Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nguồn lực con người được xác định vừa là mục tiêu, vừa là động lực quyết định sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia và tổ chức. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi người lao động phải liên tục cập nhật tri thức, trau dồi kỹ năng chuyên môn nhằm tránh nguy cơ tụt hậu và đáp ứng yêu cầu vận hành trang thiết bị hiện đại.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội (tiền thân là Công ty Cổ phần Hóa sinh Hà Nội thành lập năm 2002) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa và phân phối hàng nhập khẩu. Trong quá trình mở rộng quy mô sản xuất và mạng lưới kinh doanh trên toàn quốc, doanh nghiệp đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu trong nước và quốc tế. Mặc dù Ban lãnh đạo công ty đã dành sự quan tâm và đầu tư ngân sách cho công tác đào tạo, thực tiễn triển khai các khóa học và quy trình quản trị đào tạo tại doanh nghiệp vẫn còn bộc lộ một số hạn chế, chưa khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ lao động. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Đỗ Ngọc Mỹ Huyền đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội”.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa tổng quan về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2015–2018; nhận diện các ưu điểm đạt được, chỉ ra những điểm còn hạn chế và xác định nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nội dung chương trình, phương pháp đánh giá, cơ cấu bộ máy quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội.
  • Phạm vi nghiên cứu về không gian: Toàn bộ hệ thống tổ chức, các phòng ban chuyên môn và phân xưởng sản xuất trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội.
  • Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2015–2018; định hướng giải pháp cho các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tập trung vào quy trình đào tạo và phát triển nhân sự từ khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch, lựa chọn đối tượng, triển khai phương pháp đào tạo cho đến khâu kiểm tra, đánh giá kết quả sau đào tạo.

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp thu thập và xử lý thông tin sau:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự và quy chế đào tạo của doanh nghiệp giai đoạn 2015–2018.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Sử dụng các bảng biểu, tỷ lệ phần trăm và tốc độ tăng trưởng cơ học để so sánh cơ cấu tài sản, nguồn vốn, doanh thu, biến động nhân sự, nhu cầu và chi phí đào tạo qua các năm.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng phiếu hỏi: Thu thập ý kiến phản hồi trực tiếp từ cán bộ công nhân viên (CBCNV) đã tham gia các khóa đào tạo về chất lượng nội dung giảng dạy, phương pháp đào tạo và mức độ cải thiện kỹ năng làm việc sau khóa học.
  • Phương pháp đánh giá chuyên gia: Khai thác nhận xét, đánh giá từ phía giảng viên trực tiếp giảng dạy và cán bộ quản lý lớp học về tinh thần, thái độ học tập và mức độ tiếp thu của học viên.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính năm 2015, 2016, 2017, 2018 của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội; các báo cáo định kỳ của Phòng Tổng hợp và Phòng Hành chính Nhân sự; tài liệu quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động và phiếu đánh giá năng lực thực tế sau đào tạo được tổng hợp bởi Phòng Tổng hợp công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội

Chương này trình bày bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:

  • Lịch sử và ngành nghề hoạt động: Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội (HANDO BIOLOGY CHEMISTRY GROUP CORPORATION - HANOIBC GROUP.CORP) có trụ sở tại số 252/57 phố Tây Sơn, phường Trung Liệt, quận Đống Đa, Hà Nội. Thành lập lần đầu ngày 19/12/2002 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0101327890 (đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 23/09/2015) với vốn điều lệ 9 tỷ đồng do ông Đỗ Văn Nhất làm Giám đốc. Doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, chế phẩm vệ sinh (đạt chứng nhận ISO 9001:2008) và phân phối hàng nhập khẩu từ Thái Lan, Hàn Quốc, Anh Quốc. Công ty sở hữu 2 nhà máy sản xuất (trong đó nhà máy thứ hai khánh thành năm 2012 tại Long An) cùng chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh (thành lập năm 2006).
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng quản trị (3 người), Ban Giám đốc và các đơn vị chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán thủ quỹ, Phân xưởng sản xuất (2 nhà máy với các tổ nghiên cứu, pha chế, đóng gói) và Bộ phận Kho bãi.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2018:
    • Cơ cấu tài sản: Tài sản ngắn hạn chiếm ưu thế tuyệt đối (80%–92% tổng tài sản), trong đó hàng tồn kho chiếm 45%–64% và nợ phải thu ngắn hạn chiếm 14%–44%. Tài sản dài hạn chỉ chiếm 8%–20%, chủ yếu là tài sản cố định hữu hình. Tổng tài sản năm 2016 giảm 27 tỷ đồng so với năm 2015, nhưng tăng trưởng trở lại trong năm 2017 (tăng 4,55%) và năm 2018 (tăng 34,68%).
    • Cơ cấu nguồn vốn: Nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn từ 84%–89% (hoàn toàn là nợ ngắn hạn gồm phải trả người bán, vay ngắn hạn và phải trả khác). Vốn chủ sở hữu duy trì ở mức 10–11 tỷ đồng (chiếm 10%–15% tổng nguồn vốn).
    • Doanh thu và lợi nhuận: Doanh thu thuần duy trì xu hướng tăng liên tục qua các năm (năm 2016 tăng 22%, năm 2017 tăng 23%, năm 2018 tăng 7%). Tỷ lệ lợi nhuận gộp chiếm 23%–30% doanh thu thuần, song chi phí quản lý kinh doanh biến động mạnh (tăng 190% năm 2016 và tăng 37% năm 2018) khiến lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp còn ở mức khiêm tốn.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực: Tác giả phân tích các nhân tố bên ngoài (đặc điểm ngành nghề, biến động thị trường lao động, môi trường kinh tế - xã hội, cách mạng khoa học - công nghệ, áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu ngoại) và các nhân tố bên trong (đặc điểm cơ cấu lao động trẻ, giới tính nam chiếm đa số tại khối sản xuất, năng lực tài chính và chiến lược kinh doanh).

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội

Chương 2 đi sâu phản ánh quy trình triển khai đào tạo và các kết quả thực tế thu thập được tại doanh nghiệp:

  • Tình hình biến động nhân sự: Quy mô lao động tại HANDO tăng liên tục từ 383 người (năm 2015) lên 401 người (năm 2016, 2017) và đạt 448 người vào năm 2018.
  • Quy trình đào tạo tại công ty:
    1. Xác định nhu cầu đào tạo: Do Phòng Tổng hợp phụ trách phối hợp với các phòng ban. Nhu cầu đào tạo của người lao động duy trì ở mức cao qua các năm (năm 2015: 75,35%; năm 2016: 70,85%; năm 2017: 77,31%).
    2. Xác định mục tiêu đào tạo: Phân hóa rõ rệt giữa mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều hành đối với cán bộ quản lý và mục tiêu nâng cao tay nghề, kỷ luật an toàn lao động đối với công nhân sản xuất.
    3. Lựa chọn đối tượng đào tạo: Căn cứ vào quy định cử người đi đào tạo chính quy/không chính quy, tiêu chuẩn đối với công nhân kỹ thuật chưa cân xứng tay nghề hoặc trái ngành.
    4. Nội dung và chương trình đào tạo: Chia thành 3 nhóm nội dung: Đào tạo hội nhập cho nhân viên mới (kèm cặp 2–3 tháng); Đào tạo nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho CBCNV; Đào tạo cán bộ quản lý (năm 2016 có 7/12 cán bộ quản lý được cử đi đào tạo chuyên môn, lý luận và kỹ năng lãnh đạo).
    5. Phương pháp đào tạo: Áp dụng song song đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, chỉ dẫn công việc, học nghề, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc (gửi đi học cao đẳng/đại học, trung tâm nghề, cơ sở cấp chứng chỉ, cử đi hội nghị/hội thảo).
    6. Nguồn kinh phí đào tạo: Công ty thành lập Quỹ đào tạo và phát triển hàng năm. Tổng kinh phí đào tạo tăng từ 87 triệu đồng (năm 2015) lên 96 triệu đồng (năm 2016), 112 triệu đồng (năm 2017) và 120 triệu đồng (năm 2018), duy trì tỷ lệ khoảng 2,4% so với quỹ lương.
    7. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Tỷ lệ lao động đạt yêu cầu đào tạo luôn đạt trên 70% (năm 2015: 70%; năm 2016: 83%; năm 2017: 88%; năm 2018: 84%). Về hiệu quả công việc thực tế sau đào tạo: 50% người lao động làm việc tốt hơn nhiều, 25% tốt hơn, 20% tốt hơn ít và 5% không thay đổi.
  • Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:
    • Ưu điểm: Đáp ứng nhu cầu thực tế của người lao động; kết hợp hình thức nội bộ và bên ngoài; hỗ trợ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
    • Hạn chế: Việc xác định nhu cầu còn phụ thuộc nhiều vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm mà chưa phân tích sâu từng cá nhân người lao động; phân tích công việc mới dựa trên bản yêu cầu thực hiện chứ chưa bám sát bản mô tả công việc; cán bộ nhân sự còn kiêm nhiệm; quỹ đào tạo chưa vận hành hoàn toàn độc lập; khâu lựa chọn giảng viên và tiêu chí đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức.
    • Nguyên nhân: Thiếu sự gắn kết đồng bộ giữa đào tạo với chính sách đãi ngộ, tiền lương và phân tích công việc; chưa xây dựng bộ tiêu thức định lượng chuẩn để đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội của các khóa học.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội

Dựa trên định hướng phát triển mở rộng thị trường và nâng cao tỷ trọng hàng hóa dịch vụ của HANDO, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, tuyển chọn: Tuyển chọn chính xác nguồn nhân lực đầu vào (kết hợp nguồn nội bộ và bên ngoài), chuẩn hóa tiêu chuẩn thi tuyển và xây dựng phiếu đánh giá ứng viên khoa học nhằm giảm tải chi phí đào tạo lại sau này.
  2. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo bồi dưỡng: Tập trung giải quyết 3 nhóm nội dung trọng điểm theo kết quả khảo sát nhu cầu (Chuyên môn nghiệp vụ: 76%; Ngoại ngữ - tin học: 65%; Quản lý hành chính: 23%), đồng thời bổ sung các kỹ năng mềm như lập kế hoạch, làm việc nhóm và chuẩn hóa giáo trình, tài liệu giảng dạy.
  3. Đổi mới phương pháp đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo: Thiết lập hệ thống đánh giá đa chiều gồm 4 cấp độ: Đánh giá mục tiêu chương trình; Đánh giá sự thỏa mãn và mức độ tiếp thu của học viên (so sánh trước và sau khóa học); Đánh giá phương pháp, chất lượng bài giảng của giảng viên; Đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội (chi phí bình quân/học viên, năng lực xử lý công việc thực tế sau 2–3 tháng).
  4. Hoàn thiện bộ máy chuyên trách công tác đào tạo: Tách bạch và nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ phụ trách nhân sự, giảm tải tình trạng kiêm nhiệm để chuyên môn hóa khâu phân tích nhu cầu và theo dõi tiến độ đào tạo.
  5. Nâng cao hiệu quả sử dụng và mở rộng nguồn kinh phí đào tạo: Quản lý tập trung Quỹ đào tạo và phát triển, đa dạng hóa các nguồn tài trợ, kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí học tập và đào tạo nhằm đảm bảo kế hoạch không bị cắt giảm quy mô khi ngân sách biến động.

Kết quả và đóng góp

Bảng tổng hợp số liệu đào tạo và phát triển nhân lực (2015–2018)

Chỉ tiêu thống kê Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng số lao động (người) 383 401 401 448
Số lao động có nhu cầu đào tạo (người) 287 284 310 —
Tỷ lệ lao động có nhu cầu đào tạo (%) 75,35 70,85 77,31 —
Số lượt người được đào tạo (người) 202 218 240 247
Tỷ lệ hoàn thành đạt yêu cầu (%) 70,00 83,00 88,00 84,00
Tỷ lệ học viên đạt loại khá, giỏi (%) 81,00 75,00 80,00 87,00
Số khóa đào tạo tại Cao đẳng, Đại học 8 8 10 13
Số khóa đào tạo tại Trung tâm nghề 20 24 22 23
Số khóa đào tạo tại cơ sở cấp chứng chỉ 15 24 25 28
Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng) 87 96 112 120
Tỷ lệ chi phí đào tạo / Quỹ lương (%) 2,40 2,40 2,40 2,40

Kết quả đánh giá khả năng làm việc sau đào tạo

Mức độ cải thiện năng lực Tỷ lệ phản hồi (%)
Tốt hơn rất nhiều 50,0
Tốt hơn 25,0
Tốt hơn ít 20,0
Không thay đổi 5,0
Tổng cộng 100,0

Đóng góp chính của đề tài

  • Phản ánh trung thực thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất hóa mỹ phẩm tư nhân có quy mô từ 380 đến gần 450 lao động trong giai đoạn tái cơ cấu.
  • Cung cấp chuỗi dữ liệu thực tế về biến động nhân sự, tỷ lệ tham gia đào tạo, phân bổ số lượng khóa học và chi phí đào tạo thực tế trong 4 năm liên tiếp (2015–2018).
  • Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ gắn kết trực tiếp giữa các khâu tuyển dụng - phân tích công việc - đào tạo bồi dưỡng - đánh giá kết quả và quản lý ngân sách đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của tài liệu:
    • Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát tại một đơn vị duy nhất là Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội nên tính đại diện cho toàn ngành hóa mỹ phẩm còn giới hạn.
    • Việc đánh giá sau đào tạo chủ yếu áp dụng được đối với các khóa học nội bộ ngắn ngày; đối với các chương trình đào tạo dài hạn hoặc các khóa học do người lao động tự túc kinh phí, doanh nghiệp chưa có công cụ đo lường định lượng cụ thể.
    • Các số liệu khảo sát ý kiến học viên và bảng hỏi đánh giá chủ yếu dừng ở mức thống kê tỷ lệ phần trăm mô tả, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng chuyên sâu để kiểm định mức độ tác động của đào tạo đến hiệu quả tài chính doanh nghiệp.
  • Hướng mở rộng nghiên cứu:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đối chiếu giữa các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất hóa chất gia dụng tại Việt Nam.
    • Xây dựng khung đo lường hoàn vốn đầu tư đào tạo (đo lường định lượng ROI trong đào tạo nhân sự) cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề tốt nghiệp là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động: Tham khảo cấu trúc trình bày, phương pháp phân tích báo cáo quản trị nội bộ và cách xây dựng hệ thống bảng biểu mô tả thực trạng nhân sự trong khóa luận tốt nghiệp.
  • Cán bộ phụ trách nhân sự và quản trị doanh nghiệp: Tham khảo cách thức thiết lập nội dung đào tạo phân tầng theo 3 nhóm đối tượng (nhân viên mới, công nhân kỹ thuật/chuyên viên, cán bộ quản lý) và quy trình tổ chức lớp học kết hợp giữa kèm cặp nội bộ và liên kết đào tạo ngoài.
  • Phần đáng chú ý nhất để trích dẫn: Hệ thống số liệu thống kê chi phí đào tạo so với quỹ lương (Bảng 2.10) và bảng cơ cấu các phương pháp đào tạo tương ứng với từng đối tượng lao động (Bảng 2.4).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực gì và có quy mô lao động ra sao trong giai đoạn nghiên cứu?
Công ty chuyên sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, chế phẩm vệ sinh (đạt ISO 9001:2008) và phân phối các thương hiệu hóa mỹ phẩm nhập khẩu. Quy mô lao động của công ty tăng trưởng đều qua các năm: 383 người (2015), 401 người (2016, 2017) và đạt 448 người vào năm 2018.

2. Chi phí dành cho công tác đào tạo nhân lực của công ty giai đoạn 2015–2018 biến động như thế nào?
Tổng chi phí đào tạo tăng liên tục qua các năm, từ 87 triệu đồng (năm 2015) lên 96 triệu đồng (năm 2016), 112 triệu đồng (năm 2017) và đạt 120 triệu đồng (năm 2018), tăng 37% sau 4 năm và luôn duy trì ở mức 2,4% so với tổng quỹ lương.

3. Hiệu quả làm việc của người lao động tại công ty thay đổi ra sao sau khi tham gia các khóa đào tạo?
Theo kết quả điều tra của công ty, có 50% người lao động làm việc tốt hơn rất nhiều, 25% làm việc tốt hơn, 20% tốt hơn ít và chỉ có 5% người lao động có khả năng làm việc không thay đổi sau đào tạo.

4. Nội dung bồi dưỡng nào được cán bộ công nhân viên công ty ưu tiên có nhu cầu cao nhất?
Theo số liệu khảo sát của doanh nghiệp, có 3 nhóm nội dung được ưu tiên cao nhất gồm: chuyên môn nghiệp vụ (chiếm 76%), ngoại ngữ và tin học (chiếm 65%) và kiến thức quản lý hành chính (chiếm 23%).

5. Những hạn chế cơ bản trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Các hạn chế gồm: xác định nhu cầu còn phụ thuộc máy móc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm mà chưa phân tích sâu từng cá nhân người lao động; cán bộ làm công tác đào tạo phải kiêm nhiệm nhiều việc; Quỹ đào tạo chưa hoạt động hoàn toàn độc lập; lựa chọn giảng viên nội bộ/bên ngoài đôi khi chưa sát nội dung; khâu đánh giá sau đào tạo đối với cán bộ quản lý và các khóa dài hạn còn mang tính hình thức.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Đỗ Ngọc Mỹ Huyền đã phân tích một cách có hệ thống thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hóa sinh Hà Nội trong giai đoạn 2015–2018. Nghiên cứu đã làm rõ mối quan hệ giữa kết quả sản xuất kinh doanh, sự biến động cơ cấu nhân sự với nhu cầu bồi dưỡng chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng quản lý tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, đổi mới nội dung bồi dưỡng, chuyên môn hóa bộ máy nhân sự và chuẩn hóa công tác đánh giá được đề xuất trên cơ sở số liệu thực tế, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo.