Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, ngành du lịch và lữ hành đang khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Đi liền với sự mở rộng của thị trường là mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp lữ hành. Đối với các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch, hoạt động Sales (bán hàng) và Marketing (tiếp thị) đóng vai trò sống còn, là cầu nối trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ tiếp cận khách hàng mục tiêu và quyết định trực tiếp tới doanh thu của doanh nghiệp.

Thực tiễn đào tạo và sử dụng nhân lực du lịch tại Việt Nam vẫn tồn tại khoảng cách lớn giữa số lượng và chất lượng. Dẫn chứng tại diễn đàn "Nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam 2019" tổ chức ngày 12/04/2019 tại TP. Hồ Chí Minh cho thấy: trong 140.000 lao động du lịch của thành phố có tới 10% chưa qua đào tạo; trên quy mô cả nước, tỷ lệ này chiếm khoảng 20% trong tổng số 1 triệu nhân lực ngành.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt (Viettour.,JSC), dù đã đi vào hoạt động ổn định từ năm 2013 và lọt vào Top 10 "Thương hiệu tin cậy, sản phẩm chất lượng, dịch vụ tận tâm năm 2018", công tác vận hành nguồn nhân lực tại bộ phận Sales & Marketing vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh: dù tổng lượt khách năm 2018 đạt 16.016 lượt (tăng nhẹ so với 14.498 lượt năm 2017 và 13.089 lượt năm 2016), nhưng phân khúc khách hàng trọng điểm như thị trường Pháp lại sụt giảm liên tục từ 1.235 lượt (năm 2016) xuống 986 lượt (năm 2018). Đồng thời, lợi nhuận gộp năm 2018 giảm tới 30% so với năm 2016.

Xuất phát từ thực trạng trên, đề tài "Nâng cao chất lượng nhân sự bộ phận Sales & Marketing Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu sau:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực bộ phận Sales & Marketing tại Viettour.,JSC; nhận diện các hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của bộ phận này.
  2. Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nguồn nhân lực bộ phận Sales & Marketing của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt.
  3. Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Trụ sở và văn phòng giao dịch của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt (Số 19/379 Đội Cấn, phường Liễu Giai, quận Ba Đình, TP. Hà Nội).
    • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và hoạt động nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và tiếp cận nghiên cứu

Báo cáo chuyên đề tiếp cận quản trị chất lượng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp lữ hành thông qua các khía cạnh cấu thành:

  • Cơ cấu số lượng, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn - nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp (ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, đàm phán).
  • Thái độ, kỷ luật và tác phong làm việc của người lao động.
  • Các hoạt động quản trị tác động trực tiếp đến chất lượng nhân lực: công tác tuyển dụng, công tác đào tạo - bồi dưỡng, chính sách luân chuyển - thăng tiến, cùng chế độ thù lao, khen thưởng và xử phạt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và xử lý dữ liệu thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu nội bộ từ Phòng Tổ chức Hành chính - Nhân sự (HCNS), Phòng Kế toán, Phòng Sales & Marketing của Viettour.,JSC, bao gồm các báo cáo kết quả kinh doanh, hồ sơ mô tả nhân sự, danh mục trang thiết bị cơ sở vật chất, bảng thống kê thị trường khách và các văn bản quy chế nội bộ.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Thống kê, xử lý chuỗi số liệu từ năm 2016 đến năm 2018 để đánh giá xu hướng biến động về doanh thu, thị phần khách, cơ cấu nhân lực và tỷ lệ đáp ứng kỹ năng của nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt

Chương này trình bày toàn diện lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, hệ thống sản phẩm, đối tác và các điều kiện kinh doanh của Viettour.,JSC:

  • Quá trình hình thành: Thành lập ngày 29/03/2013 (Mã số thuế: 0106138135), đại diện pháp luật là ông Nguyễn Hữu Hưng. Công ty có trụ sở tại Hà Nội và chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh (241 Phan Đình Phùng, Phường 6, Quận 3). Tầm nhìn giai đoạn 2019 – 2024 là trở thành đơn vị lữ hành hàng đầu tại Việt Nam với slogan "Giữ trọn niềm tin".
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Vận hành theo mô hình phân cấp gồm: Ban Lãnh đạo (Giám đốc, 02 Phó Giám đốc); Bộ phận Văn phòng (Phòng Tổ chức HCNS, Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp); Bộ phận Kinh doanh (Phòng Điều hành, Phòng Visa, Phòng Hướng dẫn viên, Phòng Sales & Marketing).
  • Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm:
    • Lữ hành quốc tế (Outbound): Tuyến Châu Á (Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Singapore...), Châu Âu (Pháp, Đức, Nga...), Châu Mỹ, Châu Úc, Châu Phi; kết hợp tổ chức du lịch MICE, sự kiện, teambuilding.
    • Lữ hành nội địa & Inbound: Khai thác các tuyến văn hóa - lịch sử, danh lam thắng cảnh và nghỉ dưỡng theo hình thức ghép đoàn hoặc thiết kế riêng.
    • Dịch vụ bổ trợ: Dịch vụ visa (mảng mang lại lợi nhuận chủ lực), đại lý vé máy bay, dịch vụ cho thuê xe du lịch (4 đến 45 chỗ).
  • Đối tác chính: Hợp tác với các tập đoàn lưu trú (Mường Thanh, Flamingo, Oriental Hospitality Group), ăn uống (Nét Huế, Hanoi Culture...), vận chuyển (PSA, Avis) và các tổ chức du lịch (PATA, VITA).
Chỉ tiêu tài chính & nguồn lực Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Vốn cố định (VNĐ) - - 7.509.720.000
Vốn lưu động (VNĐ) 105.642.000 (năm 2013) - 87.128.000
Tổng số lao động (người) - 85 102
Tổng lượt khách (lượt) 13.089 14.498 16.016
Doanh thu thuần (VNĐ) 46.023.287.328 45.632.132.244 45.116.603.828
Giá vốn cung cấp dịch vụ (VNĐ) 43.364.825.601 43.755.209.152 43.274.322.713
Lợi nhuận gộp (VNĐ) 2.658.461.727 1.856.923.092 1.842.281.115
Lợi nhuận thuần từ HĐKD (VNĐ) 326.980.727 142.445.469 114.777.000

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính và số liệu nhân sự Viettour giai đoạn 2016 – 2018

Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân sự bộ phận Sales và Marketing tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt

Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng đội ngũ lao động tại bộ phận Sales & Marketing dựa trên số liệu theo dõi chi tiết:

1. Quy mô và trình độ học vấn

Quy mô nhân sự của bộ phận tăng dần theo các năm: 21 người (năm 2016), 28 người (năm 2017) và 34 người (năm 2018). Tính đến năm 2018, cơ cấu nhân sự gồm: 01 Trưởng phòng (trình độ Đại học), 08 Nhân viên Marketing (Đại học, Cao đẳng) và 25 Nhân viên Sales (trình độ Đại học). Phần lớn nhân sự tốt nghiệp chuyên ngành Marketing hoặc Du lịch.

2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng

Tiêu chí chuyên môn & Kỹ năng Năm 2016 (21 người) Năm 2017 (28 người) Năm 2018 (34 người)
Trình độ Đại học và sau Đại học 18 người (85,88%) - -
Trình độ Cao đẳng 3 người (14,12%) - -
Trình độ ngoại ngữ đạt chuẩn 11 người (52,82%) - -
Kỹ năng tin học văn phòng đáp ứng yêu cầu 17 người (80,67%) - -
Kỹ năng giao tiếp qua đào tạo/kiểm tra 10 người (47,79%) - -
Kỹ năng đàm phán qua đào tạo/kiểm tra 8 người (38,37%) - -

Nguồn: Trích xuất từ Báo cáo nhân sự Viettour năm 2018

Mặc dù số lượng tuyệt đối nhân sự đạt chuẩn kỹ năng tăng theo quy mô tuyển dụng, nhưng tỷ trọng nhân viên có kỹ năng đàm phán, giao tiếp và tin học văn phòng đạt chuẩn lại có chiều hướng sụt giảm tương đối so với tổng số nhân viên của bộ phận.

3. Thái độ làm việc

  • Ưu điểm: Tinh thần làm việc nhóm cao, phối hợp linh hoạt giữa các vị trí khi chịu áp lực công việc.
  • Hạn chế: Ý thức kỷ luật chưa nghiêm, vẫn còn tình trạng đi muộn, về sớm, nghỉ việc không phép, làm việc riêng trong giờ hành chính; các buổi họp định kỳ chưa được duy trì đúng quy định dẫn tới việc nộp báo cáo chậm tiến độ.

4. Các yếu tố quản trị nhân sự ảnh hưởng đến chất lượng

  • Chế độ tuyển dụng: Thực hiện 2 đợt/năm (tháng 5 và tháng 10), mỗi đợt tuyển 6 chỉ tiêu (Sales: 3 chính thức; Marketing: 1 chính thức, 2 bán thời gian). Tiêu chí tuyển dụng chưa quy định rõ trình độ ngoại ngữ cho nhân viên Sales thị trường Outbound; chưa có bài kiểm tra thực hành thiết kế dự án cho Designer; thiếu tiêu chuẩn về kỹ năng xử lý ngôn từ du lịch đối với Copywriter.
  • Chế độ đào tạo: Đã tổ chức các lớp nội bộ ("Đào tạo kĩ năng giao tiếp nội bộ", "Đào tạo kĩ năng thiết kế", "Đào tạo kĩ năng tiếp thị"). Tuy nhiên, các khóa học không mang tính bắt buộc, thời gian tổ chức khó sắp xếp và thiếu quy trình đánh giá kết quả thực hành sau đào tạo.
  • Luân chuyển và thăng tiến: Đánh giá thăng tiến từ 6 đến 12 tháng/lần; xem xét luân chuyển vào tháng 3 và tháng 6 hàng năm. Tiêu chí đánh giá còn tạo ra tâm lý so sánh giữa nhân sự có thâm niên và nhân sự trẻ đạt thành tích nhanh.
  • Thù lao, thưởng - phạt: Chi trả lương đúng hạn, có trích bảo hiểm và khám sức khỏe. Tuy nhiên, chế độ thưởng doanh thu mới chỉ áp dụng cho nhóm Sales, chưa có cơ chế thưởng doanh thu/hiệu quả chiến dịch cho nhóm Marketing. Quy chế phạt trừ từ 10% đến 100% giá trị hợp đồng khi để xảy ra thiệt hại, hoặc phạt tiền khi vượt ngân sách marketing còn mang tính áp đặt cơ học.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân sự bộ phận Sales và Marketing tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt

Dựa trên các phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng

  • Đa dạng hóa nguồn tuyển: Khai thác tối đa nguồn nhân lực nội bộ thông qua phối hợp với Phòng Tổ chức HCNS sàng lọc hồ sơ, giúp giảm chi phí và thời gian đào tạo hội nhập. Mở rộng nguồn tuyển bên ngoài thông qua liên kết trực tiếp với các trường Đại học, Cao đẳng đào tạo chuyên ngành Du lịch và tham gia các ngày hội việc làm.
  • Chuẩn hóa bảng tiêu chí tuyển dụng: Bổ sung tiêu chuẩn bắt buộc về ngoại ngữ, kỹ năng làm việc nhóm và kinh nghiệm chăm sóc khách hàng (CSKH) cho vị trí Sales; bổ sung tiêu chuẩn thực hành Digital Marketing và sử dụng các công cụ tiếp thị trực tuyến cho vị trí Marketing.

2. Đổi mới mô hình đào tạo chuyên môn (Blended-Learning)

  • Đào tạo trực tiếp theo lớp (Class-room based training): Lập lộ trình đào tạo từ cơ bản đến nâng cao ngay khi tuyển dụng; tăng cường các buổi thực hành xử lý tình huống thực tế; mời các chuyên gia, diễn giả có kinh nghiệm tham gia huấn luyện.
  • Đào tạo trực tuyến (Online learning): Ứng dụng hệ thống học tập trực tuyến (E-learning) để nhân viên chủ động học tập lý thuyết, nộp bài tập thực hành chiến dịch/thiết kế và nhận kết quả tự động, giúp tối ưu hóa chi phí và thời gian tổ chức.

3. Nâng cao ý thức và thái độ làm việc

  • Xây dựng bảng điểm rèn luyện, chấm công và đánh giá kỷ luật theo tuần do các Trưởng nhóm trực tiếp thực hiện; tổ chức họp định kỳ để xử lý dứt điểm các vi phạm (đi muộn, làm việc riêng).
  • Tuyên dương, khen thưởng vật chất và tinh thần vào cuối tháng cho cá nhân có ý thức kỷ luật tốt nhất.

4. Nâng cao năng suất lao động bằng hệ thống KPIs và cân bằng đãi ngộ

  • Xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng cho từng vị trí Sales và Marketing.
  • Bổ sung cơ chế khen thưởng theo hiệu quả chiến dịch và đóng góp doanh thu cho đội ngũ Marketing nhằm tạo sự công bằng nội bộ, thúc đẩy động lực làm việc chung.

Kết quả và đóng góp

  1. Kết quả khảo sát, hệ thống hóa dữ liệu: Nghiên cứu đã lượng hóa toàn diện thực trạng nhân sự bộ phận Sales & Marketing của Viettour.,JSC trong 3 năm liên tiếp (2016 – 2018), làm rõ mối quan hệ giữa chất lượng nguồn nhân lực với sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh (lợi nhuận gộp giảm 30%, lợi nhuận thuần giảm từ 326 triệu xuống 114 triệu VNĐ).
  2. Đóng góp về mặt giải pháp:
    • Đưa ra mô hình đào tạo kết hợp (Blended-learning) gắn liền với bài toán tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.
    • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tiêu chí đánh giá nhân sự tiếp thị trong thời kỳ chuyển đổi số (chú trọng Digital Marketing và kỹ năng CSKH).
    • Đề xuất giải pháp điều chỉnh chính sách đãi ngộ, tạo sự cân bằng lợi ích giữa bộ phận bán hàng (Sales) và bộ phận tiếp thị (Marketing).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp lữ hành cụ thể (Viettour.,JSC) trong mốc thời gian 2016 – 2018. Số liệu phân tích chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp do công ty cung cấp, chưa có điều kiện triển khai khảo sát định lượng diện rộng trên tập mẫu khách hàng để đo lường mức độ hài lòng đối với nhân viên Sales & Marketing.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Nghiên cứu có thể mở rộng khảo sát thực nghiệm việc áp dụng hệ thống KPIs và phần mềm đào tạo E-learning sau khi triển khai vào thực tế; đồng thời nghiên cứu so sánh mô hình quản trị nhân lực Sales & Marketing giữa các doanh nghiệp lữ hành nội địa và liên doanh quốc tế.

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị nhân lực: Cung cấp mẫu cấu trúc báo cáo thực tập chuyên đề hoàn chỉnh, phương pháp phân tích thực trạng kinh doanh và kỹ năng xử lý số liệu nhân sự thực tế.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ (SMEs): Tham khảo bộ tiêu chí tuyển dụng nhân sự Sales & Marketing, quy trình tổ chức đào tạo kết hợp và phương thức xây dựng chế độ đãi ngộ cân bằng giữa các nhóm chức năng.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô và cơ cấu nhân sự của bộ phận Sales & Marketing tại Viettour biến động như thế nào trong giai đoạn 2016 – 2018?

Quy mô nhân sự của bộ phận tăng trưởng đều qua các năm: từ 21 người (năm 2016) lên 28 người (năm 2017) và đạt 34 người (năm 2018). Đến năm 2018, cơ cấu bộ phận gồm 01 Trưởng phòng, 08 Nhân viên Marketing và 25 Nhân viên Sales. Toàn bộ nhân sự đều có trình độ từ Cao đẳng trở lên (trong đó 100% nhân viên Sales và Trưởng phòng có trình độ Đại học).

2. Tình hình kinh doanh và nguồn khách của Viettour giai đoạn 2016 – 2018 phản ánh những thách thức gì?

Dù tổng lượt khách tăng từ 13.089 lượt (2016) lên 16.016 lượt (2018), nhưng doanh thu thuần giảm nhẹ từ 46,02 tỷ đồng xuống 45,11 tỷ đồng; lợi nhuận gộp giảm 30% (từ 2,65 tỷ xuống 1,84 tỷ đồng) và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm từ 326,98 triệu xuống 114,77 triệu đồng. Đồng thời, thị trường khách quốc tế trọng điểm là Pháp sụt giảm 20% (từ 1.235 lượt xuống 986 lượt).

3. Những hạn chế chính trong tiêu chí tuyển dụng nhân sự Sales & Marketing tại công ty là gì?

Tiêu chí tuyển dụng của công ty thiếu yêu cầu cụ thể về trình độ ngoại ngữ chuyên sâu cho nhân viên Sales thị trường Outbound; thiếu bài kiểm tra năng lực thiết kế thực tế đối với ứng viên Designer; và chưa đưa ra yêu cầu về kỹ năng xử lý ngôn từ du lịch chuyên nghiệp đối với nhân viên viết nội dung quảng cáo (Copywriter).

4. Tác giả đề xuất mô hình đào tạo nào để nâng cao chất lượng nhân sự bộ phận?

Tác giả đề xuất mô hình đào tạo kết hợp (Blended-learning / b-learning), chia làm 2 hình thức:

  1. Đào tạo trực tiếp tại lớp: Tổ chức lộ trình từ cơ bản đến nâng cao, tăng cường thực hành tình huống giao tiếp và mời chuyên gia giảng dạy.
  2. Đào tạo trực tuyến: Xây dựng phần mềm/hệ thống E-learning cung cấp tài liệu lý thuyết, giao bài tập thiết kế/chiến dịch và tự động chấm điểm để tiết kiệm chi phí, thời gian.

5. Bất cập trong chính sách đãi ngộ, khen thưởng của bộ phận Sales & Marketing được chỉ ra là gì?

Chính sách thưởng theo doanh thu hiện chỉ áp dụng cho nhóm nhân viên Sales (kinh doanh), trong khi nhóm nhân viên Marketing (tiếp thị, thiết kế, nội dung) chưa có cơ chế thưởng theo hiệu quả chiến dịch hay doanh số mang lại. Điều này dẫn đến sự mất cân đối động lực làm việc giữa hai nhóm trong cùng một bộ phận.

Kết luận

Báo cáo chuyên đề thực tập của sinh viên Lê Thùy Dương đã phản ánh trung thực, có hệ thống thực trạng quản trị và chất lượng nguồn nhân lực tại bộ phận Sales & Marketing của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Du Lịch Việt giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua việc phân tích chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự, tác giả đã chỉ rõ những mắt xích còn yếu kém trong khâu tuyển dụng, đào tạo kỹ năng mềm và chính sách đãi ngộ. Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng, triển khai mô hình đào tạo Blended-learning và áp dụng chỉ số KPIs có tính ứng dụng cao, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường lữ hành.