảo sự an tâm và gắn bó của nhân viên. Cần tuân thủ các quy định về an toàn lao động, cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ và tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên. Đồng thời, cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, giảm thiểu căng thẳng và áp lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực là một trong ba yếu tố đầu vào trọng yếu cấu thành quá trình sản xuất kinh doanh, mang tính chất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và viễn thông, lao động không chỉ là phương tiện vận hành mà còn là yếu tố trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng và trải nghiệm khách hàng. Việc khai thác, bố trí và sử dụng lao động hợp lý giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa thời gian và nguồn lực, đồng thời là cơ sở để cải thiện tiền lương, nâng cao đời sống cho người lao động.

Tại Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương (Diamond Media., JSC), sau 5 năm thành lập và mở rộng quy mô nhanh chóng (từ 23 nhân sự ban đầu lên gần 4.000 cán bộ công nhân viên vào năm 2011), công tác quản lý và sử dụng lao động đã bộc lộ một số hạn chế nhất định trước áp lực tăng trưởng. Yêu cầu đổi mới cách thức tổ chức, phân công lao động và hoàn thiện chính sách đãi ngộ trở nên cấp thiết nhằm duy trì hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại doanh nghiệp, tác giả đã chọn đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương" làm nội dung nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp cử nhân Quản trị Kinh doanh.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

1. Phân tích các đặc điểm về lao động và thực trạng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương.
2. Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ rõ các hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức, phân công, đãi ngộ và môi trường lao động của doanh nghiệp.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp cụ thể, có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, góp phần ổn định và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ truyền thông, chăm sóc khách hàng, bao gồm các đặc điểm lao động và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
• Phạm vi không gian: Cấp độ vi mô tại Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương cùng hệ thống chi nhánh và trung tâm trực thuộc.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thực tế được thu thập trong giai đoạn 4 năm, từ năm 2008 đến năm 2011.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng các nguyên lý quản trị nguồn nhân lực và quản trị sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp dịch vụ để thiết lập khung đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng lao động được nhìn nhận thông qua mức độ phối hợp giữa các yếu tố số lượng lao động, cơ cấu trình độ, thời gian làm việc, năng suất lao động và tỷ suất sinh lời tính trên đầu người lao động.

Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp phân tích lý thuyết và tổng hợp tài liệu: Thu thập, nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành kinh tế - quản trị và các báo cáo nội bộ về thực trạng lao động ngành dịch vụ viễn thông, từ đó xây dựng các luận cứ khoa học.
• Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích các chỉ tiêu định lượng giữa các năm thông qua số tuyệt đối và số tương đối để nhận diện xu hướng biến động về quy mô nhân sự, cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, năng suất lao động và kết quả tài chính giai đoạn 2008 - 2011.
• Phương pháp đối chiếu thông tin thực tế: So sánh, đối chiếu số liệu báo cáo kế toán, nhân sự với quan sát thực tế tại các ca trực, phân xưởng và văn phòng nhằm tăng độ tin cậy và chuẩn xác cho các nhận định.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong chuyên đề bao gồm:

• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính giai đoạn 2008 - 2011 do Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp.
• Số liệu thống kê nhân sự, cơ cấu lao động, thời giờ làm việc và quy chế lương thưởng do Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương cung cấp năm 2011.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành, mô hình tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật và bức tranh tài chính tổng thể của doanh nghiệp:

• Lịch sử và quy mô: Công ty thành lập ngày 13/10/2006 với tên giao dịch quốc tế là Diamond Media Joint Stock Company (DIAMOND MEDIA., JSC), trụ sở chính tại tòa nhà A1-12 và A2-12 Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội. Ban đầu công ty chỉ có 23 nhân viên và số vốn 250 triệu đồng; đến thời điểm 31/12/2011, vốn điều lệ đã đạt 200 tỷ đồng (100% thuộc sở hữu của người lao động) với lực lượng nhân sự gần 4.000 người trên toàn quốc.
• Mạng lưới hoạt động: Bên cạnh 3 chi nhánh chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, công ty mở rộng mạng lưới đến Hải Phòng, Vinh, Huế, Cần Thơ, đồng thời vươn sang Lào và Campuchia. Các đơn vị trực thuộc và liên kết gồm: Công ty CPTT Kim Cương Việt Nam (các trung tâm chăm sóc khách hàng tại Hòa Lạc, TP.HCM, trung tâm LG Insource, trung tâm Mocap cho VinaPhone, trung tâm Outsource Hà Nội cho Viettel), Công ty TNHH An Quân (dịch vụ Spa tại The Manor Hà Nội), Công ty CP Viễn thông Hoa Sen - Lotus Telecom (dịch vụ VAS), Công ty Lotus Media (Campuchia - dịch vụ cho Metfone), Trung tâm C2C (Connect 2 Connect - phục vụ chương trình Viettel Privilege) và Trung tâm VSTV (chăm sóc khách hàng truyền hình K+ liên doanh giữa VTV và Canal+).
• Lĩnh vực kinh doanh: Dịch vụ chăm sóc khách hàng trực tiếp và gián tiếp (Insource và Outsource cho các nhà mạng Viettel, VinaPhone, MobiFone, Gtel, Vietnamobile và hệ thống ngân hàng); kinh doanh dịch vụ truyền thông nội bộ và sự kiện; kinh doanh bán hàng; dịch vụ đào tạo; dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông (VAS); sản xuất và gia công giải pháp phần mềm.
• Cơ cấu tổ chức: Mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng Quản trị (Chủ tịch: Ông Trần Thế Cương), Ban Tổng Giám đốc (Bà Hoàng Mai Nhung, Bà Trương Thị Thu) cùng 3 Phó Tổng Giám đốc (phụ trách Kinh doanh dịch vụ, Kế hoạch tài chính, Kỹ thuật) điều hành 7 phòng chức năng: Hành chính nhân sự, Đào tạo, Kiểm soát chất lượng, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Kế hoạch và Kỹ thuật.
• Cơ sở hạ tầng và kỹ thuật: Trụ sở gồm tòa nhà 8 tầng (100 m²/tầng) cùng khu nhà xe trên 100 m²; hơn 1.000 bộ máy tính và điện thoại cố định chuyên dụng cho Call Center (vận hành 3 ca/ngày); hệ thống máy phát điện công suất lớn dự phòng; hệ thống camera và loa truyền thông nội bộ; đội xe vận chuyển gồm 5 ô tô con (4 và 16 chỗ) cùng 2 ô tô 54 chỗ đưa đón điện thoại viên.
• Kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tài chính: Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng liên tục từ 2008 đến 2011. Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn tăng đều từ 1,54 lần (2008) lên 1,61 lần (2009), 2,04 lần (2010) và 2,23 lần (2011). Hệ số nợ/tổng tài sản duy trì ở mức an toàn dưới 0,3; công ty tự chủ hoàn toàn về tài chính trong hai năm 2010 - 2011 mà không cần phát sinh nợ vay ngân hàng.
• Hoạt động văn hóa và trách nhiệm xã hội: Doanh nghiệp duy trì các hoạt động nội bộ thường niên như lễ hội khai xuân (đi Đền Hùng), phong trào "Green Day", chương trình "Vầng trăng cho em" và ngày hội thiếu nhi 1/6, Gala cuối năm vào ngày 01/01 tại Nhà hát Quân đội; thực hiện công tác xã hội tại vùng lũ lụt Quảng Bình, vùng cao Hà Giang và đóng góp các quỹ từ thiện, khuyến học.

---

Chương 2: Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương

Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực qua 5 nhóm chỉ tiêu cụ thể:

Năm	Tổng số lao động (Người)	Lao động trực tiếp (Người)	NSLĐ trực tiếp (Tr.đ/người/năm)	Thu nhập bình quân (Tr.đ/người/tháng)
2008	1.865	1.605	46	~3,0
2009	2.279	2.012	48	-
2010	3.238	2.935	37	-
2011	3.602	3.209	43	~5,5 - 6,0

1. Hiệu quả sử dụng số lượng và cơ cấu lao động:
   • Lực lượng lao động trực tiếp làm dịch vụ chăm sóc khách hàng (Call Center) chiếm 60,5% tổng số nhân sự.
   • Cơ cấu trình độ năm 2011: Đại học và Cao đẳng chiếm 55% (1.981 người), Trên Đại học chiếm 25% (901 người), Trung cấp chuyên nghiệp và tốt nghiệp PTTH chiếm 20% (720 người).
   • Cơ cấu độ tuổi mang tính trẻ hóa cao: Dưới 25 tuổi chiếm 40% - 43%, từ 25 đến 35 tuổi chiếm 30%, trên 35 tuổi chiếm 27% - 30%.
   • Cơ cấu giới tính: Nữ giới chiếm ưu thế với 61% (2.348 người năm 2011), Nam giới chiếm 39% do đặc thù ngành trực tổng đài điện thoại.
2. Hiệu quả sử dụng thời gian lao động:
   • Khối văn phòng: Làm việc 8 giờ/ngày, 5 ngày/tuần (40 giờ/tuần), tương đương 260 ngày/năm; trừ 20 ngày nghỉ lễ và phép quy định còn 240 ngày làm việc chế độ (1.920 giờ/năm). Thời gian biểu mùa hè: 7h30-11h30 và 13h30-17h30; mùa đông: 8h-12h và 13h-17h.
   • Khối dịch vụ (Call Center): Làm việc 8 giờ/ngày, 6 ngày/tuần, tương đương 312 ngày/năm; trừ 20 ngày nghỉ lễ và phép còn 292 ngày làm việc chế độ (2.336 giờ/năm). Phân bổ làm việc theo 3 ca: Ca sáng (7h-15h hè / 7h30-15h30 đông), Ca chiều (15h-22h30 hè / 15h30-23h đông), Ca đêm (22h30-6h30 hè / 23h-7h đông).
   • Chế độ chính sách: Đảm bảo BHXH đầy đủ, chế độ trả lương làm việc ngày nghỉ bằng công thức [mức lương cấp bậc + phụ cấp] x 180.000 x số ngày nghỉ x 2 hoặc bố trí nghỉ bù; hỗ trợ tiêu chuẩn 1 năm 2 giấy đi tàu việc riêng cho người lao động ngoại tỉnh.
3. Năng suất lao động bình quân:
   • Năm 2010, năng suất lao động bình quân toàn công ty và năng suất lao động trực tiếp giảm xuống mức 37 triệu đồng/người/năm (giảm 11 triệu đồng so với năm 2009) do số lượng lao động tuyển dụng tăng đột biến (+959 người) trong khi doanh thu chưa tăng trưởng tương ứng.
   • Năm 2011, năng suất hồi phục lên 43 triệu đồng/người/năm đối với bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận (tăng 6 triệu đồng/người so với 2010) nhờ doanh thu tăng thêm 23,913 tỷ đồng trong khi quy mô nhân sự chỉ tăng thêm 364 người.
4. Hiệu quả sử dụng lao động qua chỉ tiêu lợi nhuận bình quân:
   • Năm 2011 đạt mức lợi nhuận bình quân trên một lao động cao nhất trong giai đoạn 4 năm, vượt năm 2010 là 4 triệu đồng/người và vượt năm 2008 là 5,7 triệu đồng/người.
   • Tỷ suất chi phí trên doanh thu năm 2011 giảm xuống còn 69,24% (so với mức 78,49% của năm 2010), giúp mức lợi nhuận bình quân năm 2011 tăng thêm 7,7 triệu đồng/người nhờ sử dụng máy móc thiết bị và lao động hiệu quả hơn.
5. Chính sách đãi ngộ và quản lý lao động:
   • Công tác tiền lương áp dụng hình thức trả lương theo thời gian chia làm 2 kỳ (ngày 15 tạm ứng lương cơ bản; cuối tháng quyết toán lương khoán theo ngày công và phân loại chất lượng lao động).
   • Thu nhập bình quân đầu người tăng từ khoảng 3.000.000 đồng/tháng (năm 2008) lên gần 6.000.000 đồng/tháng (năm 2011).
   • Đã tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ, tiêu chuẩn ISO-9001 và hội thảo công nghệ cho 145 cán bộ công nhân viên; giải quyết chế độ hưu trí cho 27 người, thôi việc 5 người và tiếp nhận 158 nhân sự mới được đào tạo chính quy.
6. Hạn chế còn tồn tại:
   • Bố trí lao động tại một số bộ phận chức năng chưa cân đối, còn xuất hiện tình trạng dôi dư, nhân viên nhàn rỗi trong giờ làm việc.
   • Công tác thi đua khen thưởng còn nặng tính thủ tục hành chính, mang tính cào bằng theo niên độ, chưa tập trung khích lệ kịp thời các cá nhân và tập thể nhỏ trực tiếp tạo ra lợi nhuận.
   • Khen thưởng vật chất còn ở mức thấp và chỉ tập trung vào các dịp lễ Tết, chưa gắn chặt với kết quả công việc thường nhật.
   • Đầu tư trang thiết bị ở một số chi nhánh còn chậm; chưa có bộ phận chuyên trách kiểm tra, đánh giá vệ sinh môi trường làm việc trong các phân xưởng và phòng tổng đài, gây căng thẳng cho điện thoại viên trực ca.

---

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương

Chương 3 đề xuất định hướng mục tiêu năm 2012 cùng các nhóm giải pháp then chốt:

• Định hướng và mục tiêu năm 2012: Đặt kế hoạch tăng gấp đôi doanh thu năm 2011 lên mức 277,606 tỷ đồng và lợi nhuận hoạt động kinh doanh đạt 85,368 tỷ đồng; mở rộng thị trường chăm sóc khách hàng sang các nước trong khu vực Châu Á; tiếp tục cử kỹ sư trẻ sang Nga đào tạo nâng cao chuyên môn.
• Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả tổ chức và quản lý lao động:
  • Định kỳ tổ chức các kỳ kiểm tra, sát hạch năng lực cán bộ công nhân viên nhằm sàng lọc, bố trí đúng người đúng việc hoặc giải quyết thôi việc, chuyển công tác đối với nhân sự không đáp ứng yêu cầu.
  • Tinh giản biên chế ở các bộ phận có hiện tượng nhàn rỗi nhằm tiết kiệm chi phí nhân công và tạo động lực làm việc tích cực; rà soát khối lượng công việc theo ngày, tuần, tháng để định biên lao động hợp lý.
  • Tăng cường số lượng và chất lượng nhân sự cho Phòng Kinh doanh để đáp ứng chiến lược mở rộng thị trường và gia tăng thị phần dịch vụ.
  • Phân công thêm nhiệm vụ mới, thử thách mới cho nhân sự lâu năm nhằm phát huy tiềm năng cá nhân và tránh sự nhàm chán trong công việc.
• Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách thi đua khen thưởng:
  • Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
  • Thực hiện định kỳ 6 tháng/lần việc thi tuyển, xét nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên căn cứ vào năng lực và thâm niên công tác.
  • Đổi mới công tác thi đua khen thưởng: Xóa bỏ tư tưởng bình quân cào bằng; xây dựng tiêu chí khen thưởng rõ ràng, minh bạch cho từng đối tượng; bổ sung các hình thức thưởng đột xuất theo hiệu suất công việc bên cạnh thưởng dịp lễ Tết để kịp thời kích thích tinh thần người lao động trực tiếp.
• Giải pháp 3: Đào tạo bồi dưỡng và cải thiện điều kiện môi trường lao động:
  • Đẩy mạnh công tác đào tạo thường xuyên cho lực lượng công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ và đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho đội ngũ lãnh đạo bộ phận.
  • Cải tiến không gian làm việc tại các trung tâm Call Center, bố trí ca kíp nghỉ ngơi khoa học, lắp đặt hệ thống phát nhạc êm dịu giải tỏa căng thẳng thần kinh cho điện thoại viên trong các ca trực.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Hệ thống hóa toàn bộ số liệu về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương trong 4 năm (2008 - 2011), phản ánh rõ nét bước chuyển biến về quy mô nhân sự (từ 1.865 người lên 3.602 người) và hiệu quả tài chính (tỷ suất phí giảm từ 78,49% xuống 69,24%).
  • Chỉ ra mối liên hệ nhân quả giữa tốc độ gia tăng nhân sự và biến động năng suất lao động: Sự gia tăng đột biến về số lượng lao động năm 2010 (+959 người) khi chưa kịp tối ưu hóa tổ chức đã làm sụt giảm năng suất lao động bình quân trực tiếp từ 48 triệu đồng xuống 37 triệu đồng/người/năm, trước khi phục hồi lên 43 triệu đồng/người/năm vào năm 2011.
  • Làm rõ đặc thù thời gian làm việc của mô hình kinh doanh Call Center với sự phân tách giữa 1.920 giờ/năm (khối văn phòng) và 2.336 giờ/năm chia 3 ca (khối dịch vụ).
• Hệ thống giải pháp đề xuất:
  • Xây dựng quy trình rà soát định biên nhân sự, tinh giản bộ phận dôi dư và bổ sung nhân lực cho khối kinh doanh.
  • Đề xuất cơ chế thi nâng bậc lương 6 tháng/lần gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế.
  • Kiến nghị cải thiện điều kiện làm việc và áp dụng các biện pháp giảm căng thẳng tâm lý cho lao động trực tổng đài.
• Đóng góp của đề tài: Đề tài mang lại cái nhìn thực tiễn về công tác quản trị lao động trong một doanh nghiệp dịch vụ BPO/chăm sóc khách hàng có quy mô lớn tại Việt Nam, cung cấp số liệu thực chứng phục vụ công tác điều hành của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Nghiên cứu dừng lại ở cấp độ vi mô tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương), số liệu khảo sát giới hạn trong giai đoạn 2008 - 2011.
  • Phương pháp phân tích chủ yếu dựa trên thống kê mô tả, tỷ lệ so sánh và tổng hợp báo cáo hành chính, chưa sử dụng các mô hình định lượng phức tạp (như hồi quy đa biến hoặc khảo sát mức độ hài lòng bằng thang đo Likert).
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đối chiếu giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Call Center/BPO khác trên thị trường viễn thông Việt Nam.
  • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng để đo lường chính xác mức độ tác động của từng yếu tố (tiền lương, đào tạo, môi trường ca kíp) đến năng suất và tỷ lệ thôi việc của lao động dịch vụ.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Kinh tế Lao động tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận, chuyên đề thực tập về tổ chức lao động, năng suất lao động và chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ/BPO: Tham khảo mô hình phân chia thời gian làm việc (3 ca/ngày), quy chế trả lương 2 kỳ, phương thức tổ chức đào tạo nội bộ theo tiêu chuẩn ISO và các bài học kinh nghiệm trong quản lý biến động năng suất khi mở rộng quy mô nhân sự nhanh chóng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại Công ty CP Truyền thông Kim Cương năm 2011 như thế nào?
Năm 2011, trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55% (1.981 người), trình độ Trên Đại học chiếm 25% (901 người), và trình độ Tốt nghiệp PTTH cùng Trung cấp chuyên nghiệp chiếm 20% (720 người) trên tổng số 3.602 lao động.

2. Thời gian làm việc của khối văn phòng và khối dịch vụ tại công ty có điểm gì khác nhau?
Khối văn phòng làm việc 8 giờ/ngày, 5 ngày/tuần (40 giờ/tuần), tổng cộng 1.920 giờ/năm theo 2 ca hành chính (sáng/chiều). Khối dịch vụ làm việc 8 giờ/ngày, 6 ngày/tuần, tổng cộng 2.336 giờ/năm và được chia thành 3 ca làm việc luân phiên khép kín gồm ca sáng, ca chiều và ca đêm.

3. Vì sao năng suất lao động bình quân trực tiếp năm 2010 lại giảm sút so với năm 2009?
Năng suất lao động trực tiếp năm 2010 giảm từ 48 triệu đồng xuống 37 triệu đồng/người/năm do trong năm 2010 công ty tuyển dụng ồ ạt thêm 959 lao động mới (tăng 22,79%), trong khi tốc độ tăng trưởng doanh thu chưa kịp tương xứng với quy mô nhân sự mở rộng.

4. Công ty thực hiện quy trình chi trả tiền lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên ra sao?
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và phân phối làm 2 đợt: Đợt 1 vào ngày 15 hàng tháng (tạm ứng lương cơ bản); Đợt 2 vào ngày cuối tháng (quyết toán lương khoán thực tế dựa trên ngày công và phân loại chất lượng lao động hoàn thành).

5. Mục tiêu sản xuất kinh doanh trọng tâm của công ty đặt ra cho năm 2012 là gì?
Năm 2012, công ty đặt mục tiêu tăng gấp đôi doanh thu so với năm 2011, phấn đấu đạt 277,606 tỷ đồng doanh thu và 85,368 tỷ đồng lợi nhuận hoạt động kinh doanh, đồng thời tiếp tục mở rộng cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng sang thị trường khu vực Châu Á.

---

Kết luận

Chuyên đề thực tập của tác giả Trần Anh Tuấn đã phản ánh toàn diện bức tranh quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương trong giai đoạn tăng trưởng mạnh 2008 - 2011. Nghiên cứu đã làm rõ các thành tựu về mở rộng mạng lưới, gia tăng thu nhập cho người lao động, đồng thời chỉ ra những điểm nghẽn về năng suất lao động, định biên nhân sự và chính sách khen thưởng cào bằng. Các giải pháp được đề xuất về rà soát biên chế, thi nâng bậc lương định kỳ 6 tháng và cải thiện môi trường làm việc ca kíp mang tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KIM CƯƠNG 1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương 1. Giới thiệu sơ lược chung về Công ty CPTT Kim Cương - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Cương - Tên giao dịch: DIAMOND MEDIA JOINT STOCK COMPANY - Tên viết tắt: DIAMOND MEDIA., JSC - Trụ sở chính: Toà nhà A1 – 12 và A2 – 12 đường Lê Đức Thọ, thôn Phú Mỹ, xã Mỹ Đình, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội. - Vốn điều lệ: 200 tỷ đồng - Số lao động: hơn 4000 nhân viên.vn Thành phần Ban lãnh đạo: 1.

Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Trần Thế Cương 2. Tổng giám đốc: Bà Hoàng Mai Nhung 3. Tổng giám đốc: Bà Trương Thị Thu Công ty CPTT Kim Cương thành lập ngày 13/10/2006, có trụ sở tại A1, A2-12 Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội, với 3 chi nhánh, khu vực chính trên toàn quốc cùng nhiều chi nhánh nhỏ trên các tỉnh thành phố khác: Chi nhánh Hà Nội có địa chỉ tại A1, A2-12 Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nộị. Chi nhánh Hồ Chí Minh có địa chỉ tại số 33 Lê Trung Nghĩa, Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.

SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 5 Chuyªn ®Ò thùc tËp Chi nhánh Đà Nẵng tại 16 Tống Phước Phổ, Hòa Cường, Hải Châu, TP. Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại, Internet & CSKH trực tiếp cho đối tác với 2 loại hình dịch vụ là dịch vụ Insource và dịch vụ Outsource. Là đối tác chiến lược chính của hệ thống các ngân hàng Việt Nam và các nhà viễn thông di động như Viettel, Vinaphone, Gtel, VietNammobile và Mobiphone. Ngoài ra, trong định hướng của công ty còn phát triển kinh doanh dịch vụ Spa, dịch vụ đào tạo, truyền thông, dịch vụ viễn thông, sản xuất, gia công giải pháp phần mềm.

Để triển khai các nhiệm vụ đó Công ty CPTT Kim Cương đã thành lập các chi nhánh trên toàn quốc, đồng thời thiết lập quan hệ với nhiều công ty liên kết thành viên nhằm hỗ trợ công ty thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Hiện nay ngoài 3 chi nhánh chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Mình, Đà Nẵng thì công ty còn mở các chi nhánh tại Hải Phòng, TP. Vinh, Huế, Cần Thơ.

Đặc biệt là quy mô của công ty đã được mở rộng sang 2 nước Lào và Cambodia. Công ty đã và đang thực hiện liên kết chặt chẽ với các thành viên của mình nhằm hỗ trợ và thức đẩy nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có 4 công ty liên kết thành viên: Công ty CPTT Kim Cương Việt Nam, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn An Quân, Công ty CP Viễn thông Hoa Sen (Lotus Telecom), Công ty Lotus Media. Tuy là các công ty thành viên song các công ty thành viên này được hoạch toán độc lập nhằm giúp cho vấn đề quản lý và hiệu quả hoạt động được tốt hơn.

SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 6 Chuyªn ®Ò thùc tËp 1. Quá trình hình thành và phát triển  Công ty CPTT Kim Cương Thành lập ngày 13/10/2006, đối tác đầu tiên của Công ty CPTT Kim Cương là TT Giải đáp khách hàng Viettel với dịch vụ giải đáp khách hàng 178, 198 và dịch vụ ứng cứu thông tin. Trụ sở đầu tiên của Kim Cương được đặt tại số 19 Lô 13B Trung Yên, Trung Hòa, Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội. Hiện nay, Công ty CPTT Kim Cương bao gồm các bộ phận và các trung tâm sau: Khối văn phòng Công ty, Trung tâm Insource Hà Nội, Trung tâm Insource và Trung tâm Outsource HCM,Trung tâm VSTV, Trung tâm C2C và Chi nhánh Đà Nằng.

15/3/2009 Trung tâm C2C (Connect 2 Connect) được thành lập. C2C là trung tâm trực thuộc Công ty CPTT Kim Cương với nhiệm vụ chính là chăm sóc khách hàng trực tiếp, cung cấp các dịch vụ tổ chức sự kiện cho nội bộ và bên ngoài. Đối tác hiện nay C2C đang cung cấp dịch vụ là Viettel trong chương trình CSKH Viettel Privilege Tháng 4 năm 2009, để phù hợp hơn với qui mô phát triển ngày càng lớn của công ty, Công ty CPTT Kim Cương đã chuyển trụ sở từ số 19 Lô 13B Trung Yên, Trung Hòa, Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội đến tòa nhà A1, A2- 12 đường Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội. 25/12/2009 thành lập Trung tâm VSTV với đối tác là Công ty TNHH truyền hình số vệ tinh Việt Nam (Vietnam Satellite Digital Television Co., Ltd ) có thương hiệu K+ (Kênh+ là từ viết tắt của từ Kênh+ mang ý nghĩa là đa dạng, hiện đại, tích cực và luôn hướng tới tương lai).

VSTV là một liên doanh của 2 đối tác lớn trong lĩnh vực phát thanh - truyền hình là VTV của Việt Nam và tập đoàn Canal+. Trung tâm VSTV được thành lập nhằm mục đích SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 7 Chuyªn ®Ò thùc tËp thực hiện nhiệm vụ chăm sóc khách hàng cho dịch vụ truyền hình K+ của đối tác VSTV. 01/01/2011 Công ty CPTT Kim Cương thành lập Chi nhánh Đà Nẵng có văn phòng tại 16 Tống Phước Phổ, Hòa Cường, Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng. Bên cạnh đó công ty còn thành lập các chi nhánh tại các thành phố lớn như: Hải Phòng, Vinh, Cần Thơ, Huế.

Đặc biệt là mở chi nhánh tại 2 nước Lào và Cambodia. Hiện nay quy mô của công ty đã được mở rộng dàn trải trên nhiều tỉnh và thành phố nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tính đến thời điểm 31/12/2011 Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương đã có gần 4000 nhân viên trên toàn quốc. Các công ty liên kết thành viên:  Công ty CPTT Kim Cương Việt Nam 14/3/2008 Công ty CPTT Kim Cương Việt Nam được thành lập với sự ra đời với TT GĐKH Hòa Lạc có địa chỉ tại Km số 29 đường cao tốc Láng Hòa Lạc, Khu công nghệ cao Hòa Lạc và TTGĐKH Hồ Chí Minh tại số 2 Lê Trung Nghĩa, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.

3/2009 Trung tâm LG được thành lập. Trung tâm LG cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng theo loại hình dịch vụ Insource cho TT Bảo hành của LG Vina có địa chỉ tại tầng 12 số 77 Trần Thái Tông, Cầu Giấy, Hà Nội. Trung tâm hoạt động với 2 nhiệm vụ chính là: Thực hiện tiếp nhận cuộc gọi đến TT Bảo hành của LG (cuộc gọi Inbound) để giải đáp các thắc mắc, hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm của LG Vina, trong phạm vi TT Bảo hành LG yêu cầu; Thực hiện các cuộc gọi ra (Outbound) tới khách hàng của TT Bảo hành LG (Outbound) theo yêu cầu của đối tác. Tháng 11 năm 2009 Trung tâm Mocap được thành lập với đối tác là Công ty CP Mocap Việt Nam.

Kim Cương hợp tác với đối tác Mocap để cùng SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 8 Chuyªn ®Ò thùc tËp cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng cho Công ty Dịch vụ viễn thông VinaPhone. 6/2/2010 Kim Cương Việt Nam mở rộng qui mô hoạt động với sự ra đời của Trung tâm Chăm sóc khách hàng OUTSOURCE Hà Nội. Trung tâm thực hiện công tác chăm sóc khách hàng qua điện thoại cho Trung tâm CSKH Viettel.  Công ty Trách nhiệm hữu hạn An Quân Công ty TNHH An Quân thành lập ngày 23 tháng 10 năm 2009.

Công ty TNHH An Quân hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Spa có địa chỉ tại B007-B009 tầng trệt, tòa nhà The Manor, đường Mễ Trì, Mỹ Đình, Hà Nội.  Công ty CP Viễn thông Hoa Sen (Lotus Telecom) Công ty CP Viễn thông Hoa Sen (Lotus Telecom) được thành lập ngày 3/11/2009. Lotus Telecom hiện đang cung cấp Dịch vụ Giá trị gia tăng cho các mạng viễn thông của Việt Nam.  Công ty Lotus Media 1/10/2008 Công ty CP Hoa Sen (Lotus Media) được thành lập tại Cambodia.

Hiện tại, Công ty CP Hoa Sen đang cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng với hình thức Outsource cho đối tác Viettel với thương hiệu là Metfone và cung cấp dịch vụ Giá trị gia tăng cho các mạng viễn thông của Cambodia. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty  Kinh doanh lĩnh vực chăm sóc khách hàng gồm: - Chăm sóc khách hàng trực tiếp, - Chăm sóc khách hàng gián tiếp.  Kinh doanh lĩnh vực truyền thông gồm: SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 9 Chuyªn ®Ò thùc tËp - Truyền thông nội bộ, - Truyền thông bên ngoài (tổ chức các sự kiện)  Kinh doanh dịch vụ bán hàng  Kinh doanh Dịch vụ đào tạo  Kinh doanh dịch vụ viễn thông (VAS, Công nghệ,…)  Sản xuất, gia công giải pháp phần mềm. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần truyền thông Kim Cương 1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức + Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Ưu điểm: - Phát huy được vai trò của các chuyên gia giỏi, quyết định không chồng chéo lên nhau. Nhược điểm: - Nếu xác định rõ trách nghiệm, chức năng của từng hệ thống thì mới phát huy được cơ cấu trực tuyến chức năng. SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 10 Chuyªn ®Ò thùc tËp Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Công ty CP TT Kim Cương) SV TrÇn Anh TuÊn Líp QTKDTHK22.05 Trêng ®¹i häc KTQD 11 Chuyªn ®Ò thùc tËp 1.

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban Hội đồng quản trị: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng thực hiện chức năng quản lý và kiểm tra giám sát hoạt động của Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Ban giám đốc thực hiện Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bầu chọn, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc kinh doanh dịch vụ: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về quản lý hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của công ty.

Phó tổng giám đốc kế hoạch tài chính: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về lập kế hoạch tài chính, thực hiện, kiểm tra và đảm bảo tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn định, đáp ứng yêu cầu từng thời kỳ. Phó tổng giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kỹ thuật của công ty, đảm bảo hệ thống máy móc kỹ thuật luôn hoạt động tốt trên toàn công ty đồng thời cung cấp các dịch vụ kỹ thuật ra bên ngoài.