Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty tnhh một thành viên phát triển khu công nghiệp sài gòn giai đoạn 2011 2015

Luận văn phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH một thành viên phát triển khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011-2015.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Logistics Tại Công Ty TNHH Một Thành Viên Phát Triển Khu Công Nghiệp Sài Gòn Giai Đoạn 2011 - 2015
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Sài Gòn

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. Khái niệm
• 1.2. Những quan điểm chiến lược của Porter
• 1.3. Phân loại chiến lược công ty
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược công ty
• 1.4.1. Môi trường bên ngoài
• 1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
• 1.4.1.2. Môi trường vi mô
• 1.4.2. Môi trường bên trong
• 1.4.2.1. Nguồn nhân lực
• 1.4.2.2. Sản xuất / Tác nghiệp
• 1.4.2.3. Marketing và bán hàng / Nghiên cứu phát triển
• 1.4.2.4. Tài chính
• 1.4.2.5. Hệ thống thông tin
• 1.4.2.6. Quản trị
• 1.5. Quy trình hình thành và xây dựng chiến lược
• 1.5.1. Phân tích ma trận cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh – điểm yếu (ma trận SWOT)
• 1.5.1.1. Các yếu tố cơ bản trong ma trận SWOT
• 1.5.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược theo phương pháp phân tích SWOT
• 1.5.2. Phân tích chuỗi giá trị

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics

Chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH một thành viên phát triển khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011-2015 là một chủ đề quan trọng. Trong bối cảnh thị trường logistics đang phát triển mạnh mẽ, việc xây dựng một chiến lược hiệu quả là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chiến lược này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình quản lý chuỗi cung ứng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh logistics

Chiến lược kinh doanh logistics được định nghĩa là tổng thể các quyết định và hoạt động nhằm tối ưu hóa quy trình cung ứng và phân phối hàng hóa. Theo Porter, chiến lược này cần tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty để duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ logistics

Dịch vụ logistics đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các khâu trong chuỗi cung ứng. Nó không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc phát triển dịch vụ logistics sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho công ty trong việc mở rộng thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong xây dựng chiến lược logistics

Trong giai đoạn 2011-2015, công ty đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics. Các yếu tố như sự cạnh tranh gia tăng, chi phí logistics cao và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng đã tạo ra áp lực lớn. Để vượt qua những thách thức này, công ty cần có những giải pháp hiệu quả.

2.1. Sự cạnh tranh trong ngành logistics

Sự gia tăng số lượng công ty logistics đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các công ty cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm chi phí để thu hút khách hàng.

2.2. Chi phí logistics và ảnh hưởng đến lợi nhuận

Chi phí logistics cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Việc tối ưu hóa quy trình và sử dụng công nghệ mới là cần thiết để giảm thiểu chi phí này.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh logistics hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics hiệu quả, công ty cần áp dụng các phương pháp phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Việc sử dụng ma trận SWOT và phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích ma trận SWOT trong logistics

Phân tích ma trận SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động logistics. Điều này cho phép công ty phát triển các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

3.2. Ứng dụng chuỗi giá trị trong xây dựng chiến lược

Phân tích chuỗi giá trị giúp công ty xác định các hoạt động tạo ra giá trị trong quy trình logistics. Từ đó, công ty có thể tối ưu hóa các hoạt động này để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics đã mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Các chỉ số hiệu quả hoạt động đã được cải thiện đáng kể, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược logistics

Việc áp dụng chiến lược đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí logistics. Các khách hàng cũng đã có phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc liên tục cải tiến và đổi mới là rất quan trọng. Công ty cần phải theo dõi xu hướng thị trường và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược logistics

Chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH một thành viên phát triển khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011-2015 đã chứng minh được tính hiệu quả. Tương lai của chiến lược này sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương lai của dịch vụ logistics tại Sài Gòn

Dịch vụ logistics tại Sài Gòn dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Công ty cần chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt các cơ hội mới trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển chiến lược logistics

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển chiến lược logistics trong những năm tới. Việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ là ưu tiên hàng đầu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng vượt bậc nhưng cũng đối mặt với nhiều rào cản nội tại gay gắt. Theo thống kê thực tế, chi phí logistics tại Việt Nam ước tính chiếm tới 25% GDP, cao hơn đáng kể so với mức 7,7% của Mỹ, 11% của Nhật Bản và 16% của Malaysia. Mặc dù sở hữu vị trí địa lý đắc địa cùng hơn 250 khu công nghiệp tập trung, các doanh nghiệp logistics trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 25% nhu cầu thị trường, trong khi 75% thị phần dịch vụ giá trị gia tăng rơi vào tay các tập đoàn đa quốc gia.

Vấn đề cốt lõi của ngành nằm ở sự phân tán quy mô, công nghệ lạc hậu và thiếu hụt một định hướng chiến lược bài bản để dịch chuyển từ các dịch vụ đơn lẻ sang chuỗi cung ứng tích hợp. Trong bối cảnh Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với lộ trình mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ logistics cho doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, áp lực cạnh tranh dành cho các doanh nghiệp nội địa ngày càng trở nên cấp bách.

Luận văn thạc sĩ tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 – 2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát địa bàn TP.HCM và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, nơi tập trung hơn 80% tổng diện tích kho bãi cả nước. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc xác lập các trụ cột phát triển, tối ưu hóa nguồn lực đất đai và chuyển dịch mô hình vận hành nhằm nâng biên lợi nhuận từ mức 5 – 10% của dịch vụ truyền thống lên mức 20 – 30% đối với các gói dịch vụ tích hợp giá trị gia tăng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler (1962) và Michael Porter (1996), nhấn mạnh việc phân bổ nguồn lực để tạo lập sự phù hợp giữa các hoạt động và xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) của Porter được ứng dụng để bóc tách hoạt động kinh doanh thành nhóm hoạt động chính (vận chuyển đầu vào, vận hành, lưu kho đầu ra, marketing, dịch vụ khách hàng) và nhóm hoạt động hỗ trợ (quản trị, nhân sự, công nghệ, mua sắm).

Đồng thời, luận văn kết hợp ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) cùng lý thuyết nguồn lực nội tại (Resource-Based View - RBV) để nhận diện các năng lực cốt lõi hiếm có, khó sao chép. Hệ thống khái niệm logistics được chuẩn hóa theo 5 cấp độ phát triển: từ tự vận hành (1PL), dịch vụ đơn lẻ dựa trên tài sản (2PL), chuỗi dịch vụ trọn gói tích hợp (3PL), đến quản trị tích hợp giải pháp chuỗi cung ứng toàn diện (4PL và 5PL) gắn liền với mô hình cảng cạn ICD và trung tâm Logistics Park.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan cho các kết luận học thuật. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hơn 10 hệ thống cơ sở dữ liệu uy tín bao gồm Ngân hàng Thế giới (World Bank), Viện Nghiên cứu Nomura, Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) và Tổng cục Thống kê trong giai đoạn 2001 – 2010.

Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp qua kỹ thuật khảo sát chọn mẫu phi xác suất theo phương pháp định ngạch với quy mô mẫu gồm 65 nhà quản lý, chuyên gia đầu ngành và đối tác vận tải tại vùng Đông Nam Bộ. Phương pháp chọn mẫu này được ưu tiên lựa chọn nhằm tiếp cận trực tiếp nhóm đối tượng có kinh nghiệm thực chứng sâu sắc về chuỗi cung ứng trong bối cảnh thị trường đang phân tán. Dữ liệu khảo sát được xử lý thông qua ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) trong tiến trình nghiên cứu từ năm 2010 đến 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu thị trường logistics nội địa có sự mất cân đối nghiêm trọng. Khảo sát cho thấy khoảng 70% doanh nghiệp trong ngành là công ty tư nhân quy mô vừa và nhỏ, trong đó 60% chỉ cung cấp dịch vụ giao nhận đơn thuần và 35% làm kho bãi vận tải cơ bản. Tỷ suất sinh lời của phân khúc 2PL này rất thấp, chỉ đạt 5 – 10%, trong khi phân khúc dịch vụ tích hợp 3PL và quản trị chuỗi cung ứng mang lại tỷ suất lợi nhuận từ 20 – 30% lại bị chi phối bởi các doanh nghiệp nước ngoài.

Thứ hai, hạ tầng kho bãi phân bổ không đồng đều và thiếu chuẩn hóa kỹ thuật. Toàn quốc có khoảng 2 triệu m² diện tích kho bãi cho thuê nhưng khu vực phía Nam đã chiếm hơn 80% (riêng Bình Dương chiếm 43%). Cơ cấu công năng kho bãi gồm 65% kho phân phối, 23% kho ngoại quan, 12% kho CFS, trong khi hệ thống kho lạnh chuyên dụng chỉ chiếm vỏn vẹn 4% tổng nguồn cung.

Thứ ba, sự thiếu hụt trầm trọng về hạ tầng công nghệ thông tin và nguồn nhân lực chất lượng cao. Theo số liệu của World Bank, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin logistics của Việt Nam chỉ đạt 2/6 tiêu chí cơ bản, hoàn toàn thiếu vắng các hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và thương mại điện tử đồng bộ. Về nhân sự, các cơ sở đào tạo chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu thực tế của thị trường đang tăng trưởng 20 – 25% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng chi phí logistics chiếm 25% GDP bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ của hạ tầng vận tải đa phương thức. Hiện tại, chỉ có khoảng 47% tuyến quốc lộ đạt chất lượng kỹ thuật cao và trung bình, chỉ 20 trong tổng số 266 cảng biển có đủ năng lực tiếp nhận tàu container quốc tế. Tình trạng ùn tắc kéo dài tại các cụm cảng biển phía Nam giai đoạn 2008 – 2009 là minh chứng điển hình cho điểm nghẽn hạ tầng.

Khi so sánh với xếp hạng của World Bank, chỉ số hiệu quả logistics (LPI) của Việt Nam đứng thứ 53 toàn cầu và thứ 5 trong khu vực ASEAN. Dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ rệt nguy cơ các doanh nghiệp phát triển hạ tầng KCN bị đẩy lùi về vai trò cho thuê mặt bằng đơn thuần nếu không kịp thời nâng cấp chuỗi giá trị. Kết quả phân tích có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu kho bãi chuyên dụng cùng bảng ma trận SWOT đối chiếu 5 áp lực cạnh tranh ngành, hỗ trợ đắc lực cho việc định vị lợi thế khác biệt của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chiến lược, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm giúp Công ty TNHH MTV Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn bứt phá giai đoạn 2011 – 2015:

Thứ nhất, mở rộng và chuẩn hóa hệ thống Logistics Park phức hợp. Ban Quản lý Dự án và Khối Đầu tư Hạ tầng cần đẩy nhanh tiến độ triển khai 50.000 m² cụm kho phân phối và kho lạnh đạt chuẩn quốc tế tại các KCN trọng điểm, hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu kho bãi chất lượng cao lên mức 35% trong giai đoạn 2011 – 2013.

Thứ hai, chuyển dịch mô hình vận hành từ 2PL sang nhà cung cấp dịch vụ 3PL tích hợp. Phòng Kinh doanh và Tiếp thị chủ động thiết lập liên minh chiến lược với ít nhất 2 đối tác logistics đa quốc gia để cung ứng giải pháp quản lý kho VMI và Cross-docking trọn gói, phấn đấu nâng biên lợi nhuận gộp toàn khối dịch vụ đạt mốc 20 – 25% trước năm 2014.

Thứ ba, số hóa toàn diện quy trình quản trị chuỗi cung ứng. Bộ phận Công nghệ Thông tin cần triển khai đồng bộ hệ thống phần mềm quản lý kho WMS và quản lý vận tải TMS tích hợp cổng thông tin hải quan điện tử cho 100% trung tâm vận hành, cắt giảm 15% thời gian xử lý đơn hàng và 10% chi phí vận hành từ quý II/2012 đến hết năm 2014.

Thứ tư, nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự. Phòng Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc tổ chức các khóa đào tạo chuẩn quốc tế FIATA cho 80% nhân sự điều hành, đồng thời tuyển dụng bổ sung 30 chuyên viên am hiểu chuỗi cung ứng toàn cầu trong giai đoạn 2011 – 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Hội đồng Quản trị và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp phát triển hạ tầng KCN. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn để chuyển đổi quỹ đất công nghiệp thành các trung tâm phân phối và Logistics Park hiện đại, tối ưu hóa hiệu suất khai thác trên mỗi mét vuông mặt bằng.

Thứ hai, các nhà đầu tư và chuyên viên phân tích thị trường chuỗi cung ứng. Tài liệu mang đến bức tranh tổng thể về cơ cấu lợi nhuận ngành, giúp nhận diện cơ hội kinh doanh tại các phân khúc giàu tiềm năng như kho lạnh (chỉ chiếm 4% nguồn cung) và dịch vụ 3PL trong thị trường tăng trưởng 20 – 25%/năm.

Thứ ba, các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Logistics. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về việc vận dụng kết hợp chuỗi giá trị Porter, ma trận SWOT và QSPM trên số liệu thực chứng của nền kinh tế đang phát triển.

Thứ tư, các cơ quan hoạch định chính sách và Ban Quản lý Khu công nghiệp - Khu chế xuất. Luận văn cung cấp luận cứ khoa học để hoàn thiện quy hoạch hạ tầng cảng cạn ICD và thiết lập cơ chế liên kết vùng cho hơn 250 KCN trên toàn quốc.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao chi phí logistics của Việt Nam lại chiếm tỷ trọng lên tới 25% GDP?
Tỷ trọng này cao gấp 2 đến 3 lần các nước phát triển do hạ tầng giao thông thiếu kết nối, khi chỉ có 47% quốc lộ đạt chất lượng kỹ thuật tốt. Thêm vào đó, khoảng 70% doanh nghiệp nội địa chỉ làm dịch vụ 2PL nhỏ lẻ khiến chi phí trung gian bị đội lên cao.

Mô hình dịch vụ 3PL đem lại lợi thế tài chính vượt trội nào so với mô hình 2PL?
Dịch vụ 2PL truyền thống chỉ tạo ra biên lợi nhuận 5 – 10% do cạnh tranh gay gắt về giá. Ngược lại, mô hình 3PL cung cấp giải pháp tích hợp từ kho vận, quản lý tồn kho VMI đến làm thủ tục hải quan trọn gói, mang lại biên lợi nhuận ổn định từ 20 – 30%.

Thời điểm mở cửa thị trường hoàn toàn theo cam kết WTO năm 2013 tác động ra sao đến doanh nghiệp trong nước?
Việc cho phép thành lập doanh nghiệp logistics 100% vốn nước ngoài tạo sức ép đào thải lớn lên 75% thị phần dịch vụ giá trị gia tăng. Các công ty nội địa buộc phải liên doanh, đầu tư công nghệ hoặc chuyển đổi thành đối tác vệ tinh chuyên biệt.

Cảng cạn ICD đóng vai trò chiến lược như thế nào đối với các khu công nghiệp tập trung?
ICD đóng vai trò là điểm thông quan nội địa và hậu phương vững chắc cho cảng biển. Điển hình như ICD Phước Long từng giải tỏa tới 23% sản lượng container cả nước, giúp rút ngắn thời gian giao nhận và giảm thiểu chi phí lưu kho bãi cho doanh nghiệp KCN.

Doanh nghiệp logistics cần giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực trình độ cao bằng cách nào?
Thị trường đòi hỏi bổ sung 1.000 – 1.500 nhân sự chất lượng cao mỗi năm. Doanh nghiệp cần chủ động liên kết đào tạo chứng chỉ nghề quốc tế, chuẩn hóa quy trình điều hành theo tiêu chuẩn FIATA và ứng dụng phần mềm WMS để tăng năng suất lao động.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện bức tranh thị trường logistics Việt Nam với tốc độ tăng trưởng cao 20 – 25%/năm nhưng còn phân tán và chịu gánh nặng chi phí chiếm 25% GDP.
• Hệ thống hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược thông qua sự kết hợp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh và phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter.
• Đánh giá thực trạng hạ tầng logistics vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, chỉ ra điểm nghẽn tại 80% diện tích kho bãi và đề xuất định hướng phát triển mô hình Logistics Park.
• Hoạch định 4 nhóm giải pháp chiến lược cụ thể cho Công ty TNHH MTV Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 – 2015 với mục tiêu nâng biên lợi nhuận lên mức 20 – 30%.
• Xác lập lộ trình chuyển đổi số và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tự tin hội nhập trước thềm mở cửa thị trường logistics theo cam kết WTO vào năm 2013.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng thành công khung chiến lược thực chiến, kết nối giữa lợi thế mặt bằng khu công nghiệp sẵn có với chuỗi dịch vụ logistics hiện đại. Doanh nghiệp cần bắt tay thực hiện ngay các giải pháp nâng cấp hạ tầng kho bãi và ứng dụng công nghệ để đón đầu làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Khái niệm Theo Feurer và Chaharbaghi, chiến lược bắt nguồn từ chữ strateria của Hy Lạp có nghĩa là nghệ thuật của chiến tranh.Theo đó, chiến lược là một kế hoạch quan trọng mà mục tiêu là đánh bại kẻ thù.Để đạt được mục tiêu này, chiến lược cũng đưa ra cách làm thế nào để sử dụng nguồn lực sẵn có một cách tốt nhất.Qua thời gian, khái niệm này được phát triển và được sử dụng trong hoạt động kinh doanh. Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của công ty và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp lý dựa trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở những môi trường bên ngoài. Porter – giáo sư trường Havard (1996) thì “Hầu như không có sự thống nhất với nhau về khái niệm chiến lược là gì, mà là làm thế nào để công ty xây dựng chiến lược”.

Ông đã đưa ra những quan điểm mới thông qua sự so sánh với quan điểm chiến lược cổ điển theo Bang 1.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Qua so sánh trên, Porter cho rằng chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của một công ty.Nếu không có sự phù hợp này thì sẽ không có những chiến lược khác biệt và khó duy trì lợi thế cạnh tranh.1 Những quan điểm chiến lược của Porter Mô hình chiến lược sử dụng Lợi thế cạnh tranh bền vững trong thập kỷ qua - Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong một - Vị thế cạnh tranh vượt trội của ngành. - So sánh tất cả các hoạt động của công ty và - Các hoạt động phải hỗ trợ cho tìm ra hoạt động tốt nhất. - Tăng cường thuê ngoài và hợp tác nhằm đạt - Những lựa chọn và đánh đổi hiệu quả. phải rõ ràng so ớiv đối thủ - Lợi thế dựa trên một số các yếu tố thành cạnh tranh.

công, nguồn lực quan trọng và năng lực cốt - Lợi thế lâu dài dựa trên toàn bộ lõi. hoạt động công ty thay vì chỉ - Linh hoạt và phản ứng tốt đối với những phụ thuộc một bộ phận. thay đổi về thị trường và cạnh tranh. - Đòi hỏi hiệu quả hoạt động tốt.

Porter, What is Strategy?, Havard Business Review, Nov-Dec 1996. Từ đó, có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của công ty là tổng thể các quyết định và hoạt động liên quan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu. Trong môi trường cạnh tranh thì mục tiêu quan trọng của công ty là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.Để đạt được điều này, công ty phải tạo ra sự phù hợp của toàn bộ hoạt động nhằm tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong lâu dài”.2 Phân loại chiến lược công ty Theo tac gia Nguyễn Thi Liên Diêp va tác giả khác thi có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu thức khác nhau(1, 32- 34): a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược , người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: 2 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 - Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.

Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp – khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu mà mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược , thì chiến lược kinh doanh được chia thành bốn loại: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược này là không dàn trải các nguồn lực mà phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt nguồn từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược này được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc liên tiếp đặt ra những câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược này không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Căn cứ vào cách chọn chiến lược: - Chiến lược mang tính chủ động: Những chiến lược này có thể giúp cho doanh nghiệp giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh thông qua vị trí dẫn đầu trên thị trường. - Chiến lược mang tính thụ động: Những chiến lược theo sau so với những doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường.2 Những điểm chung của chiến lược chủ động và thụ động Chiến lược mang tính chủ động Chiến lược mang tính thụ động - Sáp nhập hàng ngang - Rút khỏi lĩnh vực kinh doanh - Phát triển thị trường - Mua công nghệ - Đa dạng hóa thị trường - Thuê lực lượng lao động - Phát triển lĩnh vực kinh doanh mới - Liên doanh - Phát triển sản phẩm mới - Mở rộng chuyền sản xuất - Đa dạng hóa sản phẩm - Thay đổi/chỉnh sửa sản phẩm - Tự động hóa sản xuất - Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ - Đào tạo nhân viên - Phát triển lĩnh vực kinh doanh liên quan - Đầu tư vào hoạt động R&D - Đầu tư chọn lọc - Sáp nhập hàng dọc - Thuê ngoài Nguồn: Pun and et al, Determiants of manufacturing strategy formulations: alongtitudinal study in Hongkong, Technovation, Vol 24 No.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược công ty Theo tac gia Nguyễn Thi Liên Diêp va tác giả khác : Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược công ty là những yếu tố tác động đến quá trình quản trị chiến lược của công ty.

Các yếu tố nay được chia làm hai nhóm: Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong công ty(1,37 – 65).com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.1 Môi trường bên ngoài : Là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội cũng như các mối đe dọa mà công ty gặp phải trong điều kiện cạnh tranh, chúng được phân thành hai nhóm lớn gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố xuất phát từ bên ngoài công ty và có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Các yếu tố đó thường là: (1) yếu tố chính trị - luật pháp, (2) yếu tố kinh tế, (3) yếu tố văn hóa - xã hội, (4) yếu tố công nghệ. (1) Yếu tố chính trị - luật pháp: Trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty thường đánh giá tính định hướng và sự ổn định của hệ thống chính trị - luật pháp mà công ty đang hoạt động.

Các yếu tố này thường bao gồm những quy định mà công ty phải tuân theo như: công bằng thương mại, cấm độc quyền, chương trình thuế, mức lương tối thiểu, giá cả cũng như một số quy định khác nhằm bảo vệ người lao động, người tiêu dùng, công chúng và môi trường. (2) Yếu tố kinh tế:Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh, chủ yếu là: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,… (3) Yếu tố văn hóa - xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách sống của người dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động. (4) Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ có thể ảnh hưởng rất lớn đến ngành mà công ty hoạt động. Các công nghệ có thể đem đến khả năng tạo ra các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện hữu.Riêng đối với các công nghệ mang tính đột phá có thể cho phép công ty tạo ra một thị trường mới hoặc rút ngắn vòng đời của các thiết bị sản xuất.

Môi trường vi mô: Theo Michael Porter, có năm yếu tố để tạo nên sự cạnh tranh trong cùng một ngành. Các yếu tố này là: (1) Sự xuất hiện của đối thủ mới, (2) Sức mạnh của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sự 5 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 xuất hiện sản phẩm thay thế và (5) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các công ty. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó để nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.