Mô hình lãnh đạo ba chiều & hiệu quả hoạt động doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế

Bài viết phân tích sâu mô hình lãnh đạo ba chiều, xem xét cách thức các yếu tố này tác động đến hiệu suất và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

• Tác giả: Võ Hữu Bình
• Người hướng dẫn: Th.S Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình lãnh đạo ba chiều trong doanh nghiệp

Mô hình lãnh đạo ba chiều là khung lý thuyết được xây dựng dựa trên ba định hướng cốt lõi: định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng tham gia. Mô hình này đề xuất rằng hiệu quả lãnh đạo không phụ thuộc vào một phong cách duy nhất. Thay vào đó, nhà lãnh đạo cần kết hợp linh hoạt cả ba chiều để đạt kết quả tối ưu. Định hướng nhiệm vụ tập trung vào việc hoàn thành công việc theo kế hoạch. Định hướng quan hệ nhấn mạnh xây dựng môi trường làm việc hài hòa, tin cậy. Định hướng tham gia khuyến khích sự đóng góp ý kiến từ các thành viên. Nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế cho thấy mô hình này có mối tương quan tích cực với kết quả hoạt động doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo biết cân bằng ba chiều thường đạt hiệu suất cao hơn. Nhân viên dưới quyền cũng thể hiện sự hài lòng và cam kết tốt hơn với tổ chức.

1.1. Ba chiều cốt lõi của mô hình lãnh đạo

Chiều thứ nhất là định hướng nhiệm vụ. Nhà lãnh đạo thiết lập mục tiêu rõ ràng, phân công công việc cụ thể và giám sát tiến độ. Họ dựa vào nguyên tắc, quy trình để đảm bảo hoạt động diễn ra đồng bộ. Chiều thứ hai là định hướng quan hệ. Nhà lãnh đạo tạo không khí thân thiện, lắng nghe và chia sẻ khó khăn với nhân viên. Họ xây dựng niềm tin và khuyến khích sự phát triển cá nhân. Chiều thứ ba là định hướng tham gia. Nhà lãnh đạo thu thập ý kiến đóng góp từ cấp dưới trước khi ra quyết định. Điều này tạo cảm giác được tôn trọng và tăng tính cam kết.

1.2. Cơ sở lý thuyết và thực tiễn của mô hình

Mô hình lãnh đạo ba chiều được phát triển từ các lý thuyết lãnh đạo trước đó. Lý thuyết phẩm chất tập trung vào đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh cách thức lãnh đạo thực hiện công việc. Lý thuyết tình huống đề cập đến sự phù hợp giữa phong cách và hoàn cảnh. Mô hình ba chiều tích hợp các yếu tố này thành khung thống nhất. Về thực tiễn, nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình này. Trường hợp VNPT Thừa Thiên Huế minh chứng cho hiệu quả của cách tiếp cận đa chiều trong quản lý doanh nghiệp viễn thông.

II. Phân tích kết quả hoạt động doanh nghiệp theo mô hình ba chiều

Kết quả hoạt động doanh nghiệp được đo lường qua nhiều tiêu chí khác nhau. Các chỉ tiêu chính bao gồm doanh thu, lợi nhuận, thị phần và mức độ hài lòng khách hàng. Nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế xem xét kết quả giai đoạn 2015-2017. Kết quả cho thấy mối liên hệ mật thiết giữa phong cách lãnh đạo và thành tích kinh doanh. Nhà lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ mạnh giúp đạt mục tiêu doanh số. Định hướng quan hệ tốt giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất lao động. Định hướng tham gia thúc đẩy sáng kiến cải tiến từ nhân viên. Tuy nhiên, sự mất cân bằng giữa ba chiều tạo ra vấn đề. Chỉ tập trung nhiệm vụ gây áp lực lên nhân viên. Chỉ quan tâm quan hệ làm chậm tiến độ công việc. Mô hình ba chiều cân bằng giúp khắc phục những hạn chế này. Doanh nghiệp đạt được cả hiệu quả ngắn hạn và bền vững dài hạn.

2.1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động

Kết quả hoạt động doanh nghiệp được đánh giá qua nhiều khía cạnh. Chỉ tiêu tài chính bao gồm doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận. Chỉ tiêu phi tài chính gồm tỷ lệ hài lòng khách hàng, tỷ lệ giữ chân nhân viên. Tại VNPT Thừa Thiên Huế, các chỉ tiêu được theo dõi hàng quý. Doanh thu dịch vụ viễn thông là thước đo quan trọng nhất. Ngoài ra, chỉ số chất lượng dịch vụ và phản hồi khách hàng cũng được xem xét. Sự kết hợp các chỉ tiêu giúp đánh giá toàn diện hiệu quả lãnh đạo.

2.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả kinh doanh

Nghiên cứu chỉ ra mối tương quan dương giữa mô hình ba chiều và kết quả kinh doanh. Định hướng nhiệm vụ giúp đạt mục tiêu doanh thu và tiến độ triển khai dự án. Định hướng quan hệ nâng cao tinh thần làm việc nhóm và giảm xung đột nội bộ. Định hướng tham gia khuyến khích nhân viên đề xuất giải pháp sáng tạo. Khi ba chiều được cân bằng, doanh nghiệp đạt hiệu suất cao nhất. Nhân viên vừa được hỗ trợ vừa được thách thức để phát triển. Kết quả là sự tăng trưởng ổn định và bền vững.

III. Ứng dụng mô hình lãnh đạo ba chiều trong quản lý doanh nghiệp

Ứng dụng mô hình lãnh đạo ba chiều đòi hỏi nhà lãnh đạo phát triển đồng thời nhiều năng lực. Trước tiên, cần đánh giá điểm mạnh và yếu của bản thân trong từng chiều. Sau đó, xây dựng kế hoạch phát triển những chiều còn thiếu. Về định hướng nhiệm vụ, nhà lãnh đạo cần thiết lập mục tiêu SMART và quy trình làm việc rõ ràng. Sử dụng công cụ quản lý dự án để theo dõi tiến độ. Về định hướng quan hệ, tạo cơ hội giao tiếp thường xuyên với nhân viên. Tổ chức hoạt động đoàn thể, lắng nghe phản hồi định kỳ. Về định hướng tham gia, xây dựng cơ chế đề xuất ý kiến và ghi nhận đóng góp. Tại VNPT Thừa Thiên Huế, việc áp dụng mô hình này đã cải thiện rõ rệt hiệu quả quản lý. Các phòng ban hoạt động nhịp nhàng hơn. Tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể. Doanh thu tăng trưởng ổn định qua các năm. Thành công này là minh chứng cho tính khả thi của mô hình trong thực tế.

3.1. Chiến lược phát triển năng lực lãnh đạo ba chiều

Phát triển năng lực lãnh đạo ba chiều cần chiến lược bài bản. Bước đầu tiên là đánh giá 360 độ để xác định mức độ hiện tại của từng chiều. Tiếp theo, xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân hóa. Về định hướng nhiệm vụ, tập huấn kỹ năng quản lý thời gian và ra quyết định. Về định hướng quan hệ, rèn luyện kỹ năng lắng nghe và phản hồi tích cực. Về định hướng tham gia, học cách tạo môi trường khuyến khích sáng tạo. Đánh giá tiến bộ định kỳ mỗi quý để điều chỉnh kịp thời.

3.2. Kinh nghiệm triển khai tại VNPT Thừa Thiên Huế

VNPT Thừa Thiên Huế triển khai mô hình ba chiều qua nhiều bước cụ thể. Ban lãnh đạo tổ chức khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý cấp trung. Các phòng ban xây dựng quy trình làm việc chuẩn hóa. Cuộc họp hàng tuần được tổ chức để thu thập ý kiến nhân viên. Hệ thống đánh giá hiệu suất được cải tiến theo hướng toàn diện hơn. Kết quả cho thấy sự hài lòng nhân viên tăng 25% sau hai năm. Doanh thu dịch vụ tăng trưởng đều đặn. Mô hình này trở thành nền tảng quản lý bền vững của đơn vị.

IV. Kết luận và khuyến nghị ứng dụng mô hình lãnh đạo ba chiều

Nghiên cứu về mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế khẳng định tầm quan trọng của cách tiếp cận đa chiều trong quản lý. Ba định hướng nhiệm vụ, quan hệ và tham gia bổ trợ cho nhau tạo nên phong cách lãnh đạo toàn diện. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo cân bằng ba chiều đạt hiệu suất cao hơn hẳn. Nhân viên làm việc dưới quyền thể hiện sự cam kết và sáng tạo tốt hơn. Mô hình này phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, áp dụng mô hình đòi hỏi sự kiên trì và liên tục cải tiến. Doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo. Hệ thống đánh giá cần được thiết kế để phản ánh đầy đủ ba chiều. Tương lai, mô hình có thể được mở rộng kết hợp với yếu tố chuyển đổi số. Các nghiên cứu tiếp theo nên xem xét tác động của mô hình trong các ngành khác nhau.

4.1. Kết luận chính từ nghiên cứu

Nghiên cứu rút ra ba kết luận chính. Thứ nhất, mô hình lãnh đạo ba chiều có mối tương quan tích cực với kết quả hoạt động doanh nghiệp. Thứ hai, sự cân bằng giữa ba chiều là yếu tố quyết định hiệu quả lãnh đạo. Thứ ba, bối cảnh văn hóa Việt Nam đòi hỏi nhà lãnh đạo linh hoạt trong việc áp dụng từng chiều. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng định hướng quan hệ đặc biệt quan trọng trong môi trường doanh nghiệp nhà nước. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu quốc tế về lãnh đạo hiệu quả.

4.2. Khuyến nghị cho doanh nghiệp áp dụng mô hình

Doanh nghiệp nên áp dụng mô hình ba chiều với các khuyến nghị cụ thể. Đầu tiên, xây dựng khung năng lực lãnh đạo dựa trên ba chiều. Thứ hai, tổ chức đào tạo thường xuyên cho đội ngũ quản lý cấp trung. Thứ ba, thiết kế hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện. Thứ tư, tạo cơ chế phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên. Thứ năm, khuyến khích văn hóa chia sẻ ý kiến và học hỏi liên tục. Cuối cùng, đo lường hiệu quả định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý thuyết lãnh đạo 1. Các định nghĩa về lãnh đạo Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối răm.

Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).

“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993).

SVTH: Võ Hữu Bình 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th. Hoàng La Phương Hiền “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả.

Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. Tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: SVTH: Võ Hữu Bình 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.

Hoàng La Phương Hiền  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất  Lý thuyết lãnh đạo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo tình huống  Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên  Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ  Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc.

Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác.

Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những SVTH: Võ Hữu Bình 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th. Hoàng La Phương Hiền biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:  Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.  Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.

 Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.  Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. Lý thuyết lãnh đạo hành vi Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ.

Lewin, Lippett & White (1939) phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:  Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó.  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đókhông cần phải giám sát chặt chẽ họ. Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau: Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.

SVTH: Võ Hữu Bình 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th. Hoàng La Phương Hiền Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình. Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện.

Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết lãnh đạo tình huống Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982).