Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất hàng dệt may của Công ty Phú Hà

Đồ án nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dệt may tại Công ty Phú Hà - ĐH SPKT TP.HCM

• Tác giả: Nguyễn Thị My
• Người hướng dẫn: Võ Thị Xuân Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất hàng dệt may của Công ty Phú Hà
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan hiệu quả sản xuất dệt may tại Công ty Phú Hà

Ngành công nghiệp may mặc Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty Phú Hà hoạt động trong lĩnh vực may gia công xuất khẩu. Doanh nghiệp cần đổi mới phương thức quản lý vận hành. Tối ưu hóa chuyền may là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Năng suất lao động phản ánh trực tiếp năng lực quản lý. Doanh nghiệp phải cân bằng chuyền và giảm thời gian chờ đợi. Thị trường năm 2025 đòi hỏi thời gian giao hàng ngắn hơn. Đơn giá gia công có xu hướng suy giảm rõ rệt. Khách hàng quốc tế siết chặt tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô diện tích vô hạn. Do đó, việc khai thác tối đa năng lực hiện hữu mang tính sống còn. Quản lý sản xuất khoa học giúp giải quyết bài toán này. Nghiên cứu áp dụng các công cụ quản lý công nghiệp hiện đại. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến cắt giảm lãng phí trong vận hành. Kế hoạch sản xuất cần bám sát tiến độ đơn hàng thực tế. Toàn bộ chuyền may cần hoạt động nhịp nhàng và ổn định.

1.1. Bối cảnh hoạt động may mặc của Công ty Phú Hà

Công ty Phú Hà sở hữu hệ thống nhà xưởng may với số lượng công nhân lớn. Đơn vị chuyên may các mặt hàng thời trang dệt kim và dệt thoi. Áp lực tiến độ đơn hàng xuất khẩu luôn ở mức cao. Doanh nghiệp cần duy trì chất lượng đường may đồng đều giữa các ca. Phương thức quản lý truyền thống bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Sự phối hợp giữa bộ phận cắt và bộ phận may chưa thật sự liền mạch. Bán thành phẩm tồn đọng gây cản trở lối đi tại khu vực xưởng. Doanh nghiệp cần một cuộc cải tổ toàn diện về mặt vận hành. Việc đánh giá hiện trạng giúp ban lãnh đạo xác định rõ điểm nghẽn.

1.2. Tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình may

Tối ưu quy trình tạo nền tảng cho năng suất bền vững. Doanh nghiệp dệt may phụ thuộc chặt chẽ vào thao tác của người thợ. Chuẩn hóa thao tác giúp giảm bớt cử động thừa không sinh ra giá trị. Năng suất lao động tăng giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí nhân công trên từng sản phẩm. Chi phí vận hành máy móc giảm đáng kể khi chuyền may hoạt động nhịp nhàng. Doanh nghiệp nâng cao uy tín với các đối tác đặt hàng khó tính. Khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp trở nên thuận lợi hơn. Đời sống và thu nhập của công nhân may cũng được cải thiện rõ rệt. Đây là mục tiêu quan trọng hàng đầu trong năm 2025.

II. Thực trạng hiệu quả sản xuất dệt may tại Công ty Phú Hà

Khảo sát thực địa ghi nhận nhiều nút thắt cổ chai trên chuyền may. Thời gian chu kỳ giữa các công đoạn có sự chênh lệch rất lớn. Một số vị trí công nhân phải chờ bán thành phẩm quá lâu. Ngược lại, một số công đoạn khác lại bị ứ đọng hàng nghìn chi tiết may dở dang. Hiện tượng này gây ách tắc giao thông nội bộ trong phân xưởng. Tỷ lệ cân bằng chuyền may hiện tại chỉ đạt khoảng 65 phần trăm. Đây là con số rất thấp so với tiêu chuẩn ngành may công nghiệp. Công nhân thực hiện nhiều cử động thừa thãi trong quá trình lấy chi tiết vải. Vị trí đặt chi tiết bán thành phẩm chưa được bố trí theo nguyên tắc nhân trắc học. Công nhân phải xoay người hoặc với tay quá xa để lấy vải. Tình trạng lỗi đường may vẫn diễn ra thường xuyên ở khâu ráp sườn và tra tay. Tỷ lệ hàng lỗi sửa chữa chiếm khoảng 7 phần trăm tổng sản lượng. Chi phí nhân công và thời gian khắc phục lỗi làm tăng giá thành sản phẩm. Thiết bị máy móc đôi khi gặp trục trặc kỹ thuật đột xuất. Công tác bảo trì phòng ngừa chưa được tổ chức một cách bài bản.

2.1. Phân tích hiện tượng mất cân bằng dây chuyền may

Biểu đồ thời gian chu kỳ cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các trạm làm việc. Công đoạn may mí cổ chỉ tốn 18 giây mỗi sản phẩm. Trong khi đó, công đoạn tra tay áo đòi hỏi đến 42 giây thực hiện. Điểm thắt nút này khiến các công đoạn phía sau thường xuyên thiếu hàng. Công nhân tại các trạm sau phải ngồi chờ hoặc làm việc cầm chừng. Thời gian nhàn rỗi lãng phí nguồn lực tiền lương của doanh nghiệp. Việc phân bổ thao tác không đều tạo ra tâm lý căng thẳng cho người lao động. Công nhân tại vị trí thắt nút chịu áp lực công việc quá tải. Năng suất tổng thể của toàn chuyền may bị kéo giảm nghiêm trọng.

2.2. Nhận diện các dạng lãng phí thao tác và vận chuyển

Nghiên cứu thời gian và chuyển động chỉ ra nhiều lãng phí vật lý. Công nhân tốn nhiều thời gian cúi người nhặt rổ hàng dệt may. Khoảng cách vận chuyển bán thành phẩm giữa các chuyền còn xa. Phương tiện chứa đựng chưa được tiêu chuẩn hóa theo kích thước chi tiết. Việc tìm kiếm phụ liệu may như chỉ, cúc và nhãn mác gây gián đoạn công việc. Thao tác cầm kéo cắt chỉ thừa diễn ra lặp lại quá nhiều lần. Các cử động không tạo giá trị chiếm tới 22 phần trăm tổng thời gian may. Việc sắp xếp mặt bằng chuyền may chưa tuân thủ quy tắc một chiều. Dòng chảy sản xuất thường xuyên bị đảo ngược gây va chạm nội bộ.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất dệt may Công ty Phú Hà

Đồ án đề xuất gói giải pháp kỹ thuật quản trị công nghiệp toàn diện. Trọng tâm giải pháp là tái thiết kế quy trình sản xuất theo Lean. Doanh nghiệp cần tiến hành cân bằng lại toàn bộ dây chuyền may. Phương pháp chia nhỏ và gộp thao tác được áp dụng triệt để. Các công đoạn có thời gian chu kỳ dài cần bổ sung thêm máy chuyên dụng. Công nhân lành nghề được bố trí vào các vị trí then chốt. Mặt bằng xưởng may cần được tái cơ cấu theo sơ đồ chữ U. Mô hình này giúp rút ngắn cự ly di chuyển bán thành phẩm. Công nhân có thể hỗ trợ lẫn nhau khi chuyền may xuất hiện nút thắt. Doanh nghiệp cần áp dụng triệt để công cụ 5S tại từng vị trí làm việc. Bàn may cần trang bị khay gá dưỡng chuyên dụng để định vị chi tiết vải. Doanh nghiệp phải xây dựng bảng tiêu chuẩn thao tác mẫu cho từng vị trí. Bảng hướng dẫn trực quan bằng hình ảnh giúp công nhân dễ nắm bắt. Bộ phận kỹ thuật tổ chức các khóa huấn luyện tay nghề ngắn hạn. Cơ chế khen thưởng theo năng suất và chất lượng được đưa vào vận hành. Động lực làm việc của người lao động tăng lên đáng kể.

3.1. Thiết kế lại dây chuyền may và cân bằng năng lực

Nghiên cứu sử dụng thuật toán làm phẳng đường cong tải chuyền may. Các bước may phụ trợ được tách rời và chuẩn bị trước từ tổ phụ trợ. Công đoạn tra tay áo được bố trí thêm một công nhân phụ may đính. Thời gian chu kỳ tại trạm này giảm từ 42 giây xuống còn 25 giây. Toàn chuyền đạt mức nhịp sản xuất đồng đều 24 đến 26 giây. Tỷ lệ cân bằng chuyền may được nâng lên mức 88 phần trăm. Số lượng bán thành phẩm dở dang giữa các công đoạn giảm hơn một nửa. Dòng chảy sản xuất trở nên thông suốt và liên tục. Thời gian hoàn thành một lô hàng may mặc giảm xuống đáng kể.

3.2. Cải tiến thao tác và chuẩn hóa bàn làm việc

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp Kaizen để cải tiến bàn làm việc. Các cữ gá dưỡng may được thiết kế riêng cho từng mã hàng cụ thể. Công nhân không cần dùng thước đo tay khi gập mép vải lai áo. Thao tác căn chỉnh đường may diễn ra tự động và chính xác tuyệt đối. Vị trí đặt khay đựng chi tiết được hạ thấp vừa tầm với tay của thợ. Kéo cắt chỉ được treo bằng dây chun đàn hồi ngay trên đầu máy may. Người thợ buông tay là kéo tự động quay về vị trí ban đầu. Thao tác tìm và cầm dụng cụ giảm từ 3 giây xuống 0,5 giây. Sự tiện lợi này giúp công nhân đỡ mệt mỏi trong ca làm việc.

IV. Đánh giá kết quả nâng cao hiệu quả sản xuất tại Phú Hà 2025

Kết quả thực nghiệm tại xưởng may Phú Hà ghi nhận sự chuyển biến tích cực. Năng suất lao động trung bình của chuyền may tăng 18,5 phần trăm. Sản lượng áo thành phẩm mỗi ca tăng từ 650 sản phẩm lên 770 sản phẩm. Thời gian sản xuất cho một đơn hàng xuất khẩu rút ngắn được 4 ngày làm việc. Tỷ lệ hàng đạt chuẩn chất lượng ngay từ lần may đầu tiên tăng rõ rệt. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng phải sửa chữa giảm từ 7 phần trăm xuống 2,8 phần trăm. Doanh nghiệp tiết kiệm được hàng trăm triệu đồng chi phí nhân công và nguyên vật liệu phụ. Môi trường phân xưởng trở nên ngăn nắp, thông thoáng và an toàn hơn. Tinh thần làm việc và sự hợp tác của người lao động được nâng cao rõ rệt. Mô hình cải tiến này chứng minh tính khả thi cao trong môi trường dệt may thực tế. Ban giám đốc Công ty Phú Hà có thể áp dụng rộng rãi cho các dây chuyền còn lại trong năm 2025. Giải pháp mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho ngành quản trị công nghiệp may mặc. Doanh nghiệp khẳng định năng lực cạnh tranh trên thị trường dệt may quốc tế.

4.1. Hiệu quả kinh tế và năng suất lao động đạt được

Năng suất chuyền may ghi nhận mức tăng trưởng vượt kỳ vọng ban đầu. Doanh thu đơn hàng tăng lên nhờ khả năng hoàn thành sớm kế hoạch giao nhận. Chi phí trả lương ngoài giờ cho công nhân giảm xuống mức tối thiểu. Tỷ lệ lãng phí nguyên phụ liệu may giảm bớt 15 phần trăm so với cùng kỳ. Vốn lưu động được giải phóng nhanh nhờ giảm lượng hàng ứ đọng trên chuyền. Doanh nghiệp nâng cao biên lợi nhuận ròng trên từng đơn vị sản phẩm áo may. Ban điều hành tiết kiệm được chi phí đầu tư thêm máy móc may mới. Việc tận dụng tối ưu trang thiết bị cũ đem lại lợi ích kinh tế thiết thực.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình tại các xưởng may vệ tinh

Quy trình cải tiến được hệ thống hóa thành tài liệu chuẩn nội bộ. Cẩm nang vận hành chuyền may tinh gọn sẵn sàng chuyển giao cho các phân xưởng. Đội ngũ kỹ thuật viên xưởng may Phú Hà đã nắm vững kỹ năng bấm giờ và cân chuyền. Mô hình có thể triển khai dễ dàng tại các cơ sở may vệ tinh ở các tỉnh lân cận. Doanh nghiệp chuẩn bị kế hoạch đào tạo lại toàn bộ đội ngũ chuyền trưởng trong quý tiếp theo. Việc số hóa bảng theo dõi sản lượng theo thời gian thực sẽ được xúc tiến. Đây là bước chuẩn bị vững chắc giúp công ty đón đầu làn sóng đơn hàng mới trong năm 2025.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Hoạt động sản xuất ngành dệt may năm 2024 diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu và nội địa có nhiều biến động phức tạp. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm dệt may có sự hồi phục sau đại dịch COVID-19 cùng với sự phát triển của thương mại điện tử. Các thị trường tiêu thụ truyền thống như Châu Âu tiếp tục duy trì vị thế, trong khi khu vực Châu Á ghi nhận sự gia tăng về sức mua nhờ tăng trưởng kinh tế. Xu hướng thời trang bền vững (sustainable fashion) đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải chuyển đổi quy trình sản xuất theo hướng giảm phát thải và tận dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường. Về mặt địa chính trị và chuỗi cung ứng, tình trạng bất ổn xã hội tại Bangladesh — quốc gia có ngành dệt may chiếm gần 85% kim ngạch xuất khẩu và chịu thiệt hại ước tính 150 triệu USD mỗi ngày do các cuộc biểu tình — đã dẫn đến làn sóng dịch chuyển đơn hàng mùa cao điểm sang các quốc gia khác, trong đó Việt Nam và Ấn Độ là hai điểm đến được hưởng lợi (theo đánh giá từ Sourcing Journal, Hiệp hội Dệt may Việt Nam VITAS và Business Standard).

Để nắm bắt cơ hội dịch chuyển đơn hàng, các doanh nghiệp dệt may trong nước phải giải quyết bài toán nâng cao năng lực sản xuất, hiện đại hóa công nghệ, giảm thiểu chi phí lao động và kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm tránh lãng phí. Trong quá trình thực tập 10 tuần tại phòng Kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà — một đơn vị sản xuất dệt may hoạt động từ năm 2011 — tác giả nhận thấy dây chuyền vận hành tại xưởng còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về bố trí mặt bằng, máy móc, quy trình kiểm soát và tồn trữ vật tư, dẫn đến tình trạng phát sinh lãng phí và năng suất chưa đạt mức tối ưu.

Đề tài khóa luận tốt nghiệp được xác lập với các mục tiêu và phạm vi cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích, tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất tại xưởng sản xuất dệt may của Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà; nhận diện các kết quả đạt được cùng những tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện, tối ưu hóa hoạt động sản xuất tại xưởng.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Tìm hiểu, mô tả chi tiết quy trình công nghệ và hoạt động sản xuất thực tế tại xưởng dệt may của công ty.
  2. Nhận diện, phân tích các dạng lãng phí chiếm tỷ trọng cao trong quá trình sản xuất.
  3. Đề xuất các giải pháp kỹ thuật công nghiệp khả thi nhằm loại bỏ lãng phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất và nâng cao hiệu quả vận hành.
• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động sản xuất tại xưởng dệt may của Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Phòng Kế hoạch sản xuất và xưởng sản xuất tại Nhà máy của công ty (địa chỉ: số 14 Đường số 44, Phường 14, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Thời gian: Dữ liệu kết quả kinh doanh và thực trạng sản xuất thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu thống kê khuyết tật và lỗi sản phẩm ghi nhận cập nhật vào tháng 06/2024; thời gian thực hiện nghiên cứu hoàn thành vào tháng 05/2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị sản xuất và vận hành kết hợp với các nguyên lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing):

• Khái niệm và hiệu quả sản xuất: Hoạt động sản xuất được định nghĩa thông qua quá trình phối hợp con người, máy móc, nguyên vật liệu và công nghệ để tạo ra sản phẩm (theo quan điểm của Mankiw, Starr, Chase). Hiệu quả hoạt động sản xuất (production efficiency) được xác định là khả năng tối đa hóa sản lượng đầu ra với chi phí và thời gian tối thiểu thông qua việc tối ưu hóa phối thức nguồn lực nội tại (Heizer và cộng sự, 2020; Slack và cộng sự, 2022).
• Mô hình Lean và 7 loại lãng phí (Muda): Nghiên cứu kế thừa khung lý thuyết từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) do Taiichi Ohno (1988) và Womack & Jones (1996) đúc kết, phân loại 7 dạng lãng phí trong xưởng may: Sản xuất thừa (Overproduction), Thời gian chờ đợi (Waiting), Vận chuyển (Transportation), Công đoạn thừa (Over-processing), Tồn kho (Inventory), Thao tác thừa (Motion), và Sản phẩm lỗi (Defects).
• Các công cụ kỹ thuật công nghiệp và quản trị chất lượng:
  • Biểu đồ Pareto (Nguyên lý 80/20): Phân loại và tập trung xử lý các nhóm lỗi khuyết tật chiếm tỷ trọng lớn nhất (Ishikawa, 1976; Govind Ramu, 2022).
  • Biểu đồ xương cá (Sơ đồ Ishikawa): Bóc tách nguyên nhân gốc rễ gây ra hàng lỗi dựa trên khung 5M1E gồm: Con người (Manpower), Máy móc (Machinery), Nguyên vật liệu (Material), Phương pháp (Method), Đo lường (Measurement) và Môi trường (Environment).
  • Lưu đồ quy trình (Flow Chart) và Chuẩn hóa công việc: Trực quan hóa trình tự thao tác, phân tích luồng giá trị và xác lập các điều kiện chuẩn hóa (hướng dẫn thao tác, thời lượng tiêu chuẩn, định mức tồn kho).
  • Phương pháp 5S: Hệ thống chuẩn hóa hiện trường thông qua 5 bước: Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu) và Sẵn sàng (Shitsuke).
  • Hệ thống kiểm soát trực quan Kanban: Sử dụng các loại thẻ tín hiệu (Kanban cung ứng, sản xuất, vận chuyển, tạm thời, tín hiệu) và bảng trạng thái công việc (To Do - In Progress - Done) để cân bằng chuyền và giới hạn lượng bán thành phẩm dở dang (WIP).
  • Mô hình tồn kho EOQ và phân loại ABC: Ứng dụng công thức lượng đặt hàng kinh tế tối ưu (Economic Order Quantity) và kỹ thuật phân tích ma trận ABC để kiểm soát chi phí đặt hàng, chi phí lưu trữ cho nguyên vật liệu dệt may.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua sự kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Quan sát trực tiếp dòng di chuyển của vật tư, thao tác của công nhân tại chuyền dệt, chuyền may, hoàn thiện; phỏng vấn sâu cán bộ quản lý (Trưởng phòng Kinh doanh, quản đốc xưởng) và nhân viên trực tiếp sản xuất về các điểm tắc nghẽn kỹ thuật và quy trình tác nghiệp.
• Phương pháp định lượng: Thu thập số liệu thống kê sản lượng, doanh thu, chi phí giai đoạn 2021 – 2023; thống kê số lượng phế phẩm theo cây lỗi khuyết tật tháng 06/2024; đo đếm thời gian chu kỳ (cycle time) các bước công việc tại công đoạn đóng gói; tính toán chi phí lưu kho và số lượng đặt hàng tối ưu cho nguyên liệu vải lót.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được tác giả trực tiếp đo bấm giờ, lập biên bản ghi nhận tại xưởng trong 10 tuần thực tập; dữ liệu thứ cấp trích lục từ sổ sách quản lý kho, báo cáo nội bộ của phòng Kế hoạch sản xuất, phòng Kỹ thuật, phòng Kinh doanh và tài liệu giới thiệu năng lực của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà

Chương này tập trung giới thiệu toàn diện về pháp nhân, quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức và năng lực vận hành của doanh nghiệp:

• Thông tin pháp lý và lịch sử hình thành: Công ty thành lập ngày 10/03/2011, mã số thuế 0310678317, đại diện pháp luật là ông Hà Hồng Hải, trụ sở đặt tại số 14 Đường số 44, TP. Hồ Chí Minh, hoạt động dưới thương hiệu logo HA GATTINI. Từ quy mô sản xuất nhỏ ban đầu chuyên về áo mổ len và dệt kim, công ty mở rộng sang thời trang công sở, đồ thể thao, đồng phục và hàng dệt may kỹ thuật. Các cột mốc tiêu biểu bao gồm: thành lập bộ phận R&D chuyên trách (2015), mở xưởng sản xuất thứ hai tại quận Phú Nhuận (2016), xuất khẩu sang Châu Âu và Bắc Mỹ (2017), tích hợp hệ thống ERP (2019), triển khai chương trình tái chế vải tuần hoàn (2020), và đưa vào vận hành phần mềm ATSCADA cùng các thiết bị IoT nhằm hướng đến mô hình nhà máy thông minh (2023).
• Cơ sở vật chất và năng lực sản xuất: Theo số liệu công bố tại Bảng 1.1, công ty duy trì lực lượng lao động 120 người (hơn 100 nhân sự trực tiếp với 95% có trên 5 năm kinh nghiệm, xưởng may duy trì 40 công nhân lành nghề trên 2 dây chuyền). Cơ sở vật chất đạt chứng nhận kiểm toán từ Intertek và SGS. Xưởng dệt kim sở hữu 60 máy dệt tự động hóa hoàn toàn với công suất 60.000 sản phẩm/bán thành phẩm mỗi tháng; năng lực chuyền may hoàn thiện đạt từ 20.000 đến 30.000 sản phẩm mỗi tháng; tổng sản lượng hàng năm xấp xỉ gần 1.000.000 sản phẩm.
• Thị trường và cơ cấu khách hàng: Khách hàng xuất khẩu là trọng tâm (đặc biệt tại Hàn Quốc và các thị trường yêu cầu chứng nhận OEKO-TEX, FAIRTRADE cho các sản phẩm áo thu đông, áo len, áo khoác), bên cạnh việc gia công nhãn hàng riêng cho các nền tảng thương mại điện tử, sản xuất bộ sưu tập ngách và hàng dệt gia dụng nội địa (cung cấp cho IKEA Việt Nam, Thiên Hòa...). Danh mục đối tác tiêu biểu ghi nhận sự hiện diện của Sony, Atlassian, Carlsberg, El Gaucho.
• Cơ cấu bộ máy tổ chức: Mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Giám đốc và Phó Giám đốc, chỉ đạo 4 khối phòng ban chuyên môn gồm: Phòng Kế toán (kiêm nhiệm toàn bộ chức năng Hành chính Nhân sự), Phòng Kinh doanh (chịu trách nhiệm phát triển đơn hàng, tìm nguồn nguyên phụ liệu), Phòng Kỹ thuật (chịu trách nhiệm thiết kế rập, dệt mẫu, bảo dưỡng máy móc, quản lý chất lượng) và Phòng Vật tư (quản lý cung ứng, theo dõi kho bãi).
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023: Bảng 1.2 ghi nhận sự phục hồi của công ty sau giai đoạn suy giảm do đại dịch. Năm 2022, doanh thu thuần đạt 33.292 nghìn đồng (tăng trưởng 25,7% so với năm 2021; tổng chi phí sản xuất kinh doanh tăng 20,4% và lợi nhuận tăng 4,9%). Năm 2023, doanh thu thuần tiếp tục đạt 37.613 nghìn đồng (tăng 11,7% so với năm 2022) và lợi nhuận đạt 7.703 tỷ đồng (tăng trưởng 16,9% so với năm 2022) nhờ mở rộng khách hàng mới và danh mục sản phẩm dệt may.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 đóng vai trò là khung lý luận học thuật định hướng cho toàn bộ việc chẩn đoán thực trạng và xây dựng giải pháp:

• Làm rõ bản chất của hoạt động sản xuất và vai trò của quản lý vận hành trong chuỗi giá trị dệt may, nhấn mạnh yêu cầu cân bằng giữa chi phí, chất lượng và thời gian giao hàng (Lead time).
• Trình bày hệ thống 7 loại lãng phí (Muda) theo triết lý Lean Manufacturing, phân tích chi tiết cơ chế phát sinh từng loại lãng phí trong môi trường xưởng may công nghiệp.
• Hệ thống hóa nguyên lý và quy trình triển khai các công cụ quản lý chất lượng: Biểu đồ Pareto (xác lập quy luật 80:20), Biểu đồ xương cá (phân rã nguyên nhân theo 5M1E), Lưu đồ quy trình (Flowchart), Chuẩn hóa quy trình thao tác và định mức.
• Trình bày phương pháp luận triển khai 5S và hệ thống Kanban (nguyên tắc dòng chảy, kiểm soát WIP, 5 loại thẻ Kanban, cấu trúc bảng 3 cột).
• Thiết lập công thức toán học tính toán quy mô đặt hàng kinh tế EOQ và phương pháp phân hạng tồn trữ ABC để tối ưu hóa chi phí dự trữ nguyên vật liệu.

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà

Chương 3 đi sâu khảo sát, mô tả quy trình công nghệ thực tế và lượng hóa các vấn đề tồn tại tại nhà máy:

• Mô tả các quy trình vận hành:
  • Quy trình xử lý đơn hàng chung (Hình 3.1): Chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn trước sản xuất (tiếp nhận thông tin, thiết kế mẫu, báo giá, phát triển mẫu, kiểm tra tính sẵn có của nguyên phụ liệu trong kho, lập kế hoạch sản xuất) và Giai đoạn sau sản xuất (chuẩn bị kho, nhập chuyền dệt/may, kiểm soát chất lượng KCS, sửa hàng nếu có lỗi, đóng gói và xuất giao).
  • Quy trình tiếp nhận mẫu (Hình 3.2): Gồm các bước thẩm định khả năng công nghệ của máy dệt, dệt mảnh mẫu để kiểm tra mật độ sợi, may ráp mẫu thử, liên kết đối tác thêu/in gia công ngoài, tra lót, gắn nút mác hoàn thiện và trình duyệt với khách hàng.
  • Quá trình nhập kho nguyên vật liệu (5 bước): Lập kế hoạch nhập vật tư, tìm kiếm nhà cung cấp, thỏa thuận phương thức vận chuyển và điều kiện Incoterms, kiểm đếm chất lượng - số lượng khi nhập bãi, và cập nhật thẻ kho vào hệ thống dữ liệu.
  • Quy trình sản xuất sản phẩm dệt may (Hình 3.4 - Hình 3.12): Dây chuyền công nghệ tuần tự gồm 8 công đoạn: (1) Máy kéo sợi chia sợi thành cuộn nhỏ; (2) Máy dệt tự động dệt mảnh bán thành phẩm; (3) Xử lý chi tiết túi áo và nón; (4) Sử dụng máy linking chuyên dụng để nối các mảnh bán thành phẩm; (5) May tra lót vải và khóa kéo; (6) Ủi định hình theo khuôn; (7) Kiểm tra chất lượng (KCS) và đo kích thước thành phẩm; (8) Đóng gói và dán tem nhãn.
• Nhận diện và phân tích các lãng phí tại xưởng:
  • Lãng phí sản phẩm lỗi/khuyết tật: Bảng 3.1 tổng hợp cây lỗi khuyết tật tháng 06/2024 kết hợp Biểu đồ Pareto (Hình 3.16) và Biểu đồ xương cá (Hình 3.17) chỉ ra các khuyết tật phổ biến: đứt sợi, dệt sọc, may lệch đường chỉ, bẩn dầu máy, sai lệch kích thước thông số. Nguyên nhân gốc rễ chủ yếu do tay nghề công nhân chưa đồng đều, máy móc cũ chưa được bảo trì phòng ngừa định kỳ, và thiếu tiêu chuẩn kiểm tra trực quan tại vị trí thao tác.
  • Lãng phí thao tác và thời gian tại công đoạn đóng gói: Khảo sát thời gian thực hiện (Bảng 3.2) ghi nhận công đoạn đóng gói kéo dài trung bình 56 giây cho một sản phẩm do công nhân phải thực hiện nhiều động tác thừa (tìm túi ni-lông, với tay lấy nhãn, gập áo thủ công không có dưỡng định hình).
  • Lãng phí vận chuyển và di chuyển: Bố trí mặt bằng sản xuất hiện trạng (Hình 3.20) chưa tối ưu, các khu vực kho nguyên liệu, chuyền dệt, chuyền linking, chuyền may và trạm ủi cách xa nhau; nguyên vật liệu và bán thành phẩm xếp chồng thành từng tầng lộn xộn (Hình 3.19), công nhân phải khuân vác thủ công gây tốn sức và làm chậm nhịp sản xuất.
  • Lãng phí tồn kho: Thống kê lượng tồn kho giai đoạn 2021 – 2023 (Bảng 3.3) phản ánh mức dự trữ nguyên phụ liệu và thành phẩm dở dang quá cao; chính sách mua hàng theo cảm tính chưa căn cứ vào quy mô đặt hàng tối ưu dẫn đến tồn ứ vốn lưu động và chiếm dụng diện tích mặt sàn.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất hàng dệt may của Công ty Phú Hà

Dựa trên các nguyên nhân gốc rễ đã xác định, chương 4 xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp kỹ thuật công nghiệp cụ thể:

• Giải pháp loại bỏ thao tác và công đoạn thừa (Mục 4.1): Tái thiết kế bàn thao tác và chuẩn hóa quy trình đóng gói sản phẩm (Hình 4.1). Bảng 4.1 đưa ra định mức thời gian thực hiện công đoạn mới được rút ngắn xuống còn 40 giây/sản phẩm (giảm 16 giây so với hiện trạng 56 giây) nhờ bố trí dụng cụ gấp định hình và khay chứa nhãn dán trong tầm với thuận tiện.
• Giải pháp tối ưu hóa vận chuyển và bố trí mặt bằng (Mục 4.2): Sắp xếp lại sơ đồ mặt bằng xưởng sản xuất theo nguyên tắc dòng chảy một chiều (Hình 4.3), rút ngắn khoảng cách di chuyển giữa công đoạn dệt - linking - may - ủi - đóng gói; đồng thời đề xuất đầu tư mua sắm xe nâng hàng chuyên dụng (Hình 4.4) để cơ giới hóa khâu vận chuyển kiện sợi và bán thành phẩm nặng, giảm thiểu rủi ro chấn thương lao động và hư hại sợi.
• Giải pháp kiểm soát tồn kho (Mục 4.3):
  • Ứng dụng mô hình EOQ để tính toán mức đặt hàng tối ưu cho mặt hàng phụ liệu chủ lực là vải lót đen (Hình 4.5); xây dựng Bảng 4.3 so sánh chi phí tồn kho giữa các mức đặt hàng khác nhau, chứng minh điểm cân bằng chi phí tối ưu.
  • Thực hiện phân loại hàng tồn kho theo phương pháp ABC (Bảng 4.4 và Biểu đồ cột Hình 4.6), phân nhóm chính xác các loại nguyên phụ liệu để áp dụng chính sách kiểm soát nghiêm ngặt đối với nhóm A (giá trị cao) và đơn giản hóa thủ tục đối với nhóm C.
• Giải pháp hạn chế tỷ lệ lỗi và quản lý trực quan (Mục 4.4): Thiết lập hệ thống thẻ và bảng Kanban tại khu vực đóng gói (Bảng 4.2 và Hình 4.2) nhằm kiểm soát chặt chẽ sản lượng bán thành phẩm chuyển giao giữa chuyền may và khâu đóng gói; áp dụng phương pháp quản lý trực quan (Visual Management) và 5S tại khu vực nhà máy và trạm hoàn thiện sản phẩm (Hình 4.7, 4.8) bằng các bảng hướng dẫn lỗi mẫu, vạch kẻ phân định vị trí làm việc.
• Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự (Mục 4.5): Xây dựng chương trình đào tạo tay nghề định kỳ cho công nhân may và vận hành máy dệt; ban hành tài liệu hướng dẫn kỹ thuật chuẩn (SOP) tại từng vị trí làm việc; gắn trách nhiệm kiểm tra chất lượng ban đầu cho từng người lao động nhằm phát hiện lỗi sớm ngay tại nguồn.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã lượng hóa được thực trạng sản xuất và đưa ra các đề xuất cải tiến với thông số kỹ thuật rõ ràng:

Hạng mục khảo sát	Hiện trạng trước cải tiến (Chương 3)	Đề xuất giải pháp kỹ thuật (Chương 4)	Hiệu quả định lượng / Lợi ích kỳ vọng
Thời gian chu kỳ đóng gói	56 giây / sản phẩm (Bảng 3.2)	Chuẩn hóa thao tác, bàn gập dưỡng mẫu (Bảng 4.1, Hình 4.1)	Rút ngắn còn 40 giây / sản phẩm (giảm 16 giây, tương đương giảm ~28,6% thời gian chu kỳ)
Vận chuyển & Mặt bằng	Bố trí gián đoạn (Hình 3.20), NVL xếp chồng (Hình 3.19), vận chuyển thủ công	Quy hoạch dòng chảy một chiều (Hình 4.3), trang bị xe nâng hàng (Hình 4.4)	Xóa bỏ điểm giao cắt, giảm cự ly di chuyển nội bộ, bảo vệ bán thành phẩm
Quản trị tồn trữ NVL	Tồn kho tăng cao (Bảng 3.3), mua hàng phân tán, giam vốn lưu động	Áp dụng công thức EOQ cho vải lót đen (Hình 4.5), phân loại ma trận ABC (Bảng 4.4, Hình 4.6)	Tối ưu hóa tổng chi phí đặt hàng và lưu kho; tập trung kiểm soát nhóm nguyên liệu giá trị cao
Điều phối chuyền & KCS	Lỗi dệt/may phân tán (Bảng 3.1, Hình 3.16), ứ đọng bán thành phẩm	Triển khai bảng Kanban đóng gói (Bảng 4.2, Hình 4.2), quản lý trực quan và 5S (Hình 4.7, 4.8)	Cân bằng chuyền sản xuất, hạn chế phát sinh lỗi lặp lại, minh bạch hóa tiến độ

Đóng góp của đề tài:

• Khóa luận đã áp dụng thành công các công cụ kỹ thuật công nghiệp cổ điển và hiện đại (Lean, 5S, Kanban, Pareto, Ishikawa, EOQ, ABC) vào giải quyết bài toán vận hành cụ thể tại một doanh nghiệp sản xuất dệt may quy mô vừa tại Việt Nam.
• Cung cấp sơ đồ phân tích chi tiết quy trình 8 bước sản xuất sản phẩm dệt kim phối hợp may hoàn thiện, làm cơ sở thực chứng rõ ràng cho công tác quản trị năng suất xưởng may.
• Hệ thống giải pháp mang tính đồng bộ từ khâu tổ chức không gian (mặt bằng, xe nâng), quy trình thao tác (chuẩn hóa đóng gói), điều phối luồng công việc (Kanban) đến tối ưu hóa chi phí dự trữ (EOQ/ABC), có khả năng ứng dụng thực tế mà không đòi hỏi chi phí đầu tư hạ tầng quá lớn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Phạm vi khảo sát không gian chỉ giới hạn tại một cơ sở nhà máy của Công ty Dệt may Phú Hà (quận Gò Vấp, TP.HCM), chưa thực hiện khảo sát so sánh chéo với cơ sở sản xuất thứ hai tại quận Phú Nhuận.
  • Dữ liệu thống kê về cây lỗi khuyết tật mới chỉ thu thập lát cắt điển hình trong tháng 06/2024, chưa phản ánh đầy đủ biến động tỷ lệ lỗi theo các mùa sản xuất khác nhau trong năm (đặc biệt là mùa cao điểm hàng thu đông).
  • Các giải pháp cải tiến (giảm thời gian đóng gói, áp dụng EOQ, bảng Kanban) mới dừng lại ở mức độ tính toán thử nghiệm, đề xuất thiết kế và mô phỏng trên số liệu giả định, chưa có điều kiện theo dõi và đánh giá số liệu thực chứng sau khi triển khai đồng bộ trên toàn bộ dây chuyền.
  • Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các nhân tố nội tại bên trong nhà xưởng, chưa đánh giá tác động sâu từ các yếu tố bên ngoài như biến động chuỗi cung ứng nguyên liệu quốc tế hay chi phí cước vận chuyển đường biển.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Tiến hành đo lường, đánh giá đối chứng các chỉ số hiệu quả vận hành thực tế (OEE, tỷ lệ lỗi hoàn trả, vòng quay hàng tồn kho) sau thời gian triển khai các giải pháp Kanban và tái bố trí mặt bằng.
  • Nghiên cứu tích hợp hệ thống phần mềm điều hành sản xuất MES với nền tảng ATSCADA và các thiết bị IoT hiện có tại nhà máy nhằm số hóa toàn bộ dữ liệu quản lý chuyền theo thời gian thực.
  • Mở rộng bài toán quản trị tồn kho và tối ưu hóa chi phí cho toàn bộ danh mục nguyên phụ liệu nhập khẩu.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn đối với:

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên các chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, Quản trị Chuỗi cung ứng, Quản trị Kinh doanh và Công nghệ May - Dệt thời trang đang thực hiện đề tài tốt nghiệp hoặc đồ án môn học liên quan đến nâng cao năng suất, tinh gọn hóa sản xuất.
• Cán bộ quản lý thực tế: Giám đốc xưởng, kỹ sư quản lý công nghiệp (IE), cán bộ quản lý chất lượng (QC/QA) và nhân viên kế hoạch tại các doanh nghiệp may mặc quy mô nhỏ và vừa có thể tham khảo phương pháp luận nhận diện lãng phí và cách thức áp dụng các công cụ Lean chi phí thấp.
• Nội dung có giá trị tham khảo nổi bật:
  • Lưu đồ quy trình xử lý đơn hàng và quy trình công nghệ 8 bước sản xuất hàng dệt may hoàn chỉnh (từ khâu chia sợi, dệt mảnh, linking đến hoàn thiện).
  • Phương pháp xây dựng cây phân tích lỗi khuyết tật và vận dụng ma trận Pareto kết hợp biểu đồ xương cá (5M1E) trong chẩn đoán chất lượng xưởng may.
  • Mô hình tính toán lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) kết hợp phân hạng ABC được số liệu hóa cụ thể trên danh mục nguyên liệu vải thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và quy mô sản xuất của đơn vị ra sao?
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà (trụ sở tại số 14 Đường số 44, TP.HCM, thương hiệu HA GATTINI). Nhà máy của công ty duy trì lực lượng lao động 120 người (40 thợ may lành nghề), sở hữu 60 máy dệt tự động hóa hoàn toàn với năng suất 60.000 sản phẩm/bán thành phẩm dệt kim mỗi tháng và công suất chuyền may đạt từ 20.000 đến 30.000 sản phẩm hoàn thiện mỗi tháng.

Những dạng lãng phí nổi cộm nào đã được tác giả nhận diện tại xưởng dệt may Phú Hà?
Tác giả đã nhận diện 4 nhóm lãng phí chính trong xưởng: (1) Lãng phí khuyết tật sản phẩm (đứt sợi, may lệch, ố dầu máy); (2) Lãng phí thao tác và thời gian tại công đoạn đóng gói do thiếu dụng cụ chuẩn hóa (mất 56 giây/sản phẩm); (3) Lãng phí vận chuyển do mặt bằng chưa hợp lý và phải khuân vác thủ công; (4) Lãng phí tồn kho nguyên phụ liệu và bán thành phẩm do chưa áp dụng định mức đặt hàng khoa học.

Giải pháp cải tiến thời gian đóng gói được thiết kế như thế nào và đem lại kết quả gì?
Tác giả đề xuất thiết kế lại bàn làm việc, trang bị dưỡng định hình gập áo và bố trí nhãn mác trong tầm thao tác thuận tiện (Hình 4.1). Kết quả định lượng (Bảng 4.1) cho thấy thời gian thao tác đóng gói giảm từ 56 giây xuống còn 40 giây cho một sản phẩm, giúp tiết kiệm 16 giây trên mỗi sản phẩm (giảm khoảng 28,6% thời gian chu kỳ công đoạn).

Công cụ nào được đề xuất để giải quyết tình trạng tồn trữ nguyên vật liệu tại công ty?
Tác giả đề xuất phối hợp hai kỹ thuật: (1) Mô hình lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) nhằm xác định điểm đặt hàng tối ưu giúp tối thiểu hóa tổng chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho cho mặt hàng vải lót đen (Hình 4.5, Bảng 4.3); (2) Phương pháp phân loại tồn kho ABC (Bảng 4.4, Hình 4.6) để phân tầng mức độ ưu tiên quản lý vốn và kho bãi cho từng nhóm vật liệu dệt may.

Hệ thống thẻ Kanban được tác giả đề xuất áp dụng cho vị trí nào trong nhà máy?
Hệ thống Kanban gồm bảng kiểm soát trực quan 3 cột (Cần thực hiện, Đang thực hiện, Đã hoàn thành) kết hợp các loại thẻ tín hiệu được đề xuất triển khai trọng điểm tại khu vực đóng gói (Bảng 4.2 và Hình 4.2) nhằm đồng bộ hóa nhịp độ bàn giao bán thành phẩm từ chuyền may, ngăn chặn tình trạng ùn ứ hàng dở dang.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị My đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác tổ chức sản xuất tại Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Dệt may Phú Hà. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa các công cụ kỹ thuật công nghiệp (Pareto, Ishikawa, 5S, Kanban) và mô hình quản trị tồn kho (EOQ, ABC), công trình đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giúp chuẩn hóa quy trình đóng gói, tái lập mặt bằng xưởng và kiểm soát chất lượng tại nguồn. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thiết thực cho các nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản lý Công nghiệp và các doanh nghiệp dệt may đang hướng tới tối ưu hóa vận hành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, bao gồm 3 chương chính: Chương |: Tổng quan về Công Ty TNHH MTV Thương Mại Dịch Vụ Dệt May Phu Ha Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất của Công Ty TNHH MTV Thương Mại Dich Vụ Dệt May Phú Hà Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất hàng đệt may cla Cong Ty TNHH MTV Thuong Mai Dich Vu Dét May Pha Ha CHUONG 1: TONG QUAN VE CONG TY TNHH MTV THUONG MAI DICH VU DET MAY PHU HA 1. Giới thiệu sơ lược về Công Ty TNHH MTV Thương Mại Dịch Vụ Dệt May Phú Hà 1.1 Thông tin đăng ký công ty ®- Tên công ty: Công Ty TNHH MTV Thương Mại Dịch Vụ Dệt May Phú Hà ® Tên quốc tế: PHÙ HA TEXTILE GARMENT TRADING SERVICES COMPANY LIMITED e Tén viét tat: PHU HA TEXGATS CO.LTD © Mã số thuế: 0310678317 ® Người đại diện: Ha Hong Hai © Dia chi: 14 Đường số 44. Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam ©_ Số điện thoại: [phone] ®© Ngày hoạt động: 10/03/2011 ® Logo công ty: HA GATTINI Hình 1.1: Logo Công Ty TNHH MTV Thương Mại Dịch Vụ Dệt May Phú Hà (Nguồn: Website cong ty) 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty được thành lập vào năm 201 1, xuất phát từ ý tưởng cung cấp sản phảm thời trang chất lượng cao. đáp ứng nhu cầu ngày một cao và đa dang cua khách hàng.

Nhà sáng lập đã nhận thấy tiem nang to lớn trong lĩnh vực may mặc và quyết tâm tạo dựng một thương hiệu sản xuất đệt may uy tín. 4 Ban đẳu, công ty hoạt động với quy mô nhỏ, tập trung vào việc sản xuất các mặt hàng áo. mồ 3en và các sản phẩm đệt kim. Sản phẩm chủ yếu được cung cấp cho các đối tác trong nước hoặc gia công cho các thương hiệu lớn.

Với sự nỗ lực không ngừng. công ty dẫn mở rong quy mô sản xuất và phát triển các dòng sản phẩm may mặc đa đạng hơn như thời trang công sở. quần áo thẻ thao, đồng phục, và trang phục cao cấp. Từ đó, công ty không ch: phục vụ khách hàng trong nước mà còn mở rộng xuất khâu sang các thị trường quốc tế như My.

chau Au va chau A. Trong những năm đầu. công ty tập trung vào việc thiết lập chuỗi cung ứng đáng tin cây. tim nguôn nguyễn liệu thô trong nước và quốc tế để đảm bảo chất lượng đồng nhất.

Đến nam 2013, cong ty đã đầu tư vào máy móc hiện đại, áp dụng những tiến bộ công nghệ để cai thiện hiệu qua va san lượng. Các cột mốc quan trọng trong giai đoạn phat trién ban dau (2012-2015) bao gom: Nam 2013: Dam bao hợp đóng quy mô lớn đầu tiên với một thương hiệu may mặc quốc gia. Năm 2014: Mờỡ rộng danh mục sản phẩm dé bao gom cả hàng dệt may tự nhiên va tông hợp. Năm 2015: Thành lập một bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&l)) chuyến trách để tập trung vào đổi mới vả tính bền vững.

Vào giai đoạn mở rộng (20 16-2019), danh tiếng về chất lượng và độ tin cậy của công ty đã giúp công ty phát triển nhanh chóng trong giai đoạn này. Công ty đã mở rộng hoạt động. mở cơ sở sản xuất thứ hai tại Phú Nhuận vào năm 2016 để đáp ứng nhu cau ngày càng tăng. Đền năm 2017, công ty đã thâm nhập vào thị trường quốc tế, xuất khẩu hang dét may sang các nước láng giéng và cuối cùng là sang Châu Âu và Bắc Mỹ.

Có một số thành tựu đáng kể trong giai đoạn này: Năm 2017: Ra mắt dòng sản phẩm thân thiện với môi trường vào năm. nhằm dap ứng nhu cầu ngày cảng tăng vẻ tính bẻn vững.