Luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam

Luận văn thạc sĩ phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên.

• Tác giả: Nguyễn Diệp Pháp
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đình Hòa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Gắn Kết Nhân Viên Qua Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
• 1.1. Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.2. Các thành phần của thực tiễn QTNNL
• 1.1.3. Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Đào tạo và phát triển
• 1.3. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
• 1.3.1. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 1.4. Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
• 1.4.1. Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 1.4.2. Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 1.5. Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL
• 1.6. Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.2.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.2. Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.2.1. Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên
• 2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng
• 2.2.3. Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển
• 2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 2.3.1. Đánh giá về công tác tuyển dụng
• 2.3.2. Đánh giá về công tác đào tạo phát triển
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA
• 3.1. Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 3.1.1. Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 3.1.3. Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai đoạn 2016-2020
• 3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự GẮN KẾT tình cảm của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa
• 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về sự gắn kết nhân viên

Sự gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Theo nghiên cứu, sự gắn kết không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn. Các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng, cần chú trọng đến việc xây dựng môi trường làm việc tích cực để tăng cường sự gắn kết này. Việc tuyển dụng và đào tạo đúng cách sẽ góp phần tạo ra một đội ngũ nhân viên có năng lực và tâm huyết với công việc.

1.1. Tầm quan trọng của sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự hài lòng và lòng trung thành của họ. Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1990), sự gắn kết tình cảm giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc và tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi mà sự tin tưởng và mối quan hệ với khách hàng là rất cần thiết.

II. Công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng. Tuy nhiên, thực trạng hiện tại cho thấy nhiều vấn đề cần được cải thiện. Việc tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ. Đặc biệt, quy trình tuyển dụng cần được cải thiện để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với văn hóa và mục tiêu của ngân hàng.

2.1. Quy trình tuyển dụng hiện tại

Quy trình tuyển dụng hiện tại tại BIDV còn nhiều hạn chế. Các tiêu chí tuyển dụng chưa rõ ràng, dẫn đến việc lựa chọn ứng viên không phù hợp. Đặc biệt, các bài kiểm tra kỹ năng chưa phản ánh đúng yêu cầu công việc thực tế. Cần có sự cải tiến trong việc xây dựng tiêu chí tuyển dụng, đảm bảo rằng ứng viên không chỉ có kiến thức mà còn có kỹ năng mềm cần thiết cho công việc.

III. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV cũng cần được chú trọng. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, hiện tại, chương trình đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả làm việc của nhân viên là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả của các chương trình đào tạo.

3.1. Đánh giá chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo hiện tại tại BIDV chủ yếu tập trung vào số lượng mà chưa chú trọng đến chất lượng. Nhiều nhân viên cho rằng các khóa đào tạo không đáp ứng được nhu cầu thực tế của họ. Cần có sự thay đổi trong cách thức tổ chức đào tạo, từ việc xác định nhu cầu đến việc thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng vị trí công việc.

IV. Giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên

Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, BIDV cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên phù hợp. Thứ hai, chương trình đào tạo cần được thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu thực tế của nhân viên. Cuối cùng, cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển.

4.1. Cải thiện quy trình tuyển dụng

Cải thiện quy trình tuyển dụng là bước đầu tiên để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Cần xác định rõ tiêu chí tuyển dụng và đảm bảo rằng các ứng viên được đánh giá một cách công bằng và khách quan. Việc này không chỉ giúp lựa chọn được những nhân viên phù hợp mà còn tạo ra sự tin tưởng từ phía nhân viên đối với tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của tổ chức. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa hiện có đội ngũ nhân sự khoảng 252 người với trình độ đại học trở lên chiếm hơn 90%. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2014-2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng, đồng thời kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên chưa đạt mức cao, phản ánh sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức còn hạn chế. Nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, từ đó nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017. Mục tiêu cụ thể là xác định thang đo các thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình cảm; phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện các công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và sự ổn định nguồn nhân lực tại chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức. QTNNL được định nghĩa là hệ thống các chính sách và hoạt động nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả, trong đó tuyển dụng và đào tạo phát triển là hai thành phần quan trọng. Theo McElroy (2001), tuyển dụng và đào tạo phát triển có tác động tích cực đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên. Sự gắn kết tình cảm được Meyer và Allen (1990) mô tả là trạng thái tâm lý thể hiện sự đồng nhất, gắn bó và dấn thân của nhân viên với tổ chức, bao gồm các yếu tố như tự hào, trung thành và mong muốn cống hiến. Nghiên cứu sử dụng thang đo tuyển dụng gồm 6 biến quan sát như quy trình tuyển dụng khoa học, tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp; thang đo đào tạo phát triển gồm 7 biến quan sát như chất lượng khóa đào tạo, nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả làm việc; thang đo gắn kết tình cảm gồm 6 biến quan sát như tự hào về tổ chức, ý định làm việc lâu dài.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phương pháp định tính được thực hiện qua phỏng vấn sâu 5 cán bộ nhân viên để hiệu chỉnh thang đo. Phương pháp định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát 230 nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, chiếm gần 91.5% là nhân viên/chuyên viên, với độ tuổi chủ yếu từ 22 đến trên 35 tuổi, trình độ đại học trở lên chiếm 93.9%. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2014-2016. Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS với các kỹ thuật thống kê như phân tích tần số, Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính nhằm đánh giá mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Sự gắn kết tình cảm của nhân viên còn thấp: Kết quả khảo sát cho thấy điểm trung bình các biến đo sự gắn kết tình cảm dao động từ 2.58 đến 3.9 trên thang điểm 5, trong đó chỉ có 75.2% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý tự hào về ngân hàng, nhưng chỉ khoảng 59% đồng ý quảng bá sản phẩm dịch vụ và 59% có ý định làm việc lâu dài tại ngân hàng. Tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 1.5% năm 2014 lên khoảng 2% năm 2016, đồng thời tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ cũng tăng nhẹ.

2. Công tác tuyển dụng chưa đáp ứng nhu cầu: Số lượng tuyển dụng hàng năm từ 2014 đến 2016 chỉ đạt khoảng 80-92% kế hoạch, với phần lớn nhân viên mới chưa có kinh nghiệm (chiếm hơn 66%). Đánh giá của nhân viên về quy trình tuyển dụng có điểm trung bình từ 3.57 đến 3.83, chưa đạt mức đồng ý cao, phản ánh quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng còn hạn chế.

3. Đào tạo phát triển chưa hiệu quả: Các khóa đào tạo được tổ chức thường xuyên nhưng chất lượng chưa cao, nhu cầu đào tạo chưa được xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên. Điểm trung bình đánh giá các biến đào tạo dao động từ 3.4 đến 3.7, cho thấy sự hài lòng chưa cao về công tác đào tạo.

4. Mối quan hệ tích cực giữa tuyển dụng, đào tạo và sự gắn kết tình cảm: Phân tích hồi quy cho thấy công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên, trong đó đào tạo phát triển có tác động mạnh hơn. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho rằng đầu tư vào nguồn nhân lực qua tuyển dụng đúng người và đào tạo bài bản sẽ nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sự gắn kết tình cảm thấp có thể do áp lực công việc, môi trường làm việc và hạn chế trong thực tiễn QTNNL, đặc biệt là tuyển dụng và đào tạo chưa thực sự hiệu quả. So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực khác, kết quả tương đồng khi cho thấy sự gắn kết tình cảm chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ chất lượng tuyển dụng và đào tạo. Việc tuyển dụng nhân sự chưa có kinh nghiệm và quy trình chưa chặt chẽ dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên. Đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu phát triển kỹ năng cũng làm giảm động lực và sự hài lòng của nhân viên. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ nghỉ việc và hoàn thành nhiệm vụ qua các năm, bảng điểm trung bình đánh giá các biến tuyển dụng, đào tạo và gắn kết để minh họa mối quan hệ giữa các yếu tố.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng, phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường sự tham gia của các phòng ban liên quan trong tuyển chọn, áp dụng các bài kiểm tra đánh giá kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm thực tế. Mục tiêu nâng tỷ lệ tuyển dụng đạt kế hoạch trên 95% trong vòng 1 năm, do phòng nhân sự phối hợp các phòng ban thực hiện.

2. Nâng cao chất lượng đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế và kết quả đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu và định kỳ, đồng thời đánh giá hiệu quả đào tạo để điều chỉnh kịp thời. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng về đào tạo lên trên 4 điểm trên thang Likert trong 2 năm tới, do phòng đào tạo và quản lý nhân sự triển khai.

3. Tăng cường truyền thông và xây dựng văn hóa gắn kết: Tổ chức các hoạt động giao lưu, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích nhân viên chia sẻ khó khăn và thành công, tạo cảm giác “ngôi nhà thứ hai”. Mục tiêu nâng cao chỉ số gắn kết tình cảm lên trên 4 điểm trong 3 năm, do ban lãnh đạo và phòng hành chính nhân sự phối hợp thực hiện.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu quả: Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch dựa trên kết quả công việc và sự gắn kết, khen thưởng kịp thời để tạo động lực cho nhân viên. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 1.5% trong 2 năm, do phòng nhân sự và quản lý trực tiếp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng: Giúp hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ chân nhân tài.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở khoa học để hoàn thiện quy trình tuyển dụng, thiết kế chương trình đào tạo phát triển phù hợp với nhu cầu thực tế, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.

4. Các tổ chức tài chính khác: Có thể áp dụng các giải pháp và bài học kinh nghiệm từ nghiên cứu để cải thiện công tác quản trị nhân sự, nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sự gắn kết tình cảm của nhân viên lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Sự gắn kết tình cảm giúp nhân viên trung thành, nỗ lực cống hiến và giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

2. Công tác tuyển dụng ảnh hưởng thế nào đến sự gắn kết của nhân viên?
   Tuyển dụng đúng người, phù hợp với văn hóa và yêu cầu công việc giúp nhân viên cảm thấy phù hợp và gắn bó lâu dài với tổ chức.

3. Đào tạo phát triển có vai trò gì trong việc nâng cao sự gắn kết?
   Đào tạo giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, kiến thức, cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, từ đó tăng động lực và sự gắn bó.

4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo?
   Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ tuyển dụng đạt kế hoạch, mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, kết quả hoàn thành công việc và khảo sát sự gắn kết.

5. Giải pháp nào ưu tiên thực hiện để nâng cao sự gắn kết tình cảm?
   Ưu tiên hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo, vì đây là hai yếu tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên.

Kết luận

• Nguồn nhân lực chất lượng và sự gắn kết tình cảm của nhân viên là yếu tố quyết định thành công và phát triển bền vững của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa.
• Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên.
• Tuyển dụng chưa đáp ứng đủ số lượng và chất lượng, đào tạo chưa thực sự hiệu quả và chưa dựa trên nhu cầu thực tế.
• Sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức còn thấp, thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc tăng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ chưa cao.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo, xây dựng văn hóa gắn kết và hệ thống đánh giá khen thưởng nhằm nâng cao sự gắn bó lâu dài của nhân viên.

Tiếp theo, các cấp quản lý và phòng nhân sự cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh, phát triển bền vững cho ngân hàng. Để biết thêm chi tiết và áp dụng hiệu quả, quý độc giả và các nhà quản lý có thể tham khảo toàn bộ luận văn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Như vậy NNL được coi là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác. Và nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi tổ chức, là nguồn lực không thể bắt chước và là nguồn lực để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ khả năng chuyển đổi các nguồn lực khác (nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, tiền…) thành các sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra. Việc quản lý nguồn nhân lực là một thách thức lớn so với việc quản lý vốn hay công nghệ đối với các tổ chức.

Và việc quản lý này đòi hỏi các tổ chức phải có hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả được hỗ trợ bằng các thực tiễn QTNNL. Nhiều tác giả cùng các nghiên cứu của mình đã đưa ra nhiều khái niệm về thực tiễn QTNNL theo nhiều cách khác nhau. QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.

QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Theo Lado và Wilson (1994) cho rằng thực tiễn QTNNL như là một tập hợp các chức năng, các hoạt động, các quy trình riêng biệt nhưng có liên quan đến nhau nhằm thu hút, phát triển, duy trì (hoặc cắt giảm) nguồn nhân lực của một tổ chức. Các thực tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức 123doc 9 cũng như tạo ra và làm tăng thêm giá trị cho khách hàng và cho chính nguồn lực vật chất của tổ chức. Desler (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL là hệ thống các chính sách và hành động mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàn lọc, đào tạo, trả công và đánh giá.

Còn Aguinis (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL thực hiện tất cả các khía cạnh của công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, tuyển chọn, định hướng, trả công, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo phát triển, quan hệ lao động. Wright và cộng sự (1994) định nghĩa thực tiễn QTNNl là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm bảo đảm những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Cùng quan điểm, Minbaeva (2005) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một tập hợp các thực tiễn được các tổ chức sử dụng nhằm quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện phát triển nhân lực. Schuler và Jackson (1987) thì định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân lực nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu cũng như sự sống còn của tổ chức và các thành viên của nó; thực tiễn QTNNL liên quan đến các thực tiễn cụ thể, các chính sách chính thức và các triết lý được xây dựng để thu hút, phát triển, động viên và giữ lại các nhân viên bảo đảm hoạt động hiệu quả cho sự sống còn của tổ chức.

Delery và Doty (1996) cho rằng thực tiễn QTNNL là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn nhân lực của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Tương tự như vậy, Dittmer (2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích phát triển, phát triển những người giỏi để đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, theo Trần Kim Dung (2016, trang 3) cho rằng “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển 123doc 10 và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. QTNNL nghiên cứu các vấn đề về con người trong các tổ chức gồm hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL Thực tễn QTNNL đã thu hút nhiều chú ý, được nghiên cứu ở nhiều quốc gia trong nhiều lĩnh vực và được cấu thành bởi nhiều yếu tố. Theo Aguinis (2009) thực tiễn QTNNL gồm 9 yếu tố: (1) hoạch nguồn nhân lực, (2) phân tích công việc, (3) tuyển dụng, (4) tuyển chọn, (5) định hướng, (6) thù lao, (7) đánh giá kết quả làm việc, (8) đào tạo và phát triển, (9) quan hệ lao động. Còn nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất cho thực tiễn QTNNL 07 yếu tố: (1) đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) đội nhóm tự quản và trao quyền quyết định, (4) các khoản thù lao cao tương xứng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo mở rộng chuyên sâu, (6) giảm các rào cảo và các khác biệt trong tổ chức như phục trang, ngôn ngữ, sự sắp xếp nơi làm việc, khác biệt về lương bổng…, (7) tăng cường chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động. Guest (1997) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Chế độ lương thưởng; Đặc điểm công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc.

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996) thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hóa; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc mô tả công việc. Boselie và cộng sự (2000) cho rằng thực tiễn QTNNL có 5 yếu tố: Hỗ trợ giám sát; Đào tạo; Hệ thống trả lương; Sự tham gia của nhân viên; Chia sẻ thông tin. 123doc 11 Trong bài nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của công ty tại Ấn Độ, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố: (1) Hệ thống tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá kết quả, (5) Hệ thống trả thù lao xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhân viên. Theo McElroy (2001) trong bài nghiên cứu Quản lý sự GẮN KẾT nơi làm việc bằng việc đặt con người lên hàng đầu, thì cho rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL tác động đến sự GẮN KẾT bao gồm: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển dụng, (3) phân quyền, (4) trả thù lao xứng đáng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo mở rộng, (6) giảm tình trạng chênh lệch, (7) chia sẻ thông tin.

Theo mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức; Giám sát; Sự tham gia của nhân viên; Tuyển dụng và lựa chọn; Huấn luyện và học tập; Trả lương. Theo Ahmad và Schroeder (2003) thực tiễn QTNNL gồm 7 thành phần: Bảo đảm việc làm; Tuyển dụng chọn lọc; Sử dụng các đội và đội ngũ phân cấp; Khuyến khích về hiệu suất; Mở rộng về đào tạo; Chia sẻ thông tin; Có mối quan hệ quan trọng với hiệu suất hoạt động. Theo Zubair và Quershi (2007) thì thực tiễn QTNNL có 7 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả; Hoạch định nghề nghiệp; Mức độ đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc. Nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, cho rằng QTNNL gồm 6 thành phần: tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; điều hành hoạt động; hệ thống hoạch định nghề nghiệp; hệ thống trả công lao động; sự tham gia của người lao động.

Trần Kim Dung (2016) thì chia QTNNL thành 3 nhóm chức năng: (1) thu hút nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; (2) đào tạo và phát triển: định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển; (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động, quan hệ lao động. 123doc 12 Đối với nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) thì có các yếu tố: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ, lương thưởng, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhân viên. Qua trên có thể thấy, có rất nhiều các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần Kim Dung (2011) đã xác định đầy đủ các yếu tố của thực tiễn QTNNL như: Xác định công việc; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết quả làm việc; Thù lao lao động; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, nên trong bài nghiên cứu, tác giả chỉ tập trung vào hai yếu tố quan trọng của thực tiễn QTNNL là thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.1 Tuyển dụng Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của QTNNL cho bất kỳ loại hình tổ chức kinh doanh.

Chất lượng của nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự hiệu quả của chức năng này. Tuyển dụng và tuyển chọn sai lầm những ứng viên không có khả năng sẽ tạo ra một khoản chi phí cực lớn cho tổ chức.