Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, tiếp thị và quảng cáo—ngành đòi hỏi sự đổi mới sáng tạo liên tục và khả năng thích ứng cao với công nghệ—việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trở thành nhiệm vụ trọng tâm. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự đầu tư lớn về mặt chi phí và thời gian, trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn gặp phải khó khăn trong khâu tổ chức, lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Từ thực tế quan sát và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai (VIETMAIADS), tác giả Trần Kim Ngọc đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng công tác đào tạo, nhận diện các vấn đề còn tồn tại và đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai (Trụ sở chính: 49 Trần Khánh Dư, Phường Tân Định, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác nhân sự được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015; kế hoạch và chương trình đào tạo tập trung vào năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý thuyết dựa trên các quan điểm quản trị nhân lực chuẩn mực, làm rõ ranh giới và mối quan hệ tương hỗ giữa đào tạo (tập trung vào kỹ năng hiện tại để thực hiện tốt công việc tức thời) và phát triển (chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cho các nhiệm vụ, chức danh trong tương lai).

Khung phân loại và quy trình được tổng hợp từ các mô hình lý thuyết quản trị nhân sự truyền thống:

  • Phân loại hình thức đào tạo: Theo định hướng nội dung (định hướng công việc, định hướng doanh nghiệp); theo mục đích (hướng dẫn công việc, huấn luyện kỹ năng, an toàn lao động, nâng cao chuyên môn, phát triển năng lực quản lý); theo đối tượng (đào tạo mới, đào tạo lại); theo địa điểm và cách thức tổ chức (đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc).
  • Quy trình đào tạo lý thuyết (7 bước): (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong khóa luận bao gồm:

  • Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu: Xử lý các tài liệu thứ cấp về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cơ cấu lao động và báo cáo đào tạo nội bộ.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Trình bày số liệu về nhân khẩu học, độ tuổi, trình độ học vấn, cơ cấu phân bổ phòng ban và chi phí đào tạo dưới dạng bảng biểu và đồ thị.
  • Phương pháp so sánh và đánh giá: So sánh các chỉ tiêu tài chính qua các năm (2013–2015), đối chiếu giữa kế hoạch dự tính và kết quả triển khai đào tạo trên thực tế.

Nguồn dữ liệu sử dụng: Dữ liệu thứ cấp do Phòng Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự (HCNS) thuộc Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò, nhân tố tác động và quy trình tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp.

Tác giả phân biệt rõ hai khái niệm thông qua bảng so sánh:

  • Đào tạo: Nỗ lực thúc đẩy việc học tập kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan đến công việc hiện tại; nhằm nâng cao năng suất tức thời của người lao động.
  • Phát triển: Dạy cho người lao động những kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai; giúp nhà quản lý hiểu biết sâu sắc hơn, giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả hơn để thích ứng với các thay đổi tổ chức.

Khóa luận làm rõ các nhân tố ảnh hưởng:

  • Nhân tố bên trong: Mục tiêu kinh doanh, công nghệ ứng dụng, đặc điểm lực lượng lao động (tuổi tác, giới tính, khả năng tiếp thu), nguồn kinh phí đào tạo và quan điểm của ban lãnh đạo doanh nghiệp.
  • Nhân tố bên ngoài: Môi trường cạnh tranh trên thị trường, biến động của thị trường lao động và các yêu cầu/quy định pháp luật nhà nước liên quan đến lao động.

Về phương pháp đào tạo:

  • Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tạo theo chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, dạy nghề, luân chuyển công việc.
  • Đào tạo xa nơi làm việc: Cử đi học tại các trường chính quy, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Tiêu thức phân loại Các hình thức đào tạo cụ thể
Theo định hướng nội dung Đào tạo định hướng công việc, Đào tạo định hướng doanh nghiệp
Theo mục đích nội dung Hướng dẫn công việc, Huấn luyện kỹ năng, Kỹ thuật an toàn lao động, Nâng cao chuyên môn, Phát triển năng lực quản lý
Theo đối tượng đào tạo Đào tạo mới, Đào tạo lại
Theo hình thức tổ chức Đào tạo tại chức, Đào tạo chính quy, Kèm cặp tại chỗ, Lớp cạnh doanh nghiệp
Theo địa điểm đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc, Đào tạo xa nơi làm việc

Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai

Chương 2 đi sâu phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu lao động và thực tiễn triển khai công tác đào tạo tại đơn vị.

1. Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (2013 – 2015)

Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai (thành lập năm 1996) hoạt động trong các lĩnh vực: tổ chức sự kiện, thực hiện chiến dịch truyền thông, sản xuất phim quảng cáo, trang trí nội ngoại thất và sản xuất vật phẩm quảng cáo. Năm 2008, công ty liên kết với OG8 Châu Á (Group.Eight) nhằm mở rộng năng lực tiếp thị.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu (tỷ đồng) 30,0 35,0 40,0 +16,67 +14,28
Chi phí (tỷ đồng) 25,5 27,3 32,0 +7,06 +17,22
Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,5 7,7 8,0 +71,11 +3,90

Ghi chú số liệu: Năm 2014 lợi nhuận tăng mạnh (+71,11%), tuy nhiên sang năm 2015 chi phí tăng nhanh (tăng 4,7 tỷ đồng, tương ứng 17,22%) khiến mức tăng trưởng lợi nhuận chậm lại đáng kể (+3,9%).

2. Tình hình nhân sự tại công ty (Tổng số: 55 người)

  • Theo trình độ chuyên môn: Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất với 25 người (45,45%); Phổ thông chiếm 20 người (36,36%, tập trung ở phân xưởng); Trung cấp có 5 người (9,10%); Cao đẳng có 3 người (5,45%); Trên đại học có 2 người (3,64%).
  • Theo độ tuổi: Nhóm tuổi 30–40 chiếm 50,91% (28 người); nhóm dưới 30 tuổi chiếm 41,82% (23 người); nhóm 40–50 tuổi chiếm 5,45% (3 người); trên 50 tuổi chiếm 1,82% (1 người).
  • Theo giới tính: Nam giới chiếm ưu thế với 37 người (67,27%), nữ giới có 18 người (32,73%).
  • Theo phòng ban: Phân xưởng là bộ phận đông nhất với 25 người (45,45%); tiếp theo là Phòng Khách hàng với 10 người (18,20%); Ban lãnh đạo 8 người (14,54%); Phòng Kế toán 4 người (7,27%); Phòng HCNS 3 người (5,45%); Phòng Thiết kế 3 người (5,45%); Phòng Media 2 người (3,64%).

3. Thực trạng quy trình đào tạo và phát triển tại VIETMAIADS

Quy trình thực tế tại công ty gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo $\rightarrow$ (2) Lập kế hoạch đào tạo $\rightarrow$ (3) Thực hiện đào tạo $\rightarrow$ (4) Đánh giá sau đào tạo $\rightarrow$ (5) Lưu hồ sơ (thời gian lưu tối thiểu 02 năm).

Nhu cầu đào tạo năm 2015: Toàn công ty có 22 người có nhu cầu đào tạo (chiếm 40% tổng nhân sự):

  • Phân xưởng: 10 người (45,45% tổng nhu cầu).
  • Phòng Khách hàng: 5 người (22,73%).
  • Phòng Thiết kế: 3 người (13,64%).
  • Phòng HCNS: 2 người (9,10%).
  • Phòng Kế toán: 1 người (4,54%).
  • Phòng Media: 1 người (4,54%).

Các nội dung đào tạo chính đã triển khai trong năm 2015:

  • Đào tạo định hướng: Giới thiệu lịch sử công ty, chính sách, quy định luật lao động và thủ tục làm việc cho nhân sự mới.
  • Đào tạo thi nâng bậc (Phân xưởng): Tổ chức vào quý IV hàng năm. Điều kiện thời gian: giữ bậc 1 lên 2 (1 năm), 2 lên 3 (2 năm), 3 lên 4 (3 năm), 4 lên 5 (4 năm), 5 lên 6 (5 năm), 6 lên 7 (6 năm). Điểm đạt: thi giữ bậc chỉ thi lý thuyết (đạt $\ge 7/10$ điểm); thi nâng bậc thi cả lý thuyết và tay nghề (mỗi phần đạt $\ge 5/10$ điểm).
  • Đào tạo an toàn lao động: Giám đốc Xưởng phụ trách huấn luyện về vệ sinh lao động, an toàn máy móc và làm việc trên cao.
  • Đào tạo quản lý cấp trung: Cử nhân sự học tại Viện Quản trị Kinh doanh (Đại học Kinh tế Quốc dân), Trung tâm phát triển Doanh Nhân Việt. Các chuyên đề gồm: "Nhà Quản trị Cấp trung Tài Ba", "Cấp trung và các chức năng quản trị", "Đổi mới sáng tạo xây dựng nhóm làm việc hiệu quả", giao lưu chương trình CEO - Chìa khóa thành công.
  • Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn: Các khóa ngắn hạn (3–6 ngày) dành cho Phòng Khách hàng (nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh, PR thương hiệu) và Phòng HCNS (phỏng vấn tuyển dụng, xây dựng đãi ngộ, lập ngân sách đào tạo).
Nội dung đào tạo năm 2015 Số lượng học viên (người) Chi phí bình quân (nghìn đồng/người) Tổng chi phí (nghìn đồng)
Đào tạo quản lý cấp trung 4 6.000 24.000
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 2 2.000 4.000
Đào tạo ngoại ngữ, tin học 5 3.000 15.000
Các chi phí đào tạo khác - - 12.000
Tổng cộng 11 - 56.000

Nguồn kinh phí đào tạo: Trích từ lợi nhuận công ty, hỗ trợ từ tổng công ty và một phần người lao động tự túc tùy loại hình khóa học.

4. Đánh giá chung về thực trạng

  • Ưu điểm: Đã hình thành quy trình đào tạo 5 bước cụ thể; ban lãnh đạo quan tâm hỗ trợ kinh phí; nội dung đào tạo đa dạng từ an toàn lao động, kỹ năng văn phòng đến năng lực quản lý; chính sách thi nâng bậc tạo động lực cho công nhân phân xưởng.
  • Hạn chế: Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan từ đề xuất của trưởng bộ phận, chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực chặt chẽ; phương pháp đánh giá sau đào tạo chủ yếu dựa vào quan sát công việc tức thời mà thiếu bài kiểm tra định lượng dài hạn; chi phí đào tạo dự tính và thực tế còn chênh lệch do khâu lập dự toán chưa sát.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai

Trên cơ sở thực trạng tại Chương 2, Chương 3 đưa ra 3 giải pháp trọng tâm cùng các kiến nghị thực thi:

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo:

    • Cơ sở: Khắc phục tình trạng cử đi học theo cảm tính hoặc phân bổ chỉ tiêu không đều giữa các phòng ban.
    • Điều kiện thực hiện: Phòng HCNS phối hợp với các trưởng bộ phận xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa và hệ thống tiêu chuẩn chức danh; áp dụng phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ gửi trực tiếp đến từng nhân viên.
    • Kết quả kỳ vọng: Lựa chọn chính xác đối tượng cần đào tạo, tiết kiệm ngân sách và nâng cao tính chủ động của người lao động.

  2. Xây dựng và hoàn thiện chương trình đào tạo:

    • Cơ sở: Tránh tình trạng chương trình đào tạo mang tính đại trà, thiếu tính cập nhật với xu hướng thị trường quảng cáo và truyền thông mới.
    • Điều kiện thực hiện: Phân chia rõ ràng giữa chương trình đào tạo ngắn hạn (kỹ năng giải quyết vấn đề, đàm phán, thiết kế chuyên sâu) và dài hạn (quản trị chiến lược); kết hợp linh hoạt giữa giảng viên nội bộ (lãnh đạo giàu kinh nghiệm) và chuyên gia thỉnh giảng từ bên ngoài.
    • Kết quả kỳ vọng: Tối ưu hóa thời gian học tập, giúp học viên áp dụng kiến thức vào thực tế dự án ngay sau khóa học.

  3. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất và trang thiết bị học tập:

    • Cơ sở: Việc thực hành máy móc công nghệ in ấn, dàn dựng sân khấu đòi hỏi thiết bị đồng bộ để hạn chế rủi ro tai nạn và hư hỏng tài sản.
    • Điều kiện thực hiện: Bố trí không gian phòng học chuyên biệt tại văn phòng; trang bị đầy đủ máy chiếu, tài liệu học tập; tại phân xưởng cần đầu tư khu vực thực hành riêng biệt tách rời dây chuyền sản xuất chính.
    • Kết quả kỳ vọng: Đảm bảo an toàn lao động và không làm gián đoạn tiến độ các công trình quảng cáo đang thực hiện.

  4. Kiến nghị:

    • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật về lao động; hỗ trợ các chương trình đào tạo nghề và xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khối ngành dịch vụ quảng cáo.
    • Đối với Doanh nghiệp: Ban Giám đốc cần duy trì tỷ lệ ngân sách cố định hàng năm cho quỹ phát triển nhân lực; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng gắn liền với kết quả đào tạo để giữ chân nhân tài.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh nhân sự và công tác đào tạo tại một doanh nghiệp quảng cáo có quy mô 55 nhân sự thông qua hệ thống dữ liệu thực tế:

  • Tổng hợp cơ cấu nhân sự đa chiều (45,45% trình độ đại học, 50,91% ở độ tuổi 30–40, 45,45% nhân sự tập trung tại phân xưởng sản xuất).
  • Ghi nhận và phân tích chi tiết quy trình 5 bước đào tạo tại VIETMAIADS, phản ánh nhu cầu đào tạo của 22 nhân viên trong năm 2015 và cơ cấu chi phí đào tạo 56 triệu đồng.
  • Hệ thống hóa các quy định nội bộ cụ thể về thời gian giữ bậc (từ bậc 1 lên bậc 7) và tiêu chí điểm chuẩn thi nâng bậc thợ tại phân xưởng.
  • Đề xuất 3 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao, tập trung vào hoàn thiện xác định nhu cầu, chuẩn hóa chương trình và đầu tư điều kiện cơ sở vật chất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:

    • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai) với quy mô 55 nhân sự, do đó các kết luận chưa thể khái quát hóa cho toàn bộ ngành quảng cáo tại Việt Nam.
    • Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tập trung trong giai đoạn 2013 – 2015, chưa đánh giá được tác động của các biến động kinh tế vĩ mô trong giai đoạn dài hạn hơn.
    • Khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo chủ yếu dựa trên nhận xét chất lượng công việc nội bộ mà chưa xây dựng được mô hình định lượng tính toán tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI).

  • Hướng nghiên cứu tiếp:

    • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng trên mẫu quy mô lớn gồm nhiều doanh nghiệp truyền thông - quảng cáo để so sánh đối chuẩn (benchmarking).
    • Ứng dụng các mô hình đánh giá đào tạo chuyên sâu (như mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick) để lượng hóa sự thay đổi hành vi và kết quả kinh doanh sau đào tạo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Tham khảo cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành quản trị doanh nghiệp; cách phân tích số liệu nhân sự và xây dựng quy trình đào tạo thực tế.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt trong ngành quảng cáo, truyền thông, sự kiện): Tham khảo khung thiết kế các khóa học ngắn hạn cho khối kinh doanh/HCNS, bảng kỹ năng dành cho quản lý cấp trung và quy chế tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực thực tế tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai gồm những bước nào? Quy trình thực tế tại công ty gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo; (3) Thực hiện kế hoạch đào tạo; (4) Đánh giá sau đào tạo; (5) Lưu hồ sơ (thời gian lưu trữ tối thiểu 02 năm).

2. Tình hình cơ cấu nhân sự theo trình độ và độ tuổi tại VIETMAIADS có đặc điểm gì nổi bật? Về trình độ, nhân sự có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất với 45,45% (25 người), tiếp theo là trình độ phổ thông chiếm 36,36% (20 người, chủ yếu ở phân xưởng). Về độ tuổi, lực lượng lao động rất trẻ và sung sức, trong đó nhóm tuổi 30–40 chiếm 50,91% (28 người) và nhóm dưới 30 tuổi chiếm 41,82% (23 người).

3. Quy định về thời gian thâm niên và điểm số để xét thi nâng bậc lương cho công nhân phân xưởng tại công ty như thế nào? Quy định thời gian giữ bậc: bậc 1 lên 2 (1 năm), 2 lên 3 (2 năm), 3 lên 4 (3 năm), 4 lên 5 (4 năm), 5 lên 6 (5 năm), 6 lên 7 (6 năm). Điểm đạt yêu cầu: thi giữ bậc chỉ thi lý thuyết (đạt từ 7/10 điểm trở lên); thi nâng bậc phải thi cả lý thuyết và tay nghề (mỗi phần đạt từ 5/10 điểm trở lên).

4. Tổng chi phí và phân bổ ngân sách đào tạo của công ty trong năm 2015 là bao nhiêu? Tổng chi phí đào tạo năm 2015 là 56.000 nghìn đồng. Trong đó: đào tạo quản lý cấp trung là 24.000 nghìn đồng (4 người $\times$ 6.000 nghìn đồng/người); đào tạo ngoại ngữ, tin học là 15.000 nghìn đồng (5 người $\times$ 3.000 nghìn đồng/người); bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ là 4.000 nghìn đồng (2 người $\times$ 2.000 nghìn đồng/người); và các chi phí đào tạo khác là 12.000 nghìn đồng.

5. Chương trình đào tạo dành cho vị trí quản lý cấp trung tại công ty chú trọng những nội dung nào? Chương trình tập trung vào 4 nhóm học phần: Nhà Quản trị Cấp trung Tài Ba (hiểu vai trò, năng lực thấu trên - hiểu dưới); Triển khai thực hiện chiến lược và Quản lý mục tiêu (hoạch định, kiểm soát nguồn lực); Đổi mới sáng tạo xây dựng nhóm làm việc hiệu quả (xử lý xung đột, thúc đẩy sáng tạo); và Chuyên đề giao lưu, trải nghiệm thực tế cùng các chuyên gia chương trình "CEO - Chìa khóa thành công".

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Kim Ngọc đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng Cáo Việt Mai giai đoạn 2013 – 2015. Thông qua các số liệu thống kê cụ thể về cơ cấu lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và chi phí đào tạo, tác giả đã chỉ rõ những kết quả đạt được cũng như các mặt hạn chế trong khâu xác định nhu cầu và đánh giá kết quả sau đào tạo. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát điều kiện thực tế của doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong ngành quảng cáo.