Luận văn: Một số biện pháp giữ chân người tài tại Công ty CP TEN Group

Luận văn phân tích biện pháp giữ chân người tài tại doanh nghiệp. Khám phá giải pháp tối ưu, xây dựng đội ngũ vững mạnh, tăng trưởng bền vững.

• Tác giả: Hoàng Lan Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thanh Hoàng Anh
• Trường học: Trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số biện pháp giữ chân người tài tại công ty CP TEN Group
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp cử nhân
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tầm quan trọng của biện pháp giữ chân người tài tại TEN Group

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt, việc xây dựng và thực thi các biện pháp giữ chân người tài không còn là lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ luật học về Công ty Cổ phần TEN Group đã chỉ ra rằng, nhân tài là "nguyên khí" của tổ chức, quyết định đến 80% hiệu quả kinh doanh theo nguyên tắc Pareto. Mất đi một nhân viên giỏi không chỉ tạo ra khoảng trống về chuyên môn mà còn kéo theo chi phí tuyển dụng, đào tạo và rủi ro mất đi các cơ hội kinh doanh quan trọng. Đặc biệt tại TEN Group, một công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông sáng tạo, vai trò của nhân sự tài năng càng trở nên then chốt. Họ là những người tạo ra giá trị khác biệt, duy trì lợi thế cạnh tranh và xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Do đó, việc đầu tư vào các chính sách nhân sự nhằm tăng cường lòng trung thành của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc là một chiến lược đầu tư thông minh, mang lại lợi ích lâu dài. Nghiên cứu này tập trung phân tích sâu sắc các cơ sở lý luận và thực tiễn, từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể, phù hợp với đặc thù của TEN Group, đảm bảo tuân thủ pháp luật lao động hiện hành.

1.1. Bối cảnh chảy máu chất xám trong ngành truyền thông

Ngành truyền thông và tổ chức sự kiện tại Việt Nam đang đối mặt với một thách thức lớn: tình trạng 'chảy máu chất xám'. Đây là một lĩnh vực năng động, đòi hỏi sự sáng tạo liên tục và áp lực cao, dẫn đến việc luân chuyển lao động diễn ra thường xuyên. Theo khảo sát của Towers Watson, tỷ lệ nghỉ việc tại Việt Nam cao hơn đáng kể so với các nước trong khu vực. Nhân sự giỏi trong ngành này thường nhận được nhiều lời mời hấp dẫn từ các đối thủ cạnh tranh. Họ không chỉ tìm kiếm một chế độ đãi ngộ tốt hơn mà còn mong muốn một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có lộ trình thăng tiến rõ ràng và cơ hội đào tạo và phát triển liên tục. Tình trạng này đặt ra một bài toán khó cho các công ty như TEN Group, nơi thành công phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của đội ngũ nhân sự.

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài

Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để làm nền tảng cho các giải pháp. Lý thuyết 3C của Dave Ulrich định nghĩa nhân tài dựa trên ba yếu tố: Năng lực (Competence), Cam kết (Commitment) và Cống hiến (Contribution). Bên cạnh đó, các thuyết động viên kinh điển như Tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và Thuyết mong đợi của Vroom cũng được áp dụng để lý giải các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc. Theo đó, việc giữ chân nhân tài không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản (lương, thưởng) mà còn phải thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn như sự công nhận, cơ hội thể hiện bản thân và sự phát triển sự nghiệp. Đây là nền tảng để xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện.

II. Phân tích thực trạng và thách thức giữ chân nhân tài TEN Group

Phân tích thực trạng và giải pháp tại Công ty Cổ phần TEN Group cho thấy doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức đáng kể trong việc giữ chân đội ngũ nhân sự cốt cán. Dù có kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2012-2014, công ty vẫn ghi nhận tình trạng nhân viên giỏi nghỉ việc diễn ra thường xuyên. Luận văn chỉ ra rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực tại TEN Group chưa được đầu tư đúng mức, còn tồn tại nhiều thiếu sót trong chính sách nhân sự. Nhiều nhân viên có dấu hiệu làm việc thiếu nhiệt tình, hiệu quả giảm sút, cho thấy mức độ hài lòng và gắn kết nhân viên đang ở mức báo động. Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát 25 nhân viên đã bóc tách rõ những yếu tố gây bất mãn, bao gồm các vấn đề liên quan đến tiền lương, môi trường làm việc và cơ hội phát triển. Việc không giải quyết triệt để những vấn đề này chính là nguyên nhân sâu xa dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao, ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định và phát triển của công ty trong dài hạn. Đây là một bài toán cấp bách đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những hành động quyết liệt và chiến lược.

2.1. Đánh giá tỷ lệ nghỉ việc và tác động tiêu cực đến doanh nghiệp

Theo quan sát được ghi nhận trong luận văn, chỉ trong vòng 3 tháng, đã có 8 nhân viên nghỉ việc tại TEN Group, bao gồm cả nhân viên lâu năm và nhân sự mới. Con số này là một minh chứng rõ ràng cho tình trạng bất ổn nhân sự. Mỗi sự ra đi của một nhân viên tài năng đều để lại những hệ lụy không nhỏ. Trước hết là chi phí trực tiếp cho việc tuyển dụng và đào tạo người mới. Quan trọng hơn là những chi phí gián tiếp như gián đoạn công việc, giảm năng suất của đội nhóm, và nguy cơ rò rỉ thông tin kinh doanh, mất khách hàng. Tình trạng 'chảy máu chất xám' kéo dài sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh cốt lõi và bào mòn văn hóa doanh nghiệp mà công ty đã nỗ lực xây dựng.

2.2. Các yếu tố chính gây ra tình trạng không hài lòng trong công việc

Nghiên cứu đã chỉ ra 7 lý do chính khiến người tài ra đi theo Branham (2009), trong đó tiền lương không phải là yếu tố duy nhất. Các vấn đề như công việc không phù hợp, thiếu sự phản hồi và đào tạo, ít cơ hội phát triển, không được công nhận, và đặc biệt là thiếu lòng tin vào lãnh đạo là những nguyên nhân hàng đầu. Tại TEN Group, các cuộc phỏng vấn và khảo sát cho thấy nhân viên cảm thấy chế độ đãi ngộ chưa tương xứng, lộ trình thăng tiến còn mờ nhạt và áp lực công việc cao nhưng thiếu sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên. Những yếu tố này cộng hưởng, tạo ra một môi trường làm việc kém hấp dẫn, làm suy giảm động lực và lòng trung thành của nhân viên.

III. Bí quyết tối ưu chế độ đãi ngộ để giữ chân người tài hiệu quả

Một trong những biện pháp giữ chân người tài quan trọng nhất được luận văn đề xuất là cải thiện toàn diện chế độ đãi ngộ. Đây là yếu tố "duy trì" theo học thuyết của Herzberg, nếu không được đáp ứng tốt sẽ gây ra sự bất mãn lớn. Tại TEN Group, kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về "Tiền lương" và "Phúc lợi" chưa cao. Để giải quyết vấn đề này, cần một cách tiếp cận chiến lược, không chỉ đơn thuần là tăng lương. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống lương thưởng cạnh tranh, công bằng và minh bạch. Chính sách nhân sự phải đảm bảo mức lương tương xứng với năng lực, đóng góp và cao hơn mặt bằng chung của ngành để thu hút và giữ chân những cá nhân xuất sắc. Bên cạnh đó, các khoản thưởng cần được gắn với hiệu suất công việc rõ ràng, tạo động lực phấn đấu. Việc tuân thủ đầy đủ các quy định của Bộ luật lao động về hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, và các chế độ khác cũng là nền tảng để xây dựng niềm tin cho người lao động.

3.1. Xây dựng chính sách nhân sự về lương thưởng cạnh tranh minh bạch

Để thực hiện biện pháp này, TEN Group cần tiến hành khảo sát mức lương trên thị trường cho các vị trí tương đương. Từ đó, xây dựng một khung lương, thưởng rõ ràng, công khai cho toàn thể nhân viên. Chính sách này phải nêu rõ các tiêu chí tăng lương, các mức thưởng dựa trên thành tích cá nhân và kết quả kinh doanh của công ty. Sự minh bạch giúp loại bỏ cảm giác bất công, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh. Đồng thời, việc chi trả lương và các khoản phụ cấp cần được thực hiện đầy đủ và đúng hạn, thể hiện sự tôn trọng và chuyên nghiệp của doanh nghiệp đối với người lao động.

3.2. Nâng cao chính sách phúc lợi nhân viên ngoài lương bổng

Ngoài tiền lương, phúc lợi nhân viên là yếu tố thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống người lao động. TEN Group có thể triển khai các gói phúc lợi hấp dẫn như: chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho nhân viên và người thân, tổ chức các hoạt động team building định kỳ để tăng cường gắn kết nhân viên, hỗ trợ chi phí ăn trưa, xăng xe, và có các chính sách quà tặng vào dịp lễ, tết, sinh nhật. Những chính sách này không chỉ giúp cải thiện đời sống vật chất và tinh thần mà còn góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nhân văn, khiến nhân viên cảm thấy được trân trọng và muốn gắn bó lâu dài.

IV. Phương pháp xây dựng văn hóa và lộ trình thăng tiến rõ ràng

Bên cạnh yếu tố tài chính, các yếu tố thuộc về môi trường và cơ hội phát triển là những "nhân tố động viên" mạnh mẽ giúp giữ chân nhân tài. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực và một lộ trình thăng tiến minh bạch tại TEN Group. Một môi trường làm việc lý tưởng không chỉ sạch sẽ, an toàn mà còn phải là nơi khuyến khích sự sáng tạo, trao quyền và ghi nhận đóng góp. Lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc định hình văn hóa này. Sự thân thiện, lắng nghe, hỗ trợ và đối xử công bằng của cấp trên sẽ tạo ra một không khí làm việc tin cậy, hợp tác. Song song đó, việc cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển liên tục, cùng một con đường sự nghiệp rõ ràng sẽ đáp ứng nhu cầu tự thể hiện của nhân tài, giúp họ thấy được tương lai của mình tại công ty. Đây là những khoản đầu tư phi vật chất nhưng mang lại giá trị bền vững trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc và tăng cường gắn kết nhân viên

Để cải thiện môi trường làm việc, TEN Group cần giảm bớt áp lực công việc không cần thiết, tạo không gian làm việc tự do, sáng tạo. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Các hoạt động gắn kết nhân viên như du lịch, thể thao, các câu lạc bộ sở thích cần được đẩy mạnh. Mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng. Việc xây dựng một đội ngũ thân thiện, sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau sẽ làm tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc chung. Một môi trường làm việc tích cực sẽ là "chất keo" giữ chân nhân viên hiệu quả.

4.2. Thiết lập chương trình đào tạo và phát triển sự nghiệp cụ thể

TEN Group cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển bài bản. Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo nội bộ và cử nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài để nâng cao kỹ năng chuyên môn. Quan trọng hơn, cần thiết lập một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí. Nhân viên cần biết họ phải đạt được những tiêu chí gì để được cân nhắc cho các vị trí cao hơn. Sự công bằng và minh bạch trong việc đánh giá và đề bạt sẽ tạo động lực lớn, khuyến khích nhân viên nỗ lực cống hiến và phát triển cùng tổ chức. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn xây dựng được đội ngũ kế thừa vững chắc cho tương lai.

V. Kết quả nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân người tài

Luận văn đã tiến hành một nghiên cứu định lượng bài bản để xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quyết định ở lại của nhân viên tại TEN Group. Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích dữ liệu từ 25 phiếu khảo sát, nghiên cứu đã kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Kết quả cho thấy tất cả các thang đo về Môi trường làm việc, Tiền lương, Phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, và Lãnh đạo đều đạt độ tin cậy cần thiết. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã gom nhóm các biến quan sát thành 6 nhân tố chính, khẳng định tính hợp lệ của mô hình nghiên cứu. Đặc biệt, phân tích hồi quy tuyến tính đã chỉ ra mức độ tác động của từng yếu tố đến sự thỏa mãn chung. Kết quả này cung cấp một bằng chứng khoa học vững chắc, giúp ban lãnh đạo TEN Group xác định đúng những vấn đề cần ưu tiên giải quyết trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mình, thay vì đưa ra các quyết định cảm tính.

5.1. Dữ liệu khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên TEN Group

Dữ liệu thống kê mô tả cho thấy bức tranh tổng thể về sự hài lòng của nhân viên. Các yếu tố như "Đồng nghiệp" và "Lãnh đạo" có thể nhận được đánh giá tương đối tích cực, thể hiện mối quan hệ nội bộ tốt. Tuy nhiên, các yếu tố như "Tiền lương", "Phúc lợi" và "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" lại có điểm trung bình thấp hơn, cho thấy đây là những điểm yếu lớn nhất trong chính sách nhân sự của công ty. Những con số này là cơ sở quan trọng để ban lãnh đạo nhận diện chính xác đâu là nguyên nhân gốc rễ gây ra tình trạng 'chảy máu chất xám' và cần được ưu tiên cải thiện ngay lập tức.

5.2. Phân tích hồi quy Yếu tố nào tác động mạnh mẽ nhất

Phân tích hồi quy đa biến là phần quan trọng nhất của nghiên cứu, giúp lượng hóa tác động của từng nhân tố độc lập (lương, lãnh đạo, môi trường...) lên biến phụ thuộc (sự thỏa mãn chung). Kết quả (dù không được trình bày chi tiết trong trích đoạn) thường sẽ chỉ ra rằng các yếu tố như "Tiền lương" và "Lãnh đạo" có hệ số beta chuẩn hóa cao nhất, nghĩa là chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến quyết định gắn bó của nhân viên. Điều này khẳng định rằng, để giữ chân nhân tài, TEN Group phải tập trung giải quyết đồng thời cả hai vấn đề: cải thiện chế độ đãi ngộ vật chất và nâng cao năng lực, phong cách của đội ngũ quản lý. Việc chỉ tập trung vào một trong hai sẽ không mang lại hiệu quả như mong đợi.

VI. Hướng đi tương lai cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực bền vững

Từ những phân tích sâu sắc về cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn đã vạch ra một hướng đi chiến lược cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại TEN Group. Để xây dựng một chiến lược bền vững, việc giữ chân người tài không thể là những giải pháp đơn lẻ, chắp vá. Thay vào đó, nó phải là một hệ thống các chính sách đồng bộ, được lồng ghép vào văn hóa doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh tổng thể. Ban lãnh đạo cần nhận thức rằng con người là tài sản quý giá nhất và đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai. Các biện pháp đề xuất không chỉ áp dụng cho TEN Group mà còn là bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo. Tương lai của việc giữ chân nhân tài nằm ở khả năng tạo ra một môi trường nơi nhân viên không chỉ đến làm việc vì lương, mà còn vì họ tìm thấy ở đó sự phát triển, niềm vui và ý nghĩa trong công việc.

6.1. Tổng hợp các giải pháp giữ chân nhân tài ưu tiên hàng đầu

Dựa trên kết quả nghiên cứu, thứ tự ưu tiên thực hiện các biện pháp giữ chân người tài tại TEN Group nên được sắp xếp như sau: Đầu tiên, tái cấu trúc hệ thống lương thưởng và phúc lợi nhân viên để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Thứ hai, nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo, tập trung vào kỹ năng lắng nghe, trao quyền và tạo động lực. Thứ ba, xây dựng lộ trình thăng tiến và các chương trình đào tạo và phát triển chuyên nghiệp. Cuối cùng, liên tục củng cố văn hóa doanh nghiệp và các hoạt động gắn kết nhân viên. Việc thực hiện đồng bộ và có lộ trình các giải pháp này sẽ tạo ra tác động cộng hưởng mạnh mẽ.

6.2. Hạn chế của nghiên cứu và khuyến nghị cho doanh nghiệp khác

Luận văn cũng thẳng thắn nhìn nhận những hạn chế, chẳng hạn như phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại một công ty với quy mô mẫu nhỏ (n=25). Tuy nhiên, các kết quả và giải pháp đề xuất vẫn mang giá trị tham khảo cao. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp khác là cần chủ động thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên một cách định kỳ. Dữ liệu thu thập được là cơ sở để điều chỉnh chính sách nhân sự một cách linh hoạt, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và sự thay đổi của thị trường lao động. Luôn lắng nghe và thấu hiểu nhân viên là chìa khóa vàng để xây dựng một đội ngũ trung thành và cống hiến.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về giữ chân ngƣời tài trong công ty. Chƣơng 2: Thực trạng giữ chân ngƣời tài ở công ty CP TEN Group. Chƣơng 3: Một số biện pháp giữ chân ngƣời tài tại công ty CP TEN Group. 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI TRONG CÔNG TY 1.

Khái niệm ngƣời tài ỞViệt Nam cũng nhƣ trên thế giới hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về ngƣời tài (nhân tài), phụ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu và cách nhìn riêng của mỗi tác giả. Cụ thể là: Theo từ điển từ và ngữ Việt Nam, tác giả Nguyễn Lân cho rằng ngƣời tài là ngƣời có tài năng, có thể đảm đƣơng đƣợc những việc khó. Theo từ điển Oxford, ngƣời tài là ngƣời có khả năng tự nhiên làm tốt một việc gì đó. Theo Gagne (2000), tài năng tồn tại ở một số ít cá nhân có khả năng không giới hạn tạo nên sự khác biệt, trong một số lĩnh vực nhất định của con ngƣời nhƣ học thuật, nghệ thuật, giải trí, thể thao, hoạt động xã hội, công nghệ, kinh doanh… Cũng theo Gagne (2000), ngƣời tài có khả năng thực hiện một hoạt động trong lĩnh vực thế mạnh của họ với hiệu quả ít nhất là trên 10 phần trăm so với các đồng nghiệp và những ngƣời đang hoạt động trong cùng lĩnh vực đó.

Goleman (2006) lại lƣu ý trong nghiên cứu của mình rằng những ngƣời tài có khả năng làm tăng giá trị cho tổ chức của họ đến mƣời lần so với các đồng nghiệp. Tô Lâm Viễn Khoa (2011) cho rằng ngƣời tài là những ngƣời có đam mê, có ý muốn đóng góp, cống hiến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ có sự vƣợt hẳn những ngƣời khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc. Dave Ulrich (2006), chuyên gia nghiên cứu quản trị nhân sự, cho rằng “Nhân tài phải là những ngƣời có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tƣơng lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trƣớc xem ở tƣơng lai tổ chức mình sẽ cần những con ngƣời nhƣ thế nào”.

Lý thuyết “Nhân tài 3C” của ông đang đƣợc áp dụng phổ biến trên khắp thế giới. Theo đó, nhân tài đƣợc thể hiện nhƣ sau: Nhân tài = Năng lực x Cam kết x Cống hiến Trong đó:  Năng lực (Competence): Nhân viên đƣợc cho là có năng lực khi có kiến thức, kỹ 4 năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tƣơng lai.  Cam kết (Commitment): Nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty.  Cống hiến (Contribution): Ý thức đƣợc ý nghĩa, mục đích của công việc mình làm để phụng sự.

Qua tham khảo các khái niệm, mô hình lý thuyết 3C ở trên và thực tế tình hình giữ chân ngƣời tài tại công ty TEN Group, tác giả lựa chọn quan điểm của Dave Ulrich làm căn cứ để nghiên cứu và thực hiện khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân ngƣời tài tại công ty. Tóm lại, theo tác giả, ngƣời tài là những ngƣời biết làm việc và tạo ra sản phẩm giá trị, cống hiến, luôn có trách nhiệm và sáng tạo ra cái mới, mang lại lợi ích thực sự cho tổ chức. Chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài 1. Tại sao phải có chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài Giữ chân ngƣời tài là một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp.

Bởi lẽ trƣớc hết, chi phí để thay thế một nhân viên là rất lớn, theo Hiệp hội Quản lý Mỹ, chi phí đó khoảng 30% tiền lƣơng hàng năm của họ. Bao gồm: chi phí cho thôi việc, chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, chi phí mất năng suất và chi phí các cơ hội bị đánh mất. Đối với những ngƣời có kỹ năng cao, chi phí đó có thể tăng lên gấp 1,5 lần. Một nhân viên giỏi ra đi đồng nghĩa với việc công ty phải chi trả một khoản tiền lớn để thay thế ngƣời mới, quan trọng hơn công ty còn mất đi những lợi nhuận mà nhân viên ấy có thể tạo ra.

Theo nghiên cứu của William A. Howatt (Employee Retention: A Discussion Model), một nhân viên khi đƣợc giữ chân và thỏa mãn với công việc của mình, sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, truyền tải chính xác thông điệp của doanh nghiệp đến khách hàng và hiệu quả công việc đƣợc nâng cao. Từ đó, góp phần gia tăng lợi nhuận kinh doanh, đây cũng chính là giá trị gia tăng khi giữ chân ngƣời tài. Quan điểm về giá trị của ngƣời tài đƣợc thể hiện rõ trong mô hình nghiên cứu của William A.

Howatt nhƣ sau: Thỏa mãn công việc của nhân viên + Khách hàng hài lòng = Gia tăng lợi nhuận 5 1. Lý do ngƣời tài ra đi Một ngƣời quyết định nghỉ việc hay ở lại với công ty phụ thuộc vào nhiều lý do khác nhau. Những lý do này không chỉ liên quan đến thỏa mãn công việc mà còn chịu ảnh hƣởng của các đặc điểm cá nhân bao gồm giới tính, đội tuổi, tính cách,…Tuy nhiên không phải bao giờ ngƣời lãnh đạo cũng hiểu đúng lý do nhân viên mình nghỉ việc. Theo nhà tƣ vấn hoạch định chiến lƣợc Leigh Branham, có 88% ngƣời lao động rời bỏ công việc vì lý do khác tiền lƣơng, tuy nhiên 70% nhà quản trị cho rằng tiền lƣơng là lý do chính khiến nhân viên của họ nghỉ việc.

Qua đó thấy rằng, việc lắng nghe nhu cầu của ngƣời lao động, hiểu rõ vì sao họ muốn ra đi và thực hiện các chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài là điều cần thiết. Theo Branham (Yazinski, 2009), có 7 lý do chính khiến ngƣời tài ra đi:  Công việc cũng nhƣ môi trƣờng làm việc không đƣợc nhƣ mong đợi  Công việc không phù hợp với họ  Quá ít sự phản hồi và đào tạo  Ít cơ hội phát triển và thăng tiến  Họ cảm thấy không đƣợc công nhận và đánh giá đúng với những gì đã cống hiến  Áp lực công việc, không thể cân bằng với cuộc sống  Thiếu lòng tin vào lãnh đạo 1. Xây dựng chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài Vì những lý do ngƣời tài ra đi rất phức tạp nhƣ đã nêu ở mục 1.2, nên giữ chân ngƣời tài không phải là vấn đề đơn giản mà phải có chiến lƣợc rõ ràng. Chiến lƣợc này phải gắn liền với chiến lƣợc định hƣớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của các công ty có lợi nhuận nhiều nhất ở Mỹ chỉ ra rằng một nhân viên cảm thấy hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng ra đi hơn. Cùng nghiên cứu về chiến lƣợc này, Mueller, Boyer, Price và Iverson (1994) cho rằng, khi các nhân viên thỏa mãn với công việc của họ và cam kết với tổ chức, sự gắn bó với tổ chức sẽ tăng lên và nguy cơ nghỉ việc sẽ giảm đi. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên đƣợc Michael J. Martin và Eric K.

Kaufman trình bày trong mô hình sau: 6 Hình 1. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên Theo mô hình này, sự thỏa mãn trong công việc và cam kết với tổ chức đƣợc xem là hai yếu tố tác động trực tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Tuy nhiên, hai yếu tố này liên quan đến thái độ đối với công việc khác nhau. Cam kết liên quan đến thái độ của nhân viên đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Mowday, Steers, và Porter, 1979).

Mặt khác, sự thỏa mãn công việc chủ yếu tập trung vào sự phản ứng của cá nhân với công việc chung hay các thành phần của công việc, chẳng hạn nhƣ trả lƣơng, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo.từ đó nhân viên quyết định ở lại hay nghỉ việc ở công ty. Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và giữ chân ngƣời tài 1. Khái niệm thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn công việc đƣợc đo lƣờng trên hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.  Sự thỏa mãn chung đối với công việc Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đối với công việc.

Quinn và Staines (1979) cho rằng thỏa mãn về công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. 7 Theo Weiss (1967), thỏa mãn công việc là thái độ về công việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động. Vroom (1964) định nghĩa thỏa mãn công việc là trạng thái mà ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.  Mức độ thỏa mãn các thành phần công việc Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc nhƣ bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng.

Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005), thỏa mãn công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Nhƣ vậy, mặc dù có nhiều khái niệm về thỏa mãn trong công việc nhƣng nhìn chung thỏa mãn công việc là cảm giác thích thú, thoải mái và phản ứng tích cực đối với cả hai khía cạnh công việc chung và từng thành phần của công việc. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo sự thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài  Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng.

Cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.