Luận văn: Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Sở Giao Dịch 1

Luận văn Thạc sĩ: Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại Ngân hàng BIDV Sở Giao dịch 1. Nghiên cứu giải pháp cải thiện, thu hút khách hàng sử dụng thẻ.

• Tác giả: Cao Lan Anh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thanh Hòa
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại NH TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Sở Giao Dịch 1
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng dịch vụ thẻ và vai trò tại ngân hàng

Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng hiện đại, trong đó dịch vụ thẻ ngân hàng nổi lên như một công cụ thanh toán đột phá. Chất lượng dịch vụ thẻ được định nghĩa là khả năng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng khi sử dụng thẻ, bao gồm tất cả các hoạt động gia tăng lợi ích mà ngân hàng cung cấp nhằm củng cố mối quan hệ đối tác lâu dài. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng và khách hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế. Đối với ngân hàng, đây là một kênh huy động vốn tiền gửi khổng lồ với lãi suất thấp, đồng thời là hoạt động kinh doanh mang lại doanh thu đáng kể từ các loại phí như phí thường niên, phí rút tiền, và phí giao dịch thanh toán. Theo luận văn của tác giả Cao Lan Anh (2017), các loại phí này bao gồm "phí thường niên, phí rút tiền mặt, phí giao dịch thanh toán hàng hóa, dịch vụ tại các đơn vị chấp nhận thẻ". Đối với khách hàng, thẻ mang lại sự tiện lợi, an toàn và nhanh chóng, giúp kiểm soát hoạt động chi tiêu hiệu quả. Về mặt vĩ mô, việc phát triển thanh toán không dùng tiền mặt thông qua thẻ giúp giảm chi phí xã hội liên quan đến in ấn, phát hành và vận chuyển tiền mặt, đồng thời tăng tốc độ lưu thông vốn và giúp chính phủ kiểm soát tốt hơn các giao dịch kinh tế, từ đó điều hành chính sách tiền tệ hiệu quả hơn.

1.1. Đặc điểm cốt lõi và lợi ích của dịch vụ thẻ ngân hàng

Dịch vụ thẻ ngân hàng sở hữu những đặc tính vượt trội so với các phương tiện thanh toán truyền thống. Thứ nhất là tính linh hoạt, với đa dạng các loại thẻ phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng, từ thẻ chuẩn cho người thu nhập trung bình đến thẻ vàng cho khách hàng thu nhập cao. Thứ hai là sự tiện lợi, người dùng có thể thanh toán hàng hóa, dịch vụ ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào mà không cần mang theo tiền mặt. Đặc biệt với thẻ tín dụng quốc tế, khách hàng còn được cấp một hạn mức tín dụng để chi tiêu trước, trả tiền sau. Thứ ba là tính an toàn và bảo mật cao. Thẻ được sản xuất dựa trên công nghệ hiện đại, khó làm giả, đặc biệt là các loại thẻ chip EMV. Khi mất thẻ hoặc lộ mã PIN, chủ thẻ có thể thông báo cho ngân hàng khóa tài khoản kịp thời. Những lợi ích này không chỉ phục vụ cá nhân mà còn tác động tích cực đến doanh nghiệp, từ việc trả lương qua thẻ ATM đến việc các trung tâm thương mại, siêu thị tích hợp thanh toán qua máy POS để gia tăng tiện ích cho người mua sắm.

1.2. Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ

Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ là yêu cầu cấp thiết đối với các ngân hàng thương mại trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Hoạt động này mang lại lợi ích đa chiều. Đối với hệ thống ngân hàng, dịch vụ thẻ là kênh tự phục vụ chiến lược, hoạt động 24/7 và giúp thu hút một lượng lớn tiền gửi không kỳ hạn. Chất lượng dịch vụ tốt giúp nâng cao uy tín, hình ảnh thương hiệu và giữ chân khách hàng. Đối với nền kinh tế, việc đẩy mạnh các giao dịch qua thẻ giúp giảm lượng tiền mặt lưu thông, từ đó tiết kiệm chi phí in ấn, bảo quản, vận chuyển và tiêu hủy tiền. Quan trọng hơn, nó "góp phần hạn chế một số hoạt động kinh tế bất hợp pháp, góp phần quản lý thu nhập cá nhân, thuế thu nhập", như được đề cập trong tài liệu nghiên cứu. Điều này tăng cường vai trò quản lý của nhà nước, giúp minh bạch hóa các dòng tiền và tạo cơ sở để hội nhập kinh tế quốc tế, bắt kịp xu hướng phát triển của thế giới về một xã hội thanh toán không dùng tiền mặt.

II. Thực trạng và thách thức trong dịch vụ thẻ tại BIDV SGD 1

Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sở Giao dịch 1 (BIDV SGD 1) đã triển khai nhiều biện pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ thẻ. Mặc dù đạt được một số kết quả khả quan về mặt kinh doanh, hoạt động thẻ của chi nhánh vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và đối mặt với không ít thách thức. Luận văn của Cao Lan Anh (2017) chỉ ra rằng doanh thu dịch vụ thẻ có sự biến động không ổn định. Cụ thể, doanh thu năm 2014 giảm 2,4% so với năm 2013, và dù có tăng nhẹ 1,2% vào năm 2015, con số này vẫn chưa thực sự đột phá. Một trong những vấn đề lớn là tình trạng nhiều khách hàng đăng ký phát hành thẻ nhưng không đến nhận, gây lãng phí chi phí cho ngân hàng. Bên cạnh đó, nợ quá hạn thẻ tín dụng đang có xu hướng gia tăng. Thách thức lớn nhất vẫn đến từ thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu vào tâm lý người dân Việt Nam, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng thương mại khác. Nhiều cửa hàng lắp đặt hệ thống máy POS nhưng từ chối sử dụng dịch vụ do vướng mắc về phí, làm giảm hiệu quả của việc mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ. Những yếu tố này đòi hỏi BIDV SGD 1 phải có những chiến lược đồng bộ và hiệu quả hơn để thực sự nâng cao chất lượng và mở rộng thị phần dịch vụ thẻ.

2.1. Phân tích kết quả kinh doanh thẻ ghi nợ và thẻ quốc tế

Kết quả kinh doanh cho thấy sự phát triển của dịch vụ thẻ BIDV chủ yếu dựa vào số lượng mà chưa đi kèm với thay đổi về chất lượng. Đối với thẻ ghi nợ nội địa, số lượng thẻ phát hành lũy kế tăng đều, nhưng số thẻ hoạt động thực tế lại có xu hướng giảm. Đáng chú ý, số thẻ liên kết và đồng thương hiệu có số thẻ kích hoạt giảm đến 16,4% trong năm 2015. Điều này cho thấy sự liên kết giữa các đơn vị bán hàng và chi nhánh chưa bền vững, dẫn đến doanh thu từ thanh toán qua POS phát triển chậm. Đối với thẻ thanh toán quốc tế (Visa/MasterCard), tín hiệu khả quan hơn khi số lượng thẻ phát hành mới và thẻ hoạt động đều tăng. Tuy nhiên, doanh thu từ dịch vụ này lại biến động, giảm 6,61% vào năm 2015 so với 2014. Thực tế này phản ánh sự cạnh tranh gay gắt trong mảng chấp nhận thẻ, đòi hỏi chi nhánh phải có chính sách phí và dịch vụ khách hàng linh hoạt hơn.

2.2. Những rủi ro thường gặp trong hoạt động kinh doanh thẻ

Hoạt động kinh doanh thẻ tại BIDV SGD 1 phải đối mặt với nhiều loại rủi ro. Theo thống kê từ năm 2013-2015, rủi ro công nghệ chiếm tỷ trọng lớn nhất, với 13-17 lần phát sinh mỗi năm. Đây là điều khó tránh khỏi trong một lĩnh vực kinh doanh hiện đại, đòi hỏi công nghệ bảo mật cao, đặc biệt khi các hoạt động tấn công mạng ngày càng tinh vi. Các rủi ro khác bao gồm rủi ro mất cắp thông tin thẻ, rủi ro thẻ bị đánh cắp hoặc thất lạc, và rủi ro trong vận hành. Mặc dù rủi ro về thẻ giả mạo và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên được kiểm soát ở mức 0, tổng số lần phát sinh rủi ro vẫn ở mức tương đối cao (21-26 lần/năm). Việc quản lý rủi ro hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo bảo mật thông tin, nâng cao niềm tin của khách hàng và duy trì sự ổn định của hoạt động kinh doanh thẻ.

III. Giải pháp tối ưu nguồn lực và quy trình cung cấp dịch vụ thẻ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV, việc tập trung vào tối ưu hóa nguồn lực và hoàn thiện quy trình là yếu tố nền tảng. Dựa trên mô hình ROPMIS được đề xuất trong nghiên cứu, hai thành phần Nguồn lực (Resources) và Quy trình (Process) cần được ưu tiên cải thiện. Về nguồn lực, chi nhánh cần tiếp tục đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ. Hiện tại, mạng lưới phân phối với 8 phòng giao dịch, 30 máy ATM và 750 máy POS đã tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Tuy nhiên, cần phải liên tục mở rộng và nâng cấp hệ thống này, đảm bảo các máy ATM luôn đủ tiền và hoạt động 24/24. Việc áp dụng công nghệ quản lý thẻ Cadencie 7.4 là một bước tiến, nhưng cần phát triển các chương trình chuyên biệt hơn như "Quản lý phát hành thẻ tín dụng" để tự động hóa và tăng cường kiểm soát. Về quy trình, việc cung cấp dịch vụ phải được chuẩn hóa từ khâu tiếp nhận yêu cầu đến xử lý khiếu nại. Nhân viên giao dịch cần được đào tạo bài bản không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống để tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Một quy trình thông suốt, nhanh chóng và chuyên nghiệp sẽ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng và giữ chân họ sử dụng dịch vụ lâu dài.

3.1. Đầu tư cơ sở vật chất và hiện đại hóa công nghệ thẻ

Đầu tư vào hạ tầng công nghệ và mạng lưới phân phối là giải pháp trọng tâm. BIDV SGD 1 cần tiếp tục mở rộng mạng lưới ATM và POS tại các trung tâm thương mại, khu công nghiệp và các địa điểm công cộng để tối đa hóa sự tiện lợi cho người dùng. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa chức năng của máy ATM, không chỉ dừng lại ở rút tiền mà còn bao gồm các dịch vụ như nộp tiền, thanh toán hóa đơn, chuyển khoản liên ngân hàng sẽ gia tăng giá trị cho chủ thẻ. Về công nghệ quản lý, cần tiếp tục nâng cấp hệ thống Cadencie 7.4 và các phần mềm hỗ trợ, đặc biệt trong việc kiểm soát thông tin chủ thẻ và quản lý rủi ro giao dịch. Đầu tư vào công nghệ chip EMV cho tất cả các loại thẻ là bắt buộc để ngăn chặn rủi ro làm giả thẻ, qua đó nâng cao tính bảo mật thông tin và củng cố niềm tin cho khách hàng.

3.2. Chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng

Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong chất lượng dịch vụ. BIDV SGD 1 đã có những hoạt động đào tạo nhân sự, với ngân sách từ 235 đến 283 triệu đồng mỗi năm. Cần tiếp tục đẩy mạnh các chương trình này, tập trung vào các nhóm chuyên viên chuyên biệt. Cụ thể, chuyên viên phát triển đối tác cần được đào tạo kỹ năng bán hàng và triển khai sản phẩm thẻ mới. Chuyên viên quản lý rủi ro cần nâng cao khả năng phát hiện các giao dịch đáng ngờ và xử lý cảnh báo. Đặc biệt, đội ngũ kỹ thuật viên hỗ trợ ATM/POS cần được huấn luyện để xử lý nhanh chóng các sự cố kỹ thuật. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên am hiểu sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt và thái độ phục vụ chuyên nghiệp sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ BIDV trong mắt khách hàng.

IV. Phương pháp cải thiện kết quả và công tác quản lý dịch vụ

Bên cạnh nguồn lực và quy trình, việc cải thiện kết quả kinh doanh (Outcomes) và công tác quản lý (Management) là hai trụ cột quan trọng khác để nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ thẻ. Để cải thiện kết quả, BIDV cần tập trung giải quyết bài toán hiệu quả của mạng lưới chấp nhận thẻ. Thực tế cho thấy doanh thu từ máy POS còn khiêm tốn do nhiều đơn vị e ngại về phí. Cần có chính sách phí dịch vụ linh hoạt hơn, kết hợp với các chương trình khuyến mãi, chiết khấu cho cả đơn vị chấp nhận thẻ và chủ thẻ để kích thích giao dịch. Về công tác quản lý, việc nâng cao năng lực quản trị rủi ro là ưu tiên hàng đầu. Luận văn chỉ ra rủi ro công nghệ là vấn đề nổi cộm, do đó chi nhánh cần áp dụng các hệ thống giám sát giao dịch hiện đại, có khả năng phát hiện và ngăn chặn gian lận theo thời gian thực. Hơn nữa, cần xây dựng một cơ chế xử lý khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng, minh bạch và hiệu quả. Năng lực quản lý tốt không chỉ giúp ngân hàng hoạt động an toàn mà còn tạo dựng được hình ảnh một tổ chức chuyên nghiệp, đáng tin cậy.

4.1. Đa dạng hóa sản phẩm và xây dựng chương trình ưu đãi

Để gia tăng doanh thu và số lượng thẻ hoạt động, việc đa dạng hóa sản phẩm là cần thiết. Thay vì chỉ tập trung vào các loại thẻ cơ bản, BIDV cần nghiên cứu và phát triển các dòng thẻ đồng thương hiệu với các đối tác lớn trong ngành hàng không, bán lẻ, viễn thông. Các sản phẩm này cần tích hợp nhiều tiện ích và ưu đãi độc quyền để thu hút khách hàng. Song song đó, cần xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và thường xuyên như giảm giá, tích điểm đổi quà, hoàn tiền khi chi tiêu qua thẻ. Các chương trình này không chỉ kích thích khách hàng phát hành thẻ mới mà quan trọng hơn là khuyến khích họ sử dụng thẻ thường xuyên, qua đó giải quyết vấn đề thẻ không hoạt động và gia tăng doanh thu dịch vụ.

4.2. Tăng cường quản lý rủi ro và bảo mật giao dịch thẻ

An toàn và bảo mật là yếu tố sống còn trong kinh doanh thẻ. BIDV cần đầu tư mạnh mẽ vào các giải pháp công nghệ nhằm phòng chống gian lận. Điều này bao gồm việc triển khai các hệ thống cảnh báo sớm, phân tích hành vi người dùng để phát hiện các giao dịch bất thường và áp dụng xác thực đa yếu tố cho các giao dịch trực tuyến. Đồng thời, công tác truyền thông, hướng dẫn khách hàng về các biện pháp bảo mật thông tin cá nhân, cách nhận biết lừa đảo là vô cùng quan trọng. Một hệ thống quản lý rủi ro vững chắc không chỉ bảo vệ tài sản cho ngân hàng và khách hàng mà còn là nền tảng để xây dựng uy tín thương hiệu, giúp BIDV cạnh tranh hiệu quả trên thị trường dịch vụ thẻ ngân hàng.

V. Bài học từ các ngân hàng để nâng cao dịch vụ thẻ BIDV

Nghiên cứu kinh nghiệm từ các ngân hàng thành công trong và ngoài nước là cách tiếp cận hiệu quả để BIDV tìm ra hướng đi phù hợp. Citibank, nhà phát hành thẻ tín dụng quốc tế lớn nhất thế giới, là một ví dụ điển hình về sự sáng tạo. Họ không ngừng nghiên cứu và phát triển các loại thẻ liên kết với nhiều ngành nghề khác nhau như hàng không, bất động sản, thể thao, tạo ra các sản phẩm độc đáo và phù hợp tuyệt đối với nhu cầu của từng phân khúc khách hàng. HSBC lại tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và xây dựng các chương trình marketing trực tiếp để tạo dựng mối quan hệ lâu dài. Tại thị trường Việt Nam, Vietcombank đã khẳng định vị thế dẫn đầu nhờ đi trước về công nghệ với thẻ Connect 24 và xây dựng mạng lưới chấp nhận thẻ rộng khắp, thanh toán được 6 loại thẻ quốc tế. Bài học rút ra cho BIDV là cần phải đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào trải nghiệm khách hàng, đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ và xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro vững chắc. Sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho dịch vụ thẻ BIDV.

5.1. Kinh nghiệm phát triển sản phẩm thẻ đa dạng từ Citibank

Citibank thành công nhờ chiến lược tiếp cận khách hàng khác biệt dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của họ. Thay vì cung cấp những sản phẩm đại trà, ngân hàng này tạo ra các dòng thẻ chuyên biệt như "The Football Card" với các giải thưởng đặc biệt về bóng đá, hay "The Link Golf Card" dành riêng cho người chơi golf. Bài học cho BIDV là cần phải phân khúc thị trường một cách chi tiết hơn và thiết kế những sản phẩm thẻ có tính cá nhân hóa cao. Việc liên kết với các đối tác chiến lược trong các lĩnh vực mà khách hàng của BIDV quan tâm sẽ giúp tạo ra các sản phẩm độc quyền, mang lại giá trị gia tăng vượt trội và tăng cường sự gắn kết của khách hàng với thương hiệu.

5.2. Bài học từ Vietcombank về xây dựng mạng lưới và thương hiệu

Thành công của Vietcombank đến từ việc sớm đầu tư vào công nghệ và xây dựng một mạng lưới chấp nhận thanh toán rộng lớn. Việc là ngân hàng duy nhất tại một thời điểm chấp nhận thanh toán nhiều loại thẻ quốc tế đã mang lại cho họ lợi thế rất lớn. Đồng thời, việc tích hợp nhiều tính năng ưu việt vào sản phẩm thẻ, như thẻ Connect 24, đã giúp thương hiệu này được vinh danh là "Thương hiệu Quốc gia". BIDV cần học hỏi kinh nghiệm này bằng cách đẩy mạnh hợp tác với các tổ chức thẻ quốc tế, các tổ chức chuyển mạch và các đối tác để tối đa hóa sự tiện lợi cho khách hàng. Xây dựng một hệ sinh thái thanh toán toàn diện, nơi thẻ BIDV được chấp nhận ở mọi nơi, sẽ là chìa khóa để chiếm lĩnh thị phần.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch mạnh mẽ từ phương thức thanh toán truyền thống sang thanh toán điện tử hiện đại. Trong xu thế đó, dịch vụ thẻ ngân hàng đóng vai trò là công cụ thanh toán linh hoạt, an toàn và tiện lợi, đồng thời mang lại nguồn thu dịch vụ phi tín dụng ổn định cho các ngân hàng thương mại. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sở Giao dịch 1, doanh thu dịch vụ thẻ năm 2015 đạt mức 8.710 triệu đồng, quản lý hệ thống phân phối gồm 8 phòng giao dịch, 30 máy ATM và 750 máy POS.

Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh thẻ tại chi nhánh đang đối mặt với nhiều rào cản lớn. Tỷ lệ thẻ ghi nợ không hoạt động chiếm tới 24,8% tổng số 63.108 thẻ tích lũy, gây lãng phí chi phí phát hành và quản lý phôi thẻ. Đồng thời, doanh thu từ hệ thống ATM và POS có xu hướng giảm từ 6.192 triệu đồng năm 2013 xuống còn 5.699 triệu đồng năm 2015, bên cạnh áp lực từ 13 đến 17 vụ sự cố công nghệ mỗi năm.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Chi nhánh Sở Giao dịch 1, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn Hà Nội với dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013 - 2015 và dữ liệu sơ cấp thu thập vào quý III/2016. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp ngân hàng nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng, kiểm soát tối đa rủi ro vận hành và mở rộng thị phần bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tổng hợp từ các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ kinh điển như mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman (1988) và mô hình biến thể SERVPERF của Cronin và Taylor. Nhằm phù hợp tối đa với đặc thù dịch vụ ngân hàng điện tử tại Việt Nam, tác giả lựa chọn áp dụng mô hình ROPMIS do Thái Văn Vĩnh và Devinder Grewal (2007) phát triển.

Mô hình ROPMIS tiếp cận chất lượng dịch vụ thẻ ngân hàng thông qua 6 thành phần cốt lõi:

• Tài nguyên (Resources): Năng lực cơ sở vật chất, mạng lưới máy ATM, hệ thống POS và nền tảng công nghệ quản trị thẻ.
• Kết quả (Outcomes): Tốc độ xử lý giao dịch, tính chuẩn xác, độ an toàn và mức độ thực hiện đúng các cam kết dịch vụ.
• Quy trình (Process): Kỹ năng nghiệp vụ, thái độ phục vụ và khả năng giải quyết vướng mắc của đội ngũ giao dịch viên.
• Quản lý (Management): Trình độ tổ chức điều hành, năng lực quản trị rủi ro và mức độ ứng dụng phần mềm nghiệp vụ hiện đại.
• Hình ảnh (Image): Uy tín thương hiệu, mức độ nhận diện và mạng lưới liên kết thanh toán của ngân hàng.
• Trách nhiệm xã hội (Social Responsibility): Chính sách bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, tính minh bạch về biểu phí và trách nhiệm đối với cộng đồng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khoa học và khách quan:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và thống kê nghiệp vụ thẻ của BIDV Sở Giao dịch 1 trong 3 năm liên tiếp (2013 - 2015).
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Tổng số 300 phiếu khảo sát được phát ra cho các khách hàng từ 18 tuổi trở lên đang sử dụng dịch vụ thẻ của BIDV trong khoảng thời gian từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2016. Sau bước sàng lọc, tác giả thu về 280 phiếu và loại bỏ 4 phiếu không hợp lệ, xác lập quy mô mẫu chính thức đạt 276 quan sát hợp lệ (N = 276).
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp thuận tiện tại quầy giao dịch và các điểm đặt máy ATM trọng điểm.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (với phép trích Principal Components và phép xoay Varimax) và phân tích hồi quy tuyến tính bội. Phương pháp này giúp xác thực tính đơn hướng của thang đo, loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu và đo lường chính xác mức độ tác động của từng nhân tố đến chất lượng dịch vụ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại BIDV Chi nhánh Sở Giao dịch 1 giai đoạn 2013 - 2015 cùng dữ liệu điều tra 276 khách hàng làm sáng tỏ các phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô phát hành thẻ tăng trưởng nhưng hiệu suất khai thác chưa tương xứng. Đến cuối năm 2015, tổng số thẻ ghi nợ nội địa tích lũy đạt 63.108 thẻ, nhưng chỉ có 47.450 thẻ thực sự hoạt động (đạt tỷ lệ 75,2%). Lượng thẻ ghi nợ phát hành mới năm 2015 giảm 14,2% so với năm 2014, trong khi nhóm thẻ liên kết và đồng thương hiệu sụt giảm 16,4% lượng thẻ hoạt động (từ 4.802 thẻ xuống còn 4.013 thẻ).

Thứ hai, mảng thẻ quốc tế ghi nhận sự bứt phá tích cực về cơ cấu doanh thu. Dòng thẻ Visa/MasterCard tăng trưởng mạnh mẽ từ 242 triệu đồng năm 2013 lên 336 triệu đồng năm 2014 (tăng 38,58%) và đạt 408 triệu đồng năm 2015 (tăng 21,4%), bù đắp cho sự sụt giảm 18,62% doanh thu của dòng thẻ MasterCard đơn lẻ trong năm 2015.

Thứ ba, cơ sở hạ tầng được đầu tư mở rộng nhưng rủi ro công nghệ vẫn ở mức cao. Chi nhánh đã phát triển mạng lưới lên 750 máy POS (tăng 41% so với 532 máy năm 2013) và 30 máy ATM, phục vụ trung bình 1.000 lượt rút tiền mỗi ngày. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2013 - 2015, toàn chi nhánh xảy ra từ 21 đến 26 vụ rủi ro mỗi năm, trong đó sự cố kỹ thuật và công nghệ chiếm ưu thế tuyệt đối với 13 đến 17 vụ mỗi năm.

Thứ tư, kết quả kiểm định thống kê khẳng định độ tin cậy vượt trội của mô hình. Kiểm định thang đo độc lập cho hệ số KMO đạt 0,524, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê cao (Sig = 0,000) và tổng phương sai trích đạt 76,41% tại mức Eigenvalue bằng 1,818. Thang đo mức độ hài lòng đạt KMO là 0,636 với tổng phương sai trích đạt 69,31%.

Thảo luận kết quả

Khi trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ cột thể hiện cơ cấu doanh thu và bảng ma trận xoay nhân tố EFA, có thể thấy chất lượng dịch vụ thẻ tại chi nhánh chịu sự chi phối mạnh mẽ nhất từ nhân tố Quy trình phục vụ và Kết quả giao dịch.

Nguyên nhân chính khiến doanh thu từ máy POS chưa tương xứng với quy mô 750 thiết bị là do tâm lý chuộng tiền mặt của người dân và mức phí chiết khấu 2,5% khiến nhiều điểm bán hàng ngần ngại triển khai. Việc ngừng phát hành các dòng thẻ đồng thương hiệu như BIDV - Lingo và BIDV - HIWAY cũng làm giảm tính gắn kết của khách hàng trẻ.

So với các công trình nghiên cứu trước đây tại Vietcombank hay Agribank, kết quả tại BIDV Sở Giao dịch 1 khẳng định rằng việc nâng cấp phần mềm quản trị thẻ từ Cadencie 7.1 lên Cadencie 7.4 và triển khai chương trình quản lý phát hành thẻ tín dụng đã tạo ra bước đệm công nghệ vững chắc, giúp duy trì lợi nhuận kinh doanh thẻ trên 3 tỷ đồng mỗi năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và thực tiễn hoạt động, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất như sau:

Thứ nhất, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và tăng cường an ninh bảo mật. Ban Giám đốc chi nhánh cùng Tổ Tin học phối hợp chuyển đổi toàn bộ thẻ từ sang thẻ chip chuẩn EMV quốc tế, nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý Cadencie. Mục tiêu giảm ít nhất 50% số vụ sự cố kỹ thuật ATM và POS (từ 13 vụ xuống dưới 6 vụ mỗi năm), thực hiện hoàn thành trong giai đoạn 2017 - 2018.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình phát hành và tối ưu hóa tỷ lệ sử dụng thẻ. Phòng Khách hàng cá nhân thực hiện rút ngắn thời gian trả thẻ từ 7 ngày xuống tối đa 3-5 ngày làm việc. Đồng thời, triển khai chính sách tự động kích hoạt và ưu đãi phí thường niên nhằm nâng tỷ lệ thẻ ghi nợ hoạt động từ 75,2% lên trên 85% trong vòng 12 tháng.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới liên kết thanh toán POS và đa dạng hóa thẻ quốc tế. Bộ phận Phát triển đối tác đặt mục tiêu phát triển thêm 250 điểm chấp nhận thanh toán mới, đưa tổng số máy POS đạt 1.000 máy vào cuối năm 2018. Song song đó, ngân hàng cần áp dụng chính sách chiết khấu linh hoạt 1,5% - 2,0% cho đơn vị chấp nhận thẻ và đẩy mạnh các gói thẻ Platinum, Gold cho khách hàng có thu nhập từ 10 đến 20 triệu đồng/tháng, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu thẻ quốc tế 25%/năm.

Thứ tư, nâng cao năng lực chuyên môn và trách nhiệm cộng đồng. Ban Lãnh đạo chi nhánh duy trì ngân sách đào tạo tối thiểu 300 triệu đồng/năm (tăng từ mức 256 triệu đồng năm 2015), tập trung đào tạo chuyên sâu về xử lý rủi ro gian lận và kỹ năng tư vấn khách hàng. Đồng thời, chi nhánh cần minh bạch hóa biểu phí giao dịch và triển khai các chương trình tài chính cộng đồng định kỳ hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý thẻ tại các ngân hàng thương mại: Sử dụng khung phân tích ROPMIS và các phát hiện thực tế để tái cấu trúc mảng kinh doanh thẻ, tối ưu hóa chi phí vận hành máy ATM/POS và cắt giảm chi phí phôi thẻ tồn đọng.
• Chuyên viên phát triển sản phẩm và tiếp thị ngân hàng bán lẻ: Vận dụng các bài học kinh nghiệm về phân tầng sản phẩm (như thẻ Harmony, eTrans, Moving) và chiến lược tiếp thị đa kênh nhằm mở rộng tập khách hàng mục tiêu.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu khối ngành Kinh tế - Quản trị: Khai thác bộ thang đo, quy trình xử lý dữ liệu SPSS, phương pháp kiểm định EFA và hồi quy đa biến làm tài liệu tham khảo chuẩn mực cho các đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử.
• Cơ quan quản lý và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam: Nắm bắt thực trạng rủi ro công nghệ và rào cản thanh toán không dùng tiền mặt ở cấp chi nhánh cơ sở, từ đó hoàn thiện hành lang pháp lý và tiêu chuẩn kỹ thuật an toàn thanh toán.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình ROPMIS mang lại ưu thế gì so với mô hình SERVQUAL truyền thống khi đánh giá dịch vụ thẻ?
Mô hình ROPMIS tích hợp thêm hai khía cạnh cốt lõi là Năng lực quản lý và Trách nhiệm xã hội bên cạnh Tài nguyên, Kết quả, Quy trình và Hình ảnh. Với đặc thù dịch vụ thẻ vốn phụ thuộc lớn vào công nghệ và an toàn thông tin, ROPMIS giúp giải thích tới 76,41% phương sai dữ liệu khảo sát tại BIDV Sở Giao dịch 1, phản ánh chân thực hơn nhiều so với SERVQUAL.

Tỷ lệ thẻ không hoạt động tại BIDV Chi nhánh Sở Giao dịch 1 phản ánh vấn đề gì?
Đến năm 2015, chi nhánh có tới 15.658 thẻ ghi nợ nội địa không hoạt động trên tổng số 63.108 thẻ phát hành. Con số này cho thấy ngân hàng từng quá chú trọng vào chỉ tiêu số lượng phát hành ban đầu mà chưa có chính sách chăm sóc, kích cầu chi tiêu sau phát hành, dẫn tới lãng phí chi phí vật tư và quản lý tài khoản.

Vì sao doanh thu từ kênh thanh toán POS và thẻ tín dụng tại chi nhánh chưa đạt kỳ vọng?
Nguyên nhân chủ yếu do thói quen chi tiêu bằng tiền mặt của đa số người dân vẫn còn đậm nét và mức phí thanh toán 2,5% khiến nhiều đơn vị bán hàng từ chối lắp đặt POS. Dù chi nhánh quản lý tới 750 máy POS năm 2015, doanh thu từ mảng này vẫn giảm nhẹ từ 6.095 triệu đồng năm 2014 xuống 5.699 triệu đồng năm 2015.

Ngân hàng đã kiểm soát các rủi ro vận hành trong kinh doanh thẻ như thế nào?
Trong giai đoạn 2013 - 2015, chi nhánh ghi nhận từ 21 đến 26 vụ rủi ro mỗi năm, trong đó rủi ro công nghệ chiếm 13-17 vụ. Chi nhánh đã chủ động nâng cấp hệ thống phần mềm Cadencie 7.4, triển khai phần mềm quản lý phát hành thẻ tín dụng chuyên biệt và áp dụng chip chuẩn EMV nhằm phòng ngừa tuyệt đối các giao dịch giả mạo.

Ngân sách đào tạo và truyền thông dịch vụ thẻ tại chi nhánh được phân bổ ra sao?
Giai đoạn 2013 - 2015, BIDV Sở Giao dịch 1 duy trì ngân sách đào tạo chuyên môn cho nhân viên thẻ từ 235 đến 283 triệu đồng/năm. Song song đó, chi phí dành cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm thẻ duy trì đều đặn từ 217 đến 236 triệu đồng/năm, tập trung chủ yếu vào kênh trực tuyến và bảng biển tấm lớn ngoài trời.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận và áp dụng thành công mô hình ROPMIS gồm 6 nhân tố để đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc bức tranh kinh doanh thẻ tại BIDV Sở Giao dịch 1 giai đoạn 2013 - 2015 với doanh thu duy trì trên 8,7 tỷ đồng và lợi nhuận trên 3 tỷ đồng mỗi năm.
• Đo lường định lượng chuẩn xác trên tập mẫu 276 khách hàng, xác thực độ hội tụ thang đo với tổng phương sai trích đạt 76,41% và chỉ rõ tác động của quy trình phục vụ đến độ thỏa dụng của khách hàng.
• Nhận diện trực diện các điểm nghẽn về 24,8% thẻ không kích hoạt, 13-17 vụ sự cố công nghệ hàng năm và thói quen chuộng tiền mặt tại các điểm POS.
• Đóng góp hệ thống 4 giải pháp đồng bộ về hạ tầng EMV, chuẩn hóa quy trình 3-5 ngày, mở rộng mạng lưới 1.000 POS và nâng ngân sách đào tạo trên 300 triệu đồng.

Lộ trình triển khai các giải pháp được xác lập từ quý I/2017 đến hết năm 2018 nhằm tạo bước chuyển biến căn bản về chất lượng dịch vụ. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên phân tích hãy ứng dụng ngay mô hình và hệ thống chỉ số đo lường này vào công tác quản trị thực tế để nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- CAO LAN ANH IMPROVING THE QUALITY OF CARD SERVICES AT BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM – SOGIAODICH 1 BRANCH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI NH TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- CAO LAN ANH IMPROVING THE QUALITY OF CARD SERVICES AT BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM – SOGIAODICH 1 BRANCH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI NH TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ THANH HÒA Hà Nội - 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo Khoa Quản trị và Kinh doanh, Trường Đ ại học Quốc Gia Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô đã truyền đ ạt cho tôi nhiều kiến thức và đ ã tạo điều kiện giúp tôi thực hiện bản luận văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS. Phạm Thị Thanh Hòa đã dành nhiều thời gian tâm huyết, tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đ ạo Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Sở Giao Dịch 1 và các anh chị em ở các phòng nghiệp vụ của chi nhánh và phòng giao dịch đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong việc thu thập số liệu và những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã đ ộng viên khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my deep gratitude to the teachers of the Hanoi school of Business and Management, Vietnam National University, especially the teachers who imparted to me a lot of knowledge and helped me. Carry out this essay.

I would like to express sincere gratitude to TS. Pham Thi Thanh Hoa has spent a lot of time, dedicated guidance, only told me during the course of the topic. I would like to express my sincere thanks to the Board of Directors of Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam – Sogiaodich 1 Branch and for the siblings in the professional sections of branches and transaction offices who created favorable conditions. Help me in collecting data and information needed for the study of this thesis.

I sincerely thank family, friends and colleagues for encouraging and supporting me in the process of study and research. Hanoi, date 25 month 5 year 2017 Student CAO LAN ANH TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS ABBREVIATION. i LIST OF FIGURES. ii LIST OF TABLES.

1 CHAPTER 1: OVERVIEW OF CARD SERVICES AND QUALITY OF CARD SERVICES OF COMMERCIAL BANKS .1 Overview of card services at commercial banks .1 Definition and characteristics of card services of commercial banks .2 The role and benefits of card services of commercial banks .3 Main activities of card services at commercial banks .2 Quality of card services at commercial banks.1 Definition of card service quality .2 The necessity of improving card operations of commercial banks .3 Evaluation models of card service quality at commercial banks. Experience in enhancing the quality of card services at some banks and lessons drawn for BIDV - Sogiaodich 1 Branch. Experience of foreign banks .2 Experience of domestic commercial banks. Experience lessons drawn for BIDV – Sogiaodich 1 Branch.

19 CHAPTER 2: REALITY OF CARD SERVICE QUALITY AT BIDV – .1 Introduction of BIDV – Sogiaodich 1 Branch .1 Foundation and development history .2 Operating model of BIDV – Sogiaodich 1 Branch .2 Reality of the card service quality at BIDV – Sogiaodich 1 Branch in recent years .1 Results of card business .2 Reality of card service quality at the branch in recent years .3 Reality of card service quality at BIDV – Sogiaodich 1 Branch .3 Evaluation of the quality of card services at BIDV – Sogiaodich 1 Branch. 50 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Limitations and causes. 51 CHAPTER 3: SOLUTIONS TO IMPROVE THE QUALITY OF CARD SERVICES AT BIDV – SOGIAODICH 1 BRANCH .1 Developing orientations of card operations at the bank .2 Solutions to improve the quality of card services at BIDV Bank – Sogiaodich 1 Branch .1 Investing solutions to improve facilities and demand meeting ability .2 Solutions to improve service deployment outcome .3 Solutions to complete the service providing process .4 Solutions to complete the management operation .5 Solutions to strengthen the brand image of the branch .6 Solutions to enhance responsibility with society and community .1 Reccomendations to the State Bank .2 Recommendations to BIDV Head Office .3 Recommendations to the association of card issuing and payment banks. 66 CONCLUSIONS, LIMITATIONS, AND CONTRIBUTIONS OF THE STUDY.

69 APPENDIX TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABBREVIATION Abbreviation Meaning of acronym ACB Asia Commercial Bank ATM Automatic Teller Machine Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of BIDV Vietnam CVV Card Verification Value EDC Electronic Data Capture PIN Personal Identification Number POS Point of Sale i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: Research model of Parasuraman et al.2: Research model of Thai Van Vinh và Devinder Grewal (2007).3: Research model of Huynh Thuy Phuong (2010) .4: Research model of Nguyen Thi Kieu Linh (2009) .5: Research model of Lê Thị Thu Hương (2014).6: Proposed research model. 16 ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 2.1: Business results of the branch in the stage of 2013 -2015 .2: Results of card service business .3: Number of ATM cards at the branch.4: Revenue from card services .5: Number of international payment cards at the branch .6: Revenue from international payment card services .7: Some training activities of card staff at the branch .8: Some advetising and marketing activities for card products .9: Distribution system and management technology of card service business .10: Common risks in card service business at the branch .11 Results of the scale reliability testing .12 Results of independent factor analysis .13 Rotated component matrix of independent variables .14 Results of dependent factor analysis .15 Rotated component matrix of dependent variables .16 Multiple regression analysis .18 Evaluation of resources .19 Evaluation of outcome.20 Evaluation of process .21 Evaluation of management .22 Evaluation of image .23 Evaluation of social responsibility .24 Evaluation of the quality of card services. 50 iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Rationale of the study Nowadays, the increasing development of science and technology contributes considerably to the improvement of people’s life quality.

People are more and more accessible to safer and more sophisticated service products. Banking service products are one of the breakthroughs on the basis of modern science and technology. One of those service products is bank cards. Customers using cards can conveniently carry out many transactions such as payment, transfer, cash withdrawal, internet payment, etc.

without having to go to the bank. As a result, card products are becoming friendlier, closer, and being widely accepted by consumers. As for the banks, card products also bring them a lot of intangible benefits such as raising the banks’ position, promoting their brand image, and attracting customers to the banks. These are also business activities bringing revenue to the banks.

These are the annual fees that cardholders must pay under the card use contract; cash withdrawal fee (4% for issuing bank and at least 50,000 VND for one transaction); fees for payment transaction of goods and services by credit card at card accepting units (2.5% of the value of each transaction, commercial discount (for agent banks that help conduct payment transaction for issuing banks); some other fees such as credit card penalty fee, checking fee (fee that cardholders pay for their checking requirements), fee for card re- issuance (due to theft or loss) and card exchange (as requested by cardholders), fee for posting stolen or lost cards to the list of forbidden circulation. With the advantages that card services bring, each bank has built its own strategies to dominate the market and develop its card service brand. The competition in developing card services of commercial banks nowadays has made customers’ demands more and more satisfied and made the card service market become more active than ever. Therefore, the improvement of card service quality is very important and necessary for commercial banks.

In the past few years, BIDV – Sogiaodich 1 Branch has implemented a lot of measures to improve the quality of card services. However, the card services of BIDV still have several shortcomings. For example, many customers apply for a card issuance but do not get the cards, causing the cost wastage for the bank. The problem of overdue credit card debt is arising.

Besides, the habit of using cash has existed in Vietnamese people’s minds for a long time. Therefore, the aim of Sogiaodich 1 Branch is to improve the quality of card services in order to expand the card product market and better control risks in card business. For this reason, the author selected the topic "Improving the quality of card 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] services at Bank for Investment and Development of Vietnam – Sogiaodich 1 Branch " as my MA thesis. Overview of the study The quality of card services is one of the factors affecting card service business, which brings a lot of revenue to current commercial banks.

Thus, there are lots of studies related to the operation as well as the quality of card services. Some related studies are presented as follows. Le Thi Thu Ha (2015) conducted a study on the management of card business at Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam (Vietcombank), Hai Duong branch. The study focused on the contents related to card business management including management planning, implementation of management plans, and inspection and supervision of the management plan implementation.

Moreover, the study also focused on clarifying risks in card business and causes of the risks in card business at Vietcombank – Hai Duong branch. Nevertheless, the study did not present the issues related to the quality of card services, which is a prerequisite for achieving the goal of expanding and developing card services in a potential market like Hai Duong. The study of Dinh Nguyen Hoai Phuong (2011) aimed at exploring the solutions for card service development at Asia Commercial Bank (ACB). The research focused on analyzing the reality of card service development and measuring the satisfaction of employees and customers on the card product development at Asia Commercial Bank.

Despite the fact that the expansion and development of card services are always accompanied by potential risks, the author did not focus on presenting the risks of the bank in card business to have a right developing orientation and a risk forecasting ability. Therefore, the solutions that the author proposed were still general and quite unreasonable in the card business environment with a lot of potential risks. Bui Thi Thanh Huong (2013) carried out a study on card product development at Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development (Agribank).