Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường thương mại điện tử và công nghệ tài chính (Fintech) tại Việt Nam chứng kiến tốc độ phát triển nhanh chóng nhờ làn sóng chuyển đổi số. Phương thức thanh toán trực tuyến ngày càng phổ biến, dẫn đến sự gia tăng của các dịch vụ trung gian thanh toán nhằm tối ưu hóa quy trình giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Dữ liệu từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho thấy đã có 43 tổ chức không phải ngân hàng được cấp phép cung ứng dịch vụ trung gian thanh toán, tuy nhiên số lượng đơn vị thực sự duy trì hoạt động hiệu quả trên thị trường còn hạn chế, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị tiên phong và những thương hiệu mới nổi như VNPay, MoMo, Ngân Lượng.

Trong môi trường kinh doanh dịch vụ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả quản trị nhân sự là nhân tố then chốt quyết định vị thế của doanh nghiệp. Trong các phương thức quản lý nguồn nhân lực, công tác tạo động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến năng suất cũng như thái độ làm việc của nhân viên. Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim (thành viên thuộc VNP Group) đã nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động này và chủ động triển khai nhiều chính sách xây dựng môi trường làm việc thoải mái, văn hóa học hỏi và sáng tạo. Tuy nhiên, qua quá trình làm việc và quan sát thực tế của tác giả tại bộ phận phát triển khách hàng cá nhân, công tác tạo động lực tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập: tiến độ triển khai công việc của một bộ phận người lao động còn chậm, tinh thần tự giác chưa cao, chế độ đãi ngộ, khen thưởng và phụ cấp chưa phong phú, đồng thời hoạt động đào tạo bồi dưỡng nâng cao chuyên môn chưa được quan tâm tương xứng. Đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim" được thực hiện nhằm giải quyết những tồn tại thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể gồm hai nội dung chính:

  1. Phân tích, làm rõ các nhân tố làm tăng hoặc giảm động lực làm việc của nhân viên; chỉ ra các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực hiện tại của công ty.
  2. Đề xuất, kiến nghị một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và chính sách tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim (tầng 11, tòa nhà Hà Thành Plaza, 102 Thái Thịnh, Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và dữ liệu nội bộ được thu thập trong giai đoạn 4 năm (2018 – 2021); dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi phục vụ khóa luận tốt nghiệp năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuẩn mực về động lực và tạo động lực trong khoa học quản trị nhân lực. Động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức và cá nhân (dẫn theo Frederic Herzberg, 1959; Howard Senter, 1989; TS. Bùi Anh Tuấn, 2013). Tạo động lực lao động là quá trình vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức ứng xử quản trị tác động lên người lao động nhằm kích thích họ làm việc hăng say, nâng cao tính tự giác và mong muốn gắn bó, cống hiến cho đơn vị (PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009; TS. Phạm Thị Bích Ngọc và PGS.TS Phạm Thúy Hương, 2019).

Nghiên cứu vận dụng 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển để soi chiếu thực tiễn:

  • Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
  • Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chính sách, giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc) có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội tiến bộ) giúp tạo dựng sự thỏa mãn thực sự.
  • Học thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (1968): Tập trung vào ba nhóm nhu cầu cơ bản ở người lao động gồm nhu cầu thành đạt, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Biểu thị động lực qua mối quan hệ tương hỗ: $Sự\ động\ viên = Hấp\ lực \times Mong\ đợi \times Phương\ tiện$.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Đánh giá hành vi người lao động thông qua sự so sánh tương quan giữa tỷ suất đầu vào – đầu ra của bản thân với những người xung quanh trong cùng môi trường tổ chức.

Hệ thống công cụ tạo động lực được phân định thành ba nhóm: công cụ tài chính (tiền lương theo thời gian, sản phẩm hoặc lương khoán quy định tại Nghị định 145/2020/NĐ-CP; tiền thưởng định kỳ và đột xuất; chính sách chia lời; phụ cấp và trợ cấp); công cụ phi tài chính (điều kiện cơ sở vật chất, môi trường văn hóa tổ chức, phân công bố trí công việc, cơ hội thăng tiến); và công cụ tâm lý, giáo dục đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và thống kê mô tả:

  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu tổ chức và nhân sự giai đoạn 2018 – 2021 do Phòng Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Bảo Kim cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế bằng phiếu hỏi kế thừa từ bảng hỏi nghiên cứu của ThS. Lê Thu Huyền (2008). Phiếu khảo sát được gửi tới các cấp quản lý (trưởng, phó phòng) và toàn bộ nhân viên các khối phòng ban trong công ty.
  • Quy mô mẫu: Tổng số phiếu thu về đạt yêu cầu xử lý là 64 phiếu (gồm 33 nam, chiếm 51,56% và 31 nữ, chiếm 48,44%).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu mô tả; thang đo Likert 5 mức độ (từ mức 1: Rất không quan tâm đến mức 5: Rất quan tâm) được sử dụng để định lượng hóa mức độ quan tâm của người lao động đối với các chế độ, chính sách của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa khoa học về động lực và tạo động lực; phân tích nội dung, ưu điểm và hạn chế của 5 học thuyết động lực (Maslow, Herzberg, McClelland, Vroom, Adams). Tác giả tổng hợp bức tranh nghiên cứu liên quan ở cả phạm vi quốc tế (Wallace D. Boeve, 2007; Abby M. Brooks; Nadeem Shiraz & Majed Rashid, 2011) và trong nước (Đỗ Thị Thu, 2008; TS. Vũ Thị Uyên; Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013). Từ việc chỉ ra khoảng trống chưa có nghiên cứu cập nhật nào về tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim trong bối cảnh tái cơ cấu kinh doanh công nghệ số, chương 1 thiết lập khung nhân tố tác động gồm:

  • Nhóm nhân tố bên trong: Thuộc về doanh nghiệp (mục tiêu phát triển, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện môi trường làm việc, chính sách quản trị nhân sự, tiềm lực tài chính) và thuộc về người lao động (nhân khẩu học, nhu cầu cá nhân, mục tiêu cá nhân, năng lực trình độ, thái độ công tác).
  • Nhóm nhân tố bên ngoài: Hệ thống pháp luật và chính sách nhà nước (Bộ luật Lao động), tình hình kinh tế - chính trị - xã hội, môi trường cạnh tranh từ các doanh nghiệp cùng ngành, và sự biến động của thị trường lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim

Chương này giới thiệu toàn diện về đơn vị nghiên cứu: Công ty Bảo Kim thành lập ngày 08/02/2010 (mã số thuế 0104432131), hoạt động theo mô hình trung gian thanh toán cung ứng các dịch vụ chính gồm: Cổng thanh toán kết nối API/UI/UX, Ví điện tử, giải pháp Baokim Plus cho hộ kinh doanh, chuyển phát COD hợp tác với Giao Hàng Nhanh, chuyển đổi trả góp qua 24 ngân hàng, dịch vụ Thu hộ - Chi hộ tự động, dịch vụ hàng hóa số và giải pháp ERP 365. Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị (3 thành viên), Giám đốc điều hành (CEO), Trợ lý ban lãnh đạo, và các khối chuyên trách: Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Khối Kỹ thuật, Khối Vận hành, Khối Dự án ERP 365 cùng các phòng chức năng Back Office (Kế toán, Pháp chế, Marketing, Kiểm soát nội bộ, Hành chính - Nhân sự).

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2021, số liệu phản ánh sự tăng trưởng mạnh mẽ sau giai đoạn tái cấu trúc:

Chỉ tiêu tài chính 2018 2019 2020 2021
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (nghìn đồng) 12.907.315 12.618.937 13.791.865 19.175.903
Tổng chi phí kinh doanh (nghìn đồng) 9.609.074 9.471.167 10.281.736 13.909.307
Giá vốn hàng bán (nghìn đồng) 7.610.474 7.425.382 8.206.429 11.549.560
Lợi nhuận trước thuế (nghìn đồng) 3.882.792 3.683.308 4.087.581 5.771.061
Thuế thu nhập doanh nghiệp (nghìn đồng) 970.697 939.242 1.021.894 1.598.582
Lợi nhuận sau thuế (nghìn đồng) 2.912.095 2.744.066 3.065.691 4.172.478
Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu (%) 22,76% 21,75% 22,23% 21,76%
Tỷ suất chi phí / doanh thu (%) 74,54% 75,06% 74,55% 72,53%

Doanh thu sụt giảm nhẹ 2,23% vào năm 2019 do áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn, nhưng đã phục hồi và tăng trưởng vượt bậc 39,04% vào năm 2021 (tăng 5.384.038 nghìn đồng so với năm 2020) nhờ đa dạng hóa sản phẩm và đổi mới bộ máy vận hành. Lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt 4.172.478 nghìn đồng, tăng 36,10% so với năm 2020.

Về quy mô và cơ cấu lao động, số lượng nhân sự tăng từ 56 người (năm 2018) lên 78 người (năm 2021):

Tiêu chí phân loại 2018 (Người) 2018 (%) 2019 (Người) 2019 (%) 2020 (Người) 2020 (%) 2021 (Người) 2021 (%)
Giới tính
Nam 30 53,6% 34 52,3% 39 53,4% 42 53,8%
Nữ 26 46,4% 31 47,7% 34 46,6% 36 46,2%
Trình độ chuyên môn
Trên đại học 11 19,6% 12 18,5% 13 17,8% 14 17,9%
Đại học, cao đẳng 42 75,0% 50 76,9% 58 79,5% 62 79,5%
Trung cấp, phổ thông 3 5,4% 3 4,6% 2 2,7% 2 2,6%
Tổng cộng 56 100% 65 100% 73 100% 78 100%

Nguồn nhân lực của Bảo Kim mang đặc thù doanh nghiệp công nghệ: nhân sự trẻ, tỷ lệ tốt nghiệp đại học và cao đẳng chiếm đa số (đạt 79,5% năm 2021), trình độ trên đại học giữ ở mức 17,9% tập trung vào đội ngũ quản lý.

Kết quả điều tra khảo sát mức độ quan tâm về nhu cầu của người lao động (Bảng 2.5, quy mô mẫu n = 64) cho thấy:

Các yếu tố nhu cầu Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Điểm trung bình
Thu nhập cao 0 0 0 19 45 4,70
Chế độ phúc lợi 0 0 6 20 38 4,50
Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 0 0 3 30 31 4,44
Công việc phù hợp khả năng và sở thích 0 0 10 35 19 4,14
Cơ hội học tập, phát triển 0 5 15 24 20 3,92
Cơ hội thăng tiến 0 3 18 28 15 3,86
Hoạt động đoàn thể 0 10 25 20 9 3,44

Kết quả khảo sát xác định nhu cầu thu nhập cao có điểm số cao nhất (4,70/5), tiếp theo là chế độ phúc lợi (4,50/5) và môi trường văn hóa doanh nghiệp (4,44/5).

Chương 2 chỉ rõ thực trạng các biện pháp tạo động lực hiện hành: công ty duy trì văn hóa định hướng "Baokim – Easy Payment", thực hiện đánh giá KPI hàng tháng, tổ chức xét duyệt tăng lương định kỳ mỗi năm một lần và duy trì quỹ "Bker" cho các dịp lễ tết. Tuy nhiên, các hạn chế nổi bật gồm: cơ chế thưởng chưa tạo ra sự phân hóa rõ nét; danh mục phúc lợi và phụ cấp còn nghèo nàn; công tác đào tạo chuyên sâu chưa được đầu tư đúng mức, khiến một bộ phận nhân viên giảm tính chủ động và có biểu hiện chán nản công việc.

Chương 3: Đề xuất, khuyến nghị giải pháp, phương án hoàn thiện nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim

Dựa trên định hướng phát triển mở rộng hệ sinh thái số của Bảo Kim và kết quả phân tích hạn chế ở chương 2, chương 3 đưa ra 5 nhóm phương án cụ thể:

  1. Xác định nhu cầu của người lao động: Thiết lập cơ chế khảo sát định kỳ để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng thực tế của từng nhóm nhân viên (kinh doanh, công nghệ, vận hành) nhằm điều chỉnh chính sách đãi ngộ sát thực tế.
  2. Hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi phù hợp: Rà soát lại hệ thống tiêu chí KPI, thiết lập các mức thưởng vượt chỉ tiêu có khoảng cách chênh lệch rõ rệt để kích thích thi đua; mở rộng các hình thức phụ cấp và gói phúc lợi gia tăng giá trị đời sống cho nhân sự.
  3. Tạo môi trường làm việc thoải mái cho người lao động: Cải thiện cơ sở vật chất văn phòng, duy trì bầu không khí làm việc cởi mở, khuyến khích tinh thần trao đổi đa chiều giữa cấp trên và nhân viên, củng cố các hoạt động gắn kết nội bộ.
  4. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Lập kế hoạch ngân sách đào tạo thường niên, tổ chức các khóa cập nhật công nghệ mới, kỹ năng quản trị và nghiệp vụ thanh toán số cho cả nhân viên mới lẫn nhân sự kỳ cựu.
  5. Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chức danh minh bạch, công bằng, gắn kết chặt chẽ giữa kết quả cống hiến với cơ hội thăng chức nhằm giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh đầy đủ các kết quả thực nghiệm và số liệu cụ thể của Công ty Bảo Kim trong giai đoạn 2018 – 2021:

  • Doanh thu kinh doanh ghi nhận mức tăng từ 12,91 tỷ đồng (năm 2018) lên 19,18 tỷ đồng (năm 2021); lợi nhuận sau thuế phục hồi và bứt phá từ 2,74 tỷ đồng (năm 2019) lên 4,17 tỷ đồng (năm 2021).
  • Quy mô nhân sự mở rộng từ 56 lên 78 người, cơ cấu lao động có sự chuyển dịch tập trung cao vào nhóm có trình độ đại học và cao đẳng (tăng từ 75% lên 79,5%), phản ánh tính chất tinh gọn của bộ máy công nghệ.
  • Khảo sát thực tế với 64 nhân sự chỉ ra thứ tự ưu tiên trong nhu cầu của nhân viên: Thu nhập cao dẫn đầu với điểm đánh giá 4,70/5; Chế độ phúc lợi đạt 4,50/5; Môi trường và văn hóa làm việc đạt 4,44/5; trong khi Cơ hội thăng tiến (3,86/5) và Hoạt động đoàn thể (3,44/5) nhận được mức độ quan tâm thấp hơn.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc chỉ rõ những khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn triển khai tại một doanh nghiệp trung gian thanh toán cụ thể. Tác giả tự nêu ra rằng các nghiên cứu trước đó về tạo động lực (như công trình tại Euro Window hay các doanh nghiệp nhà nước) thường chỉ dừng ở các đề xuất khái quát, chưa gắn với đặc thù công nghệ số và áp lực cạnh tranh khốc liệt của ngành ví điện tử/cổng thanh toán. Khóa luận đã cung cấp một bức tranh khảo sát cập nhật, chỉ rõ các lỗ hổng trong chính sách khen thưởng, đào tạo và phụ cấp tại Bảo Kim, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gắn trực tiếp với 5 bậc nhu cầu và kỳ vọng thực tế của người lao động tại doanh nghiệp này.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản khóa luận thể hiện các hạn chế dựa trên phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Phạm vi khảo sát sơ cấp chỉ dừng lại ở quy mô mẫu tương đối nhỏ ($n = 64$ phiếu) trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp đơn lẻ (Bảo Kim), chưa thực hiện khảo sát so sánh đối chứng với các doanh nghiệp đối thủ cùng ngành trên thị trường trung gian thanh toán.
  • Phương pháp phân tích số liệu điều tra chủ yếu sử dụng thống kê mô tả, tính điểm trung bình thông qua thang đo Likert, chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy tương quan đa biến để định lượng mức độ tác động của từng nhân tố đến mức độ thỏa mãn công việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở là mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn bộ hệ thống các đơn vị thành viên của VNP Group hoặc các công ty Fintech tương đương, đồng thời kết hợp phương pháp phân tích định lượng chuyên sâu (mô hình SEM hoặc hồi quy đa biến) để đo lường chính xác tác động cận biên của từng chính sách tạo động lực đến tỷ lệ gắn kết và năng suất lao động.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp bài mẫu chuẩn mực về phương pháp tiếp cận đề tài tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, kết nối mạch lạc từ 5 học thuyết quản trị kinh điển đến việc thiết kế bảng hỏi và xử lý số liệu thực tế.
  • Các nhà nghiên cứu và người thực hiện khóa luận về lĩnh vực Fintech/TMĐT: Cung cấp chuỗi dữ liệu thứ cấp (báo cáo kinh doanh, cơ cấu lao động 2018 – 2021) và thông tin về mô hình vận hành của một cổng thanh toán trung gian tại Việt Nam.
  • Bộ phận Quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim và các doanh nghiệp tương tự: Khung kết quả khảo sát mức độ quan tâm của người lao động (Bảng 2.5) cùng 5 nhóm giải pháp tại chương 3 là căn cứ thực tế để tái cấu trúc chính sách đãi ngộ, tiêu chí KPI và lộ trình đào tạo nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các học thuyết tạo động lực nào làm nền tảng lý luận? Khóa luận vận dụng 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc nhu cầu); Thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy); Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (thành đạt, quyền lực, liên kết); Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; và Thuyết công bằng của J. Stacy Adams.

2. Quy mô mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu và đặc điểm nhân khẩu học ra sao? Quy mô mẫu điều tra đạt yêu cầu phân tích là 64 phiếu trả lời hợp lệ từ cán bộ nhân viên Bảo Kim. Trong đó, nam giới gồm 33 người (chiếm 51,56%) và nữ giới gồm 31 người (chiếm 48,44%). Bảng hỏi được kế thừa từ nghiên cứu năm 2008 của ThS. Lê Thu Huyền.

3. Theo kết quả khảo sát, ba yếu tố nào được người lao động tại Bảo Kim quan tâm nhất? Theo thang đo Likert từ 1 đến 5 (Bảng 2.5 của văn bản), ba yếu tố có điểm đánh giá trung bình cao nhất là:

  1. Thu nhập cao: đạt 4,70 điểm (45 phiếu đánh giá mức 5; 19 phiếu đánh giá mức 4).
  2. Chế độ phúc lợi: đạt 4,50 điểm (38 phiếu mức 5; 20 phiếu mức 4; 6 phiếu mức 3).
  3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: đạt 4,44 điểm (31 phiếu mức 5; 30 phiếu mức 4; 3 phiếu mức 3).

4. Kết quả kinh doanh của Công ty Bảo Kim trong giai đoạn 2018 – 2021 biến động như thế nào? Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm nhẹ từ 12,91 tỷ đồng (năm 2018) xuống 12,62 tỷ đồng (năm 2019), sau đó tăng trưởng lên 13,79 tỷ đồng (năm 2020) và bứt phá mạnh mẽ lên 19,18 tỷ đồng (năm 2021). Lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt 4,17 tỷ đồng, tăng 36,10% so với năm 2020 (3,07 tỷ đồng).

5. Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Bảo Kim có đặc điểm gì nổi bật tính đến năm 2021? Tính đến cuối năm 2021, tổng nhân sự của công ty là 78 người. Trình độ học vấn tập trung chủ yếu ở bậc Đại học và Cao đẳng với 62 người (chiếm tỷ trọng 79,5%); bậc Trên đại học có 14 người (chiếm 17,9%); và trình độ Trung cấp, phổ thông chỉ chiếm 2 người (tương đương 2,6%).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Phương Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực trong doanh nghiệp thông qua 5 học thuyết quản trị tiêu biểu. Bằng việc kết hợp phân tích số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2018 – 2021 và dữ liệu khảo sát thực tế từ 64 nhân viên, đề tài đã phản ánh khách quan bức tranh thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Điện tử Bảo Kim trong giai đoạn tái cơ cấu. Các giải pháp được đề xuất tập trung giải quyết đúng các hạn chế về tiền lương, phụ cấp, chính sách khen thưởng và cơ hội đào tạo bồi dưỡng, đáp ứng trúng nhu cầu thiết thực của người lao động và định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp.