Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế hiện đại, du lịch và dịch vụ lưu trú đã trở thành ngành kinh tế quan trọng, đóng góp lớn vào sự tăng trưởng chung và giải quyết việc làm cho xã hội. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng cung cấp dịch vụ cũng như kết quả kinh tế cuối cùng. Do đặc thù công việc mang tính giao tiếp cao, hàm lượng lao động sống lớn và khó cơ giới hóa, việc quản trị, bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa năng suất và giảm thiểu chi phí vận hành.
Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên tại thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An là đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú và ẩm thực đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao, được thành lập năm 2009 dựa trên sự liên kết giữa Tập đoàn khách sạn Mường Thanh và Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh. Do quy mô phục vụ đa dạng (gần 80 phòng nghỉ, nhà hàng tiệc, hội thảo, dịch vụ bổ trợ), công tác quản lý nhân sự tại đây bộc lộ nhiều điểm bất cập, nổi bật là tình trạng mất cân đối lao động: thừa nhân lực vào mùa thấp điểm (trái vụ) và thiếu hụt nhân lực vào mùa cao điểm (chính vụ). Để tìm kiếm phương án khắc phục tình trạng này, tác giả Nguyễn Thị Mỹ Linh (sinh viên Khoa Khách sạn - Du lịch, Trường Đại học Thương Mại) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Thanh Niên, Nghệ An" dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Hằng vào tháng 4 năm 2018.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp mang tính đồng bộ và khả thi nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực, giúp khách sạn tháo gỡ khó khăn trong việc điều tiết lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự và tiết kiệm chi phí vận hành. Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về lao động, quản trị nhân lực và nội dung công tác bố trí, sử dụng nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự và công tác bố trí, sử dụng lao động tại Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên giai đoạn 2016 - 2017 nhằm chỉ rõ các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
- Xác định phương hướng, mục tiêu kinh doanh năm 2018 và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho khách sạn, đồng thời kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước như Chính phủ và Tổng cục Du lịch.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại khách sạn.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình định mức lao động, tổ chức và phân công lao động, xác định quy chế làm việc, bố trí chỗ làm việc và các yếu tố môi trường tác động đến nhân sự tại khách sạn.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên, địa chỉ số 74 đường Lê Hồng Phong, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.
- Phạm vi thời gian: Khảo sát thực trạng số liệu kinh doanh và nhân sự trong giai đoạn 2 năm 2016 - 2017; đề xuất giải pháp ứng dụng cho năm 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận dựa trên khung lý thuyết về quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ lưu trú. Các khái niệm cốt lõi được tác giả định nghĩa và làm rõ gồm: khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn; đặc điểm lao động trong khách sạn (lao động dịch vụ, tính chất phức tạp, áp lực tâm lý cao, chuyên môn hóa sâu, tính thời vụ và sử dụng nhiều lao động sống); khái niệm bố trí và sử dụng nhân lực; định mức lao động (lượng hao phí lao động sống cần thiết để hoàn thành công việc theo chuẩn chất lượng); tổ chức lao động và công việc (gồm phân công lao động, xây dựng quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm việc).
Tác giả vận dụng các văn bản pháp lý và tài liệu chuyên khảo làm căn cứ lý luận, tiêu biểu gồm:
- Bộ luật Lao động (ban hành tháng 1 năm 1995) và các quy định pháp luật điều chỉnh lao động tại các doanh nghiệp.
- Pháp lệnh Du lịch cùng các quy định pháp lý hướng dẫn hoạt động kinh doanh du lịch - khách sạn.
- Giáo trình Quản trị nhân lực (Hoàng Văn Hải - Vũ Thùy Dương, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2010).
- Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn, NXB Thống Kê, 2006).
- Giáo trình Quản trị tác nghiệp Khách sạn - Du lịch (Nguyễn Doãn Thị Liễu, NXB Thống Kê, 2011).
- Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, 2003).
- Giáo trình Quản trị nhân sự (NXB Lao Động - Xã Hội, 2010).
- Khóa luận tham khảo của Lê Văn (2016) về giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Khách sạn Kim Liên, Nghệ An.
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai khâu:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, sổ sách theo dõi tiền lương, báo cáo cơ cấu lao động, số liệu định mức và phân công ca kíp do Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên cung cấp trong giai đoạn 2016 - 2017; kết hợp tham khảo số liệu công bố trên trang tin điện tử của đơn vị cùng tài liệu sách báo chuyên ngành.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Vận dụng phương pháp tổng hợp (kết hợp quy nạp và diễn dịch để đánh giá các chỉ tiêu lao động), phương pháp so sánh (tính toán số tuyệt đối và tương đối về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cơ cấu lao động giữa hai năm 2016 và 2017) và phương pháp phân tích nhân tố để xác định nguyên nhân của các biến động.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
Chương 1 khái quát các vấn đề lý luận nền tảng. Tác giả phân tích 4 đặc điểm cơ bản của kinh doanh khách sạn: phụ thuộc lớn vào tài nguyên du lịch; đòi hỏi dung lượng lao động cao kéo theo hệ số luân chuyển lao động lớn; dung lượng vốn đầu tư ban đầu và bảo dưỡng cao; hoạt động mang tính quy luật (tự nhiên, kinh tế - xã hội và tâm lý khách hàng).
Về lao động trong khách sạn, chương này chỉ rõ tính chất đặc thù: chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất nhưng trực tiếp tạo ra sự cảm nhận của khách; môi trường giao tiếp phức tạp, áp lực tâm lý cao; mức độ cơ giới hóa rất thấp nên phải sử dụng lượng lớn lao động sống; tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế và biến động mạnh theo mùa vụ. Lao động được chia thành hai nhóm chính:
- Lao động quản trị: Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng các phòng ban chức năng (nhân sự, tài chính - kế toán, kinh doanh - marketing), Trưởng các bộ phận tác nghiệp (bàn, bar, bếp...).
- Lao động tác nghiệp: Nhân viên lễ tân, nhân viên bàn, nhân viên bar, nhân viên bếp, nhân viên buồng, giặt là, kỹ thuật, spa và massage.
Về nội dung bố trí và sử dụng nhân lực, tác giả phân tích ba trụ cột chính:
- Định mức lao động: Xác định hao phí lao động sống hợp lý; phân loại theo đặc điểm nghề nghiệp (định mức buồng, bàn, bếp), trình độ chuyên môn hoặc cấp quản lý; xác định thông qua phương pháp thống kê - kinh nghiệm, phương pháp phân tích hoặc quan sát.
- Tổ chức lao động và công việc: Bao gồm phân công và hợp tác lao động (giao khoán, phối hợp giữa các bộ phận bàn - bar - bếp trong giờ cao điểm); xác định quy chế làm việc và nghỉ ngơi hợp lý; tổ chức chỗ làm việc (đảm bảo không gian thao tác, vệ sinh, chiếu sáng, thông gió phù hợp cho từng khối văn phòng hoặc khối tác nghiệp).
- Các yếu tố ảnh hưởng: Nhóm yếu tố khách quan (chính sách, pháp luật nhà nước, đặc điểm khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, tính mùa vụ du lịch) và nhóm yếu tố chủ quan (quy mô, thứ hạng 3 sao của khách sạn, trình độ trang thiết bị kỹ thuật, năng lực tài chính và trình độ quản trị của đội ngũ cán bộ).
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH THANH NIÊN
Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về điều kiện kinh doanh, tài chính và thực trạng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên (74 Lê Hồng Phong, TP. Vinh). Cơ cấu tổ chức của khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc kinh doanh và Phó Giám đốc nhân sự, bên dưới là các phòng chức năng và các tổ tác nghiệp.
Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2017, các chỉ tiêu tài chính phản ánh sự tăng trưởng đồng đều:
| STT |
Chỉ tiêu |
Đơn vị |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh (+/-) |
Tỷ lệ tăng trưởng (%) |
| 1 |
Tổng doanh thu |
Tỷ đồng |
8,50 |
9,20 |
+0,70 |
8,24% |
| - |
Doanh thu lưu trú |
Tỷ đồng |
4,90 |
5,40 |
+0,50 |
10,20% |
| - |
Doanh thu ăn uống |
Tỷ đồng |
3,10 |
3,25 |
+0,15 |
1,61% |
| - |
Doanh thu dịch vụ khác |
Tỷ đồng |
0,50 |
0,65 |
+0,15 |
30,00% |
| 2 |
Tổng chi phí |
Tỷ đồng |
6,70 |
6,90 |
+0,20 |
2,99% |
| - |
Tỷ suất chi phí |
% |
78,80% |
75,00% |
-3,80% |
- |
| 3 |
Thuế GTGT nộp ngân sách |
Tỷ đồng |
0,70 |
0,85 |
+0,15 |
21,42% |
| 4 |
Lợi nhuận trước thuế |
Tỷ đồng |
1,10 |
1,45 |
+0,35 |
31,81% |
| - |
Tỷ suất LN trước thuế |
% |
12,94% |
15,76% |
+2,82% |
- |
| 5 |
Lợi nhuận sau thuế |
Tỷ đồng |
0,81 |
1,09 |
+0,28 |
31,81% |
| - |
Tỷ suất LN sau thuế |
% |
10,35% |
12,60% |
+2,25% |
- |
Về quy mô và cơ cấu lao động năm 2017, khách sạn có tổng cộng 124 lao động, tăng 9 người (+7,82%) so với năm 2016. Lao động trực tiếp tăng 10 người (+10,93%), trong khi lao động gián tiếp giảm 1 người. Phân theo giới tính, lao động nam tăng 6 người (+12%), lao động nữ tăng 3 người (+4,61%). Phân theo trình độ, số lao động đã qua đào tạo tăng 13 người (+14,13%), đưa tỷ trọng lao động qua đào tạo tăng thêm 4,68%; số lao động chưa qua đào tạo giảm 4 người (-8,26%).
Về thực trạng định mức lao động, khách sạn kết hợp phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp xác định có căn cứ khoa học, thiết lập định mức trung bình tại các bộ phận theo Bảng 2.1 của khóa luận:
| STT |
Bộ phận |
Hình thức phục vụ |
Định mức lao động trung bình |
| 1 |
Nhà hàng (Bàn) |
Buffet
Thường (gọi món/set) |
20 khách / 1 nhân viên
5 bàn / 1 nhân viên |
| 2 |
Bếp |
Buffet
Thường |
35 khách / 1 nhân viên
4 bàn / 1 nhân viên |
| 3 |
Buồng |
Thường |
12 buồng / 1 nhân viên |
| 4 |
Bộ phận khác |
Thường |
18 khách / 1 nhân viên |
Tác giả chỉ rõ định mức trên còn thiếu ổn định: ngày thường (thứ 2 đến thứ 6) định mức chỉ khoảng 8 khách/nhân viên bàn, nhưng cuối tuần tăng vọt lên 20 khách/nhân viên bàn. Vào dịp cao điểm tiệc cuối năm, nhân viên bàn phải phục vụ 5 bàn tiệc hoặc 20-25 khách buffet chọn món; nhân viên bếp phải đảm nhiệm 4 bàn tiệc hoặc 30-40 khách buffet. Định mức phân hóa theo thâm niên: nhân viên làm trên 6 tháng phải đảm nhiệm 30-40 khách buffet hoặc 10 bàn tiệc, trong khi nhân viên mới chỉ nhận 10-15 khách buffet hoặc 2-5 bàn tiệc. Riêng quầy Bar gồm 4 nhân viên chia 2 ca, không có định mức số lượng cụ thể vì chỉ phục vụ xuất đồ uống cho tiệc.
Về phân công lao động, khách sạn phân chia ca làm việc (ca A và ca B) theo Bảng 2.2 của khóa luận:
| STT |
Bộ phận |
Ca làm |
Số lượng nhân viên |
Nội dung công việc chính |
| 1 |
Nhà hàng |
Ca A
Ca B |
7 - 8 NV
10 - 15 NV |
Setup chuẩn bị chào đón khách, phục vụ khách ăn uống, lau dọn vệ sinh dụng cụ. |
| 2 |
Bếp |
Ca A
Ca B |
12 - 15 NV
20 - 22 NV |
Chuẩn bị pha chế và chế biến các món ăn, ra đồ buffet hàng ngày (chia bếp Âu, Á, Nhật, bếp mở, bếp bánh...). |
| 3 |
Buồng |
Ca A
Ca B |
7 NV
8 NV |
Lau dọn vệ sinh buồng, giặt là, vệ sinh cảnh quan và công cụ dụng cụ. |
| 4 |
Kỹ thuật |
Ca A, B |
2 NV / ca |
Kiểm tra bảo dưỡng máy móc, vận hành hệ thống âm thanh, ánh sáng theo yêu cầu. |
Bộ phận nhà hàng tiến hành giao ban đầu giờ vào lúc 7h00 và 14h00 hàng ngày. Lễ tân phân công tối thiểu 2 người/ca (1 nhân viên trực cổng đón khách và 1 nhân viên trực quầy tiếp nhận thông tin). Khối văn phòng, kỹ thuật và tạp vụ làm việc theo giờ hành chính (sáng 7h30 - 11h30, chiều 13h30 - 17h30).
Về mặt hạn chế, tác giả chỉ ra:
- Định mức lao động những ngày lễ tết, cuối tuần quá cao dẫn tới quá tải tâm lý và mệt mỏi cho người lao động.
- Thiếu hụt nhân viên chạy bàn (runner) khi phục vụ buffet chọn món vào buổi sáng; việc bố trí chưa linh hoạt dẫn đến tình trạng lúc vắng khách thừa nhân viên, lúc đông khách lại thiếu trầm trọng.
- Nhân viên ca sáng vào dịp cuối năm phải tăng ca liên tục từ 6h00 sáng đến 22h00 đêm, ảnh hưởng nghiêm trọng tới sức khỏe.
- Nhân viên lễ tân trực sảnh mùa hè phải đứng trực cổng liên tục 4 tiếng trong điều kiện thời tiết nắng nóng gay gắt mà không có thiết bị che chắn phù hợp.
- Tuyển dụng còn mang tính thiên vị quen biết, thiếu nhân sự nam đảm đương ca tối; cơ cấu đào tạo chuyên ngành khách sạn chưa cao.
- Không gian làm việc của phòng Tài chính - Kế toán quá chật chội; phòng giặt là tại tầng 5 có trần nhà quá thấp gây cản trở thao tác; trang thiết bị tại bộ phận Bar và Bếp còn thiếu và chưa đồng bộ.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH THANH NIÊN
Chương 3 trình bày kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 của khách sạn (Bảng 3.1) làm cơ sở hoạch định nhân lực: phấn đấu tổng doanh thu đạt 10,6 tỷ đồng (tăng 1,4 tỷ đồng, tương ứng tăng 11,52% so với 2017); nguồn vốn tăng 0,9 tỷ đồng (+11,5%); chi phí tăng 0,4 tỷ đồng (+10,58%); lợi nhuận trước thuế tăng 0,45 tỷ đồng (+13,1%). Mục tiêu nhân sự là tăng cường đãi ngộ tài chính, ổn định định mức và chuẩn hóa quy trình phân công.
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể cho khách sạn:
- Xác định định mức lao động hợp lý: Áp dụng phương pháp phân tích khoa học thay cho thuần túy thống kê kinh nghiệm. Với nhân viên mới trong giai đoạn thử việc, khoán việc từ đơn giản (setup bàn ăn buffet trong 1 tuần) dưới sự kèm cặp của nhân viên cũ rồi mới chuyển sang order; phân loại định mức theo kinh nghiệm kèm chính sách tăng lương, thưởng tương xứng cho nhân viên thâm niên gánh định mức cao; thiết lập hòm thư góp ý và trang tiếp nhận phản hồi để điều chỉnh định mức kịp thời.
- Hoàn thiện phân công lao động: Bổ sung hình thức tuyển dụng nhân viên làm ca gãy cho bộ phận nhà hàng và bếp để tránh lãng phí lúc vắng khách; điều chỉnh ca trực cổng của bộ phận lễ tân trong mùa hè: tăng nhân sự trực lên trên 2 người/ca, rút ngắn thời gian đứng cổng từ 4 tiếng xuống 2 tiếng/người, trang bị thêm ô dù che nắng và nước uống; điều chỉnh giờ tăng cường cuối năm của ca sáng (cho về nghỉ lúc 20h00 hoặc chia ca làm việc từ 7h00 và 8h00); tăng cường thuê lao động bán thời gian (part-time) trong mùa chính vụ; tận dụng khung giờ rảnh rỗi (9h00 - 10h30 ca sáng) để tạo môi trường thoải mái, giảm áp lực quản lý khắt khe.
- Áp dụng quy chế làm việc nghiêm túc: Siết chặt kỷ luật lao động, chấm công bằng máy, xử lý nghiêm việc đi muộn về sớm hoặc buôn chuyện riêng trong giờ hành chính bằng chế tài trừ lương trực tiếp; linh hoạt xem xét hoàn cảnh cho nhân sự ở xa.
- Tổ chức, cải tạo chỗ làm việc: Quy hoạch lại không gian làm việc cho bộ phận Tài chính - Kế toán để đảm bảo độ thông thoáng; cải tạo phòng giặt là tại tầng 5 bằng cách dỡ bỏ các thiết bị cồng kềnh trên trần nhà, thay thế bằng máy móc nhỏ gọn hơn; rà soát, đầu tư bổ sung trang thiết bị đạt chuẩn cho quầy Bar và khu vực Bếp.
- Chuẩn hóa công tác tuyển dụng: Công khai thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin và trung tâm việc làm, chấm dứt việc ưu tiên quan hệ cá nhân; sàng lọc hồ sơ có chuyên môn khách sạn, kiểm tra tay nghề và ngoại ngữ; ưu tiên tuyển nhân viên nam cho các ca chiều và tối; quy định tiêu chuẩn thể hình (nam từ 1,65 m, nữ từ 1,55 m trở lên); thực hiện hợp đồng thử việc 3 tháng trước khi ký chính thức.
Đồng thời, khóa luận nêu các kiến nghị vĩ mô:
- Với Chính phủ: Hoàn thiện bộ máy quản lý và chính sách phát triển nguồn nhân lực du lịch; phân bổ ngân sách đào tạo tập trung; mở rộng hợp tác quốc tế trong giáo dục nghiệp vụ khách sạn; tăng cường quảng bá du lịch Việt Nam tại các thị trường trọng điểm (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc); điều tiết chỉ tiêu tuyển sinh khối ngành dịch vụ theo nhu cầu xã hội.
- Với Tổng cục Du lịch: Tuyên truyền bảo tồn di tích gắn với phát triển du lịch; tăng cường xúc tiến quảng bá tại các hội chợ du lịch quốc tế; nghiên cứu mở văn phòng đại diện du lịch Việt Nam ở nước ngoài; đa dạng hóa sản phẩm du lịch sinh thái; đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính về cấp thị thực (visa) và thủ tục xuất nhập cảnh.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết toàn bộ bức tranh tài chính, nhân lực và quy trình phân bổ lao động thực tế tại Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên giai đoạn 2016 - 2017:
- Khái quát thành công sự tăng trưởng kinh tế của khách sạn với doanh thu năm 2017 đạt 9,2 tỷ đồng (tăng 8,24%), lợi nhuận sau thuế đạt 1,09 tỷ đồng (tăng 31,81%), tỷ suất chi phí giảm 3,8% so với năm 2016; quy mô nhân sự đạt 124 người với tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng trưởng 14,13%.
- Ghi nhận chi tiết hệ thống bảng biểu định mức phục vụ thực tế tại các bộ phận bàn, bar, bếp, buồng và quy cách phân công ca A/ca B hàng ngày.
- Nhận diện các điểm nghẽn thực tiễn: định mức thiếu tính đồng đều, chênh lệch áp lực giữa ngày thường và cuối tuần, gánh nặng tăng ca dịp cuối năm (lên tới 16 tiếng/ngày) và điều kiện vi khí hậu khắc nghiệt của nhân viên trực cổng.
Về đóng góp thực tiễn, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao, gắn trực tiếp với chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2018 của khách sạn (mục tiêu doanh thu 10,6 tỷ đồng). Các giải pháp phân ca gãy, rút ngắn ca trực cổng xuống 2 giờ, bố trí nhân viên kèm cặp nhân viên mới, mở rộng không gian văn phòng kế toán và nâng cao trần phòng giặt là tầng 5 đều xuất phát từ chính thực địa vận hành của đơn vị. So với các công trình nghiên cứu trước đó (như luận văn nghiên cứu tại Khách sạn Kim Liên hay các giáo trình quản trị chung), tác giả đã đi sâu xử lý các vấn đề tác nghiệp vi mô của một khách sạn 3 sao liên kết cụ thể, không dừng lại ở các lý thuyết điều hành chung chung.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận bộc lộ một số hạn chế do chính tác giả thừa nhận trong phần mở đầu và kết luận:
- Nguồn dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở các tài liệu thứ cấp do khách sạn cung cấp và quan sát trực tiếp trong thời gian thực tập có hạn; chưa triển khai được các cuộc khảo sát định lượng diện rộng về độ thỏa dụng và tâm lý của toàn thể nhân viên bằng bảng câu hỏi cấu trúc.
- Phương pháp phân tích chỉ dừng ở mức độ so sánh thống kê mô tả, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng để đo lường mức độ tác động của các chính sách đãi ngộ hoặc điều chỉnh định mức tới năng suất lao động.
Từ phạm vi nghiên cứu thực tế, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng:
- Thực hiện các điều tra xã hội học định lượng về mức độ gắn kết và sự hài lòng của nhân viên khách sạn dưới các hình thức phân ca khác nhau (đặc biệt là ca gãy).
- Đánh giá định lượng hiệu quả kinh tế và mức độ biến động chi phí nhân công sau khi khách sạn áp dụng chế độ thuê nhân viên bán thời gian trong năm 2018 và các năm tiếp theo.
Giá trị tham khảo
Khóa luận tốt nghiệp này có giá trị ứng dụng và tham khảo thực tế cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên ngành Khách sạn - Du lịch, Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp tiếp cận một đề tài quản trị nhân sự tại doanh nghiệp lưu trú, cách trích xuất và phân tích số liệu tài chính gắn với biến động cơ cấu lao động (lao động trực tiếp, gián tiếp, giới tính, trình độ đào tạo).
- Cán bộ quản lý tại các khách sạn quy mô vừa (tiêu chuẩn 3 sao): Có thể tham khảo trực tiếp bảng định mức lao động (Bảng 2.1) và mô hình phân công ca kíp (Bảng 2.2) để đối chiếu, xây dựng định mức phục vụ buffet, tiệc set menu và buồng phòng cho cơ sở của mình.
- Người làm nghiên cứu, khóa luận tốt nghiệp: Cung cấp một khung kết cấu chuẩn mực 3 chương của Trường Đại học Thương Mại về hoàn thiện quản trị tác nghiệp nhân sự. Phần đáng tham khảo nhất là các phân tích chi tiết về sự chênh lệch khối lượng công việc giữa các ngày trong tuần và giải pháp tổ chức thời gian làm việc (ca gãy, điều tiết giờ tăng ca mùa cao điểm).
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên được thành lập năm nào và có quy mô cơ sở vật chất ra sao?
Khách sạn được thành lập vào năm 2009 tại số 74 Lê Hồng Phong, TP. Vinh, Nghệ An; là đơn vị liên kết giữa Tập đoàn khách sạn Mường Thanh với Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Khách sạn đạt chuẩn quốc tế 3 sao, sở hữu quy mô gần 80 phòng nghỉ (bao gồm phòng 1 giường, 2 giường, 3 giường, VIP và VIP-Family), kèm theo nhà hàng tiệc, trung tâm hội nghị, bể bơi ngoài trời và dịch vụ vật lý trị liệu.
2. Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn năm 2017 có biến động như thế nào so với năm 2016?
Năm 2017, tổng doanh thu khách sạn đạt 9,20 tỷ đồng, tăng 0,70 tỷ đồng (+8,24%) so với năm 2016; tổng chi phí là 6,90 tỷ đồng, tăng 0,20 tỷ đồng (+2,99%), tỷ suất chi phí giảm 3,80% xuống mức 75%; thuế GTGT nộp ngân sách tăng 21,42%; lợi nhuận trước thuế đạt 1,45 tỷ đồng, tăng 0,35 tỷ đồng (+31,81%); lợi nhuận sau thuế đạt 1,09 tỷ đồng, tăng 0,28 tỷ đồng (+31,81%).
3. Định mức lao động trung bình đối với nhân viên nhà hàng, nhân viên bếp và nhân viên buồng được quy định thế nào?
Theo quy định tại Bảng 2.1 của khách sạn: nhân viên nhà hàng (bàn) phục vụ buffet có định mức 20 khách/nhân viên, phục vụ thường là 5 bàn/nhân viên; nhân viên bếp phục vụ buffet là 35 khách/nhân viên, phục vụ thường là 4 bàn/nhân viên; nhân viên buồng có định mức là 12 buồng/nhân viên trong một ca làm việc.
4. Những bất cập nổi bật nhất trong công tác phân công lao động tại khách sạn là gì?
Khách sạn thường xuyên xảy ra tình trạng mất cân đối nhân lực: thiếu lao động vào cuối tuần và mùa cao điểm, thừa lao động vào ngày thường và mùa trái vụ. Nhân viên ca sáng dịp cuối năm phải tăng ca liên tục từ 6h00 đến 22h00 đêm; nhân viên lễ tân trực cổng vào mùa hè phải đứng liên tục 4 tiếng dưới thời tiết nắng nóng gay gắt; phân công công việc ca sáng thiếu nhân viên chạy bàn khi phục vụ buffet chọn món.
5. Tác giả đề xuất những tiêu chí tuyển dụng cụ thể nào nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực?
Tác giả đề xuất công khai thông tin tuyển dụng, chấm dứt tình trạng ưu tiên quan hệ quen biết; tổ chức thi tuyển chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ; ưu tiên tuyển nhân viên nam để đáp ứng yêu cầu làm ca chiều và ca tối; đặt tiêu chuẩn ngoại hình cho ứng viên (nam cao từ 1,65 m, nữ cao từ 1,55 m trở lên); áp dụng chế độ hợp đồng thử việc nghiêm túc trong 3 tháng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Linh đã phản ánh trung thực và toàn diện thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại Khách sạn Mường Thanh Thanh Niên giai đoạn 2016 - 2017. Bằng việc phân tích sâu các chỉ tiêu tài chính, cơ cấu nhân sự và bảng định mức tác nghiệp thực tế, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong khâu phân chia ca kíp và điều kiện môi trường làm việc tại một khách sạn 3 sao. Hệ thống giải pháp hoàn thiện được tác giả xây dựng có tính cụ thể, bám sát phương hướng kinh doanh năm 2018, đóng góp thiết thực vào việc tối ưu hóa chi phí nhân công và nâng cao năng suất phục vụ cho doanh nghiệp.
