Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại phát triển, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Hương
• Người hướng dẫn: Ths. Trịnh Đức Duy
• Trường học: Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC TÓM LƯỢC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Phương pháp luận
• 0.7. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
• 1.2. Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 1.3. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.3.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY NỘI THẤT AN PHÚ
• 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty nội thất An Phú
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty nội thất An Phú
• 2.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty nội thất An Phú
• 2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.6. Chiến lược của công ty nội thất An Phú
• 2.7. Ngành nghề kinh doanh của công ty
• 2.8. Đặc điểm về lao động, quy mô của công ty
• 2.9. Đặc điểm về công nghệ, nhà xưởng
• 2.10. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014, 2015, 2016
• 2.11. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty nội thất An Phú
• 2.12. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý
• 2.13. Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.14. Các kết luận về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty nội thất An Phú
• 2.15. Nhược điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI PHÁT TRIỂN NỘI THẤT AN PHÚ
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty An Phú trong thời gian tới
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty nội thất An Phú
• 3.3. Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu hiện tại
• 3.3.1. Các đề xuất đối với công ty nội thất An Phú
• 3.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 3.3.3. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý
• 3.3.4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của trưởng phòng
• 3.3.5. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động
• 3.3.6. Xây dựng tiêu chuẩn công việc và tiến hành các biện pháp kỷ luật
• 3.3.7. Xây dựng chiến lược quản lý nhân sự dài hạn
• 3.3.8. Kiến nghị đối với nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến cơ cấu tổ chức công ty cổ phần An Phú

Cải tiến cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng giúp công ty cổ phần đầu tư thương mại An Phú nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc cải tiến này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Theo nghiên cứu, một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp công ty phát triển bền vững và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nó xác định cách thức phân chia công việc và trách nhiệm giữa các cá nhân và nhóm. Một cơ cấu tổ chức hiệu quả sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất.

1.2. Tầm quan trọng của việc cải tiến cơ cấu tổ chức

Cải tiến cơ cấu tổ chức giúp công ty An Phú thích ứng nhanh chóng với thay đổi của thị trường. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn tạo ra sự linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh.

II. Những thách thức trong cơ cấu tổ chức hiện tại của An Phú

Công ty cổ phần đầu tư thương mại An Phú đang đối mặt với nhiều thách thức trong cơ cấu tổ chức hiện tại. Những vấn đề này bao gồm sự chồng chéo trong nhiệm vụ, thiếu sự phân công rõ ràng và sự không đồng bộ trong quy trình làm việc. Những thách thức này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

2.1. Vấn đề chồng chéo nhiệm vụ

Sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban gây ra sự nhầm lẫn và lãng phí thời gian. Điều này làm giảm hiệu quả công việc và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.

2.2. Thiếu sự phân công rõ ràng

Thiếu sự phân công rõ ràng trong công việc dẫn đến việc nhân viên không biết rõ trách nhiệm của mình. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong tiến độ công việc và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

III. Phương pháp cải tiến cơ cấu tổ chức tại An Phú

Để cải tiến cơ cấu tổ chức, công ty An Phú cần áp dụng một số phương pháp như phân tích SWOT, khảo sát ý kiến nhân viên và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý. Những phương pháp này sẽ giúp xác định rõ ràng các vấn đề và tìm ra giải pháp hiệu quả.

3.1. Phân tích SWOT để xác định điểm mạnh và yếu

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong cơ cấu tổ chức. Từ đó, công ty có thể đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp.

3.2. Khảo sát ý kiến nhân viên

Khảo sát ý kiến nhân viên là một cách hiệu quả để thu thập thông tin về những vấn đề trong cơ cấu tổ chức. Nhân viên là những người trực tiếp làm việc, do đó ý kiến của họ rất quan trọng trong việc cải tiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn của cải tiến cơ cấu tổ chức

Việc cải tiến cơ cấu tổ chức đã mang lại nhiều lợi ích cho công ty An Phú. Các phòng ban hoạt động hiệu quả hơn, quy trình làm việc được tối ưu hóa và nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình. Những kết quả này đã góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận của công ty.

4.1. Tăng cường hiệu quả làm việc

Cải tiến cơ cấu tổ chức giúp các phòng ban làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian lãng phí và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Khi cơ cấu tổ chức được cải tiến, nhân viên cảm thấy rõ ràng hơn về trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho An Phú

Cải tiến cơ cấu tổ chức là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của công ty cổ phần đầu tư thương mại An Phú. Công ty cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh cơ cấu tổ chức để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho cơ cấu tổ chức

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho cơ cấu tổ chức, đảm bảo rằng nó có thể thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

5.2. Đầu tư vào công nghệ và đào tạo

Đầu tư vào công nghệ thông tin và đào tạo nhân viên là rất quan trọng để duy trì và cải tiến cơ cấu tổ chức. Điều này sẽ giúp công ty An Phú phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mai Hương được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế thế giới giai đoạn 2016 - 2017 có tốc độ tăng trưởng chậm lại, theo báo cáo "The United Nations World Economy Situation And Prospects 2017" chỉ đạt mức tăng trưởng 2,2% năm 2016. Tại Việt Nam, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ thông qua việc thực thi các hiệp định thương mại song phương và đa phương như Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ (2000), gia nhập WTO (2007), tham gia đàm phán và ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU, Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Quá trình này tạo ra cả cơ hội mở rộng thị trường lẫn áp lực cạnh tranh khốc liệt cho các doanh nghiệp trong nước.

Về mặt thực tiễn quản trị, các nghiên cứu và điều tra được trích dẫn trong khóa luận chỉ ra rằng có khoảng 75% đến 80% các vấn đề khó khăn, phức tạp phát sinh trong công tác điều hành doanh nghiệp bắt nguồn từ những khuyết tật của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, sau gần 10 năm hoạt động và mở rộng quy mô, mô hình tổ chức bộ máy đã bộc lộ nhiều điểm bất cập, làm suy giảm tính linh hoạt, gây ách tắc trong phối hợp công việc và cản trở việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chung của nghiên cứu: Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, hoàn thiện mô hình tổ chức của doanh nghiệp theo hướng đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu lực; phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các phòng ban để hệ thống vận hành tối ưu và tiết kiệm chi phí.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú trong giai đoạn 2014 - 2016, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại.
3. Đề xuất các quan điểm, định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong năm 2017 và giai đoạn 2017 - 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú.
• Phạm vi không gian: Địa bàn thành phố Hà Nội (bao gồm trụ sở, nhà xưởng sản xuất tại Thôn Thụy Hà, Xã Bắc Hồng, Huyện Đông Anh và siêu thị nội thất tại số 873 Ngô Gia Tự, Quận Long Biên).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động trong 3 năm liên tiếp (2014, 2015, 2016); xây dựng giải pháp định hướng cho năm 2017 và tầm nhìn giai đoạn 2017 - 2020. Thời gian thực hiện đề tài kéo dài trong 9 tuần (từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, phân tích mô hình tổ chức hiện hành, phân tích định lượng và định tính các yếu tố ảnh hưởng, từ đó thiết kế mô hình bộ máy quản lý đề xuất kèm theo bản hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các tài liệu chuẩn mực về Quản trị học tại Việt Nam, bao gồm giáo trình và công trình của Nguyễn Hải Sản (2005), Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Đỗ Hoàng Toàn (1997), Hà Nam Khánh Giao (2004), Nguyễn Công Hóa (1998), Phạm Thị Minh Châu và cộng sự (2006), Võ Phước Tấn và Nguyễn Thị Nhung (2008), cùng bài giảng Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại.

Các nội dung lý thuyết trọng tâm được hệ thống hóa gồm:

• Khái niệm và bản chất cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức chính thức là tập hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo chức năng, quyền hạn và trách nhiệm nhất định để đạt mục tiêu chung.
• Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Tính tối ưu, tính linh hoạt, tính kinh tế và bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng.
• Nguyên tắc xây dựng cơ cấu: Thống nhất chỉ huy, gắn với mục tiêu, cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm, linh hoạt thích ứng, hiệu quả kinh tế.
• Phương pháp thiết kế: Phương pháp tương tự (kế thừa mô hình mẫu có điều chỉnh) và phương pháp phân tích theo yếu tố (quy trình 8 bước phân tích thực trạng hoặc 2 bước thiết kế mới).
• Các kiểu cơ cấu tổ chức điển hình: Cơ cấu chức năng, cơ cấu theo sản phẩm/dịch vụ, cơ cấu theo khu vực địa lý, cơ cấu ma trận (phân tích rõ ưu điểm, nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng kiểu).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố khách quan bên ngoài (môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp) và nhóm nhân tố chủ quan bên trong (mục tiêu, chiến lược, chức năng nhiệm vụ, trình độ nhà quản trị, quy mô doanh nghiệp, công nghệ và nhà xưởng).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và phương pháp tiếp cận hệ thống logic để xem xét cơ cấu tổ chức trong mối quan hệ đa chiều với môi trường kinh doanh và các nguồn lực nội bộ.

Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập cụ thể:

• Dữ liệu sơ cấp:
  • Khảo sát bằng bảng câu hỏi trắc nghiệm: Phát ra 40 phiếu khảo sát tới cán bộ công nhân viên công ty, thu về 40 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Nội dung khảo sát đo lường mức độ quan trọng của cơ cấu tổ chức, sự phù hợp trong phân công công việc, mối quan hệ nội bộ, công tác đào tạo, tính đáp ứng của các nguyên tắc tổ chức (thang đo từ 1 đến 5) và mức độ tác động của các nhân tố bên trong/bên ngoài.
  • Phỏng vấn chuyên gia trực tiếp: Phỏng vấn sâu Giám đốc điều hành Nguyễn Văn Cường và một số cán bộ quản lý (mẫu 10 người) về lịch sử phát triển, thực trạng vận hành các phòng ban và định hướng cải tổ bộ máy.
• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016, số liệu thống kê nhân sự từ phòng Kế toán, tài liệu giới thiệu doanh nghiệp, website công ty (http://www.com, http://noithatanphu.com), cùng các giáo trình, công trình nghiên cứu và khóa luận tốt nghiệp có liên quan của Trường Đại học Thương Mại (như khóa luận của Bùi Thị Thơm năm 2015, Lê Thị Lam năm 2014).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp phân tích định tính kết hợp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu tài chính qua các năm, phân tích tỷ trọng và biểu đồ hóa kết quả điều tra.

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Chương 1 đóng vai trò xây dựng nền tảng phương pháp luận cho toàn bộ đề tài:

• Trình bày định nghĩa khoa học về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân tích chức năng sắp xếp lực lượng, điều phối dòng công việc và phân bổ nguồn lực của bộ máy quản lý.
• Phân tích 4 yêu cầu cốt lõi (tối ưu, linh hoạt, kinh tế, chế độ một thủ trưởng) và 5 nguyên tắc tổ chức cơ bản (thống nhất chỉ huy, gắn với mục tiêu, cân đối, linh hoạt, hiệu quả).
• Phân tích chi tiết quy trình 8 bước trong phương pháp phân tích theo yếu tố để đánh giá cơ cấu hiện hành (từ phân tích việc thực hiện chức năng, khối lượng công việc, phân cấp quyền hạn, cơ cấu lao động gián tiếp/trực tiếp, trình độ nhân sự đến điều kiện lao động).
• So sánh ưu nhược điểm của 4 mô hình cơ cấu: Cơ cấu chức năng giúp chuyên môn hóa sâu nhưng dễ gây xung đột giữa các bộ phận; Cơ cấu theo sản phẩm tăng cường khả năng thích ứng từng dòng hàng nhưng gây lãng phí nguồn lực do trùng lặp bộ phận chức năng; Cơ cấu theo địa lý phù hợp thị trường phân tán nhưng bộ máy cồng kềnh; Cơ cấu ma trận mềm dẻo nhưng phức tạp và dễ vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng.
• Phân loại toàn diện 2 nhóm nhân tố khách quan và chủ quan chi phối việc thiết kế bộ máy quản lý.

---

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY NỘI THẤT AN PHÚ

Chương 2 tập trung mổ xẻ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp:

Khái quát doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú (tên giao dịch: An Phu Nt., Jsc) thành lập ngày 05/12/2007, tiền thân từ một xưởng sản xuất đồ gỗ tại làng nghề xã Bắc Hồng, huyện Đông Anh, Hà Nội. Giám đốc điều hành là ông Nguyễn Văn Cường. Doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối đồ nội thất từ gỗ công nghiệp MDF cao cấp (nội thất phòng khách, phòng ngủ, phòng ăn, phòng trẻ em, văn phòng), đồng thời kinh doanh sắt nghệ thuật, két bạc, sàn gỗ tự nhiên và công nghiệp. Công ty sở hữu hệ thống liên kết trên 100 đại lý khắp miền Bắc, 1 xưởng sản xuất, 1 cơ sở trưng bày tại Đông Anh và 1 siêu thị nội thất tại 873 Ngô Gia Tự (Long Biên, Hà Nội).

Quy mô và cơ cấu lao động năm 2016: Tổng số lao động là 299 người, trong đó nam giới chiếm 224 người (74,91%) và nữ giới là 75 người (25,09%). Trình độ học vấn của người lao động tập trung phần lớn ở nhóm lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật.

STT	Trình độ lao động	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
1	Trình độ trên đại học	0	0,00%
2	Trình độ đại học	8	2,68%
3	Trình độ cao đẳng	19	6,35%
4	Trình độ trung cấp	21	7,02%
5	Công nhân kỹ thuật lành nghề	67	22,76%
6	Công nhân tay nghề cao/sơ cấp nghề	83	27,41%
7	Lao động chưa qua đào tạo	101	33,78%
Tổng cộng		299	100,00%

Cơ cấu phân bổ lao động theo đơn vị: Ban Giám đốc gồm Giám đốc (40 tuổi) và 1 Phó Giám đốc (35 tuổi); Phòng Kế toán có 4 người (độ tuổi trung bình 30,75); Phòng Tư vấn thiết kế có 15 người (độ tuổi trung bình 28,41); Phòng Kinh doanh có 30 người (độ tuổi trung bình 32,12); Xưởng sản xuất tập trung 248 người (độ tuổi trung bình 26,42).

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016:

STT	Chỉ tiêu	Năm 2014 (1.000 VNĐ)	Năm 2015 (1.000 VNĐ)	Năm 2016 (1.000 VNĐ)
1	Doanh thu bán hàng	100.179.675	111.576.265	119.978.899
2	Giá vốn hàng bán	70.550.777	80.577.654	87.802.483
3	Lợi nhuận gộp	29.628.898	30.998.611	32.176.416
4	Chi phí quản lý kinh doanh	18.678.889	18.900.129	19.145.321
5	Chi phí hoạt động tài chính	1.275.000	1.306.900	1.418.000
6	Lợi nhuận thuần	9.675.009	10.791.582	11.613.095
7	Chi phí thuế TNDN	2.128.501,04	2.322.619	2.322.619
8	Lợi nhuận sau thuế	7.546.507,96	8.468.963	9.290.476

Doanh thu năm 2016 đạt gần 120 tỷ đồng, tăng 7,53% so với năm 2015 và tăng 19,76% so với năm 2014. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân đạt trên 10%/năm.

Thực trạng cơ cấu tổ chức và kết quả điều tra:

• Mô hình hiện hành là Cơ cấu chức năng gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, 3 phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế) và Xưởng sản xuất.
• Kết quả khảo sát 40 nhân sự cho thấy:
  • 57,5% đánh giá cơ cấu tổ chức có vai trò "Quan trọng"; 52,5% đánh giá tình trạng bộ máy ở mức "Trung bình - Tốt".
  • 75% (30/40 phiếu) đánh giá sự phân công công việc ở mức "Trung bình" và "Không phù hợp".
  • 50% nhân viên nhận xét mối quan hệ nội bộ ở mức "Kém" do sự cô lập giữa các phòng ban chức năng.
  • Về mức độ đáp ứng nguyên tắc tổ chức: Nguyên tắc thống nhất chỉ huy và tính linh hoạt bị đánh giá thấp (phần lớn cho điểm 2 và 3); tính hiệu quả được đánh giá tương đối (19/40 phiếu đạt điểm 4).
  • Về nhân tố ảnh hưởng nội bộ: Trình độ năng lực nhà quản trị được đánh giá ảnh hưởng cao nhất (20/40 phiếu chọn điểm 5), tiếp theo là chức năng nhiệm vụ (30 phiếu chọn điểm 4-5) và quy mô công ty (21 phiếu chọn điểm 4).
  • Về nhân tố bên ngoài: Khách hàng (29/40 phiếu chọn điểm 5) và môi trường chính trị - pháp luật (26/40 phiếu chọn điểm 4) có tác động mạnh nhất; nhà cung cấp bị đánh giá ít ảnh hưởng nhất (22/40 phiếu cho điểm 1).
  • Kết quả phỏng vấn: 6/10 cán bộ quản lý nhận định cơ cấu hiện tại không còn phù hợp; 8/10 người kiến nghị phải lập thêm Phòng Nhân sự riêng biệt.

Đánh giá tổng hợp:

• Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, Giám đốc kiểm soát trực tiếp 4 đầu mối; chuyên môn hóa tốt theo chức năng; phân định rõ trách nhiệm ban đầu.
• Hạn chế: Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy (cấp dưới cùng lúc nhận chỉ đạo từ Trưởng phòng và Giám đốc); tầm hạn quản trị quá rộng (1 Giám sát xưởng quản lý trực tiếp 248 công nhân, 1 Trưởng phòng kinh doanh quản lý 30 nhân viên); thiếu phòng ban chuyên trách về nhân sự khiến công tác mô tả công việc, đào tạo, xây dựng lộ trình công danh và chế độ đãi ngộ phi vật chất bị bỏ trống; giám sát phân xưởng còn lỏng lẻo; thông tin nội bộ thiếu thông suốt và không khí làm việc căng thẳng.

---

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI PHÁT TRIỂN NỘI THẤT AN PHÚ

Chương 3 xây dựng hệ thống các giải pháp đồng bộ xuất phát từ định hướng phát triển của doanh nghiệp:

Phương hướng hoạt động:

• Năm 2017: Mục tiêu tăng trưởng doanh thu 14% - 15%, tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 137 tỷ đồng, nộp ngân sách 30 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 50 tỷ đồng.
• Giai đoạn 2017 - 2020: Duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 15%/năm, tăng trưởng lợi nhuận 11%/năm; mở rộng ngành nghề sang đầu tư xây dựng nhà ở, hạ tầng và bất động sản; mở rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á.

Các giải pháp hoàn thiện cụ thể:

1. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy: Thành lập mới Phòng Nhân sự tách khỏi sự kiêm nhiệm của Ban Giám đốc và Phòng Kế toán. Mô hình đề xuất bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, 4 phòng chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế, Phòng Nhân sự) và Xưởng sản xuất.
2. Kiện toàn và chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ của các chức danh quản lý:
   • Quy định rõ nguyên tắc một thủ trưởng: nhân viên từng bộ phận chỉ nhận lệnh và báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng/Giám sát phụ trách.
   • Ban hành bản phân công chức năng, nhiệm vụ chi tiết cho Trưởng phòng Kinh doanh, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Tư vấn thiết kế, Trưởng phòng Nhân sự và Giám sát phân xưởng sản xuất nhằm giảm tải áp lực điều hành trực tiếp cho Giám đốc.
3. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ quản lý: Áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ (tổ chức hội thảo chuyên đề, phương pháp kèm cặp cán bộ nguồn) và đào tạo bên ngoài (cử đi học các khóa quản trị chuyên sâu, nâng cao trình độ tin học ứng dụng và ngoại ngữ phục vụ hội nhập).
4. Cải thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động: Bố trí lại không gian làm việc giữa các phòng ban có mối liên hệ nghiệp vụ chặt chẽ; nâng cấp hệ thống máy tính văn phòng; cải thiện bầu không khí tâm lý doanh nghiệp thông qua việc quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động.
5. Xây dựng tiêu chuẩn công việc và siết chặt kỷ luật lao động: Xây dựng nội quy lao động rõ ràng, kiểm soát tình trạng đi muộn về sớm, áp dụng chế độ làm việc 8 giờ/ngày nghiêm túc; thiết lập hệ thống định mức đánh giá công việc và lắp đặt camera kỹ thuật số để giám sát phân xưởng sản xuất.
6. Xây dựng chiến lược quản lý nhân sự dài hạn: Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh, cấp bậc, bản mô tả công việc cho từng vị trí, quy hoạch lộ trình thăng tiến và thiết lập các chính sách tạo động lực phi vật chất cho nhân viên.
7. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Đề xuất các chính sách giảm bớt rào cản hành chính, hỗ trợ xúc tiến thương mại, hỗ trợ tiếp cận vốn, giảm gánh nặng thuế thu nhập doanh nghiệp và chi phí hải quan để hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính đạt được

• Khóa luận đã cung cấp một bộ dữ liệu toàn diện về tình hình nhân sự (299 lao động) và tài chính giai đoạn 2014 - 2016 của Công ty An Phú (doanh thu tăng từ 100,18 tỷ đồng lên 119,98 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 7,55 tỷ đồng lên 9,29 tỷ đồng).
• Định lượng hóa được nhận thức và đánh giá của cán bộ công nhân viên đối với cơ cấu tổ chức thông qua mẫu khảo sát 40 người và phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý, chỉ ra chính xác điểm nghẽn về tầm hạn quản trị (1 giám sát quản lý 248 công nhân) và tình trạng vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng.
• Đưa ra sơ đồ cơ cấu tổ chức cải tiến với việc bổ sung Phòng Nhân sự, đi kèm hệ thống mô tả chức năng, nhiệm vụ và cơ chế báo cáo cụ thể cho 5 vị trí quản lý cốt lõi.

Giải pháp và đóng góp của tác giả

Khóa luận đã giải quyết bài toán chuyển dịch mô hình tổ chức cho một doanh nghiệp chuyển đổi từ làng nghề truyền thống sang công ty cổ phần quy mô gần 300 lao động. Điểm đóng góp nổi bật mà tác giả tự nêu là: đề xuất mô hình tái cấu trúc mang tính kế thừa, tối thiểu hóa chi phí phát sinh (chỉ bổ sung đúng một phòng chức năng cốt lõi là Phòng Nhân sự) nhưng giải quyết được cùng lúc hai điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp là sự quá tải trong tầm quản trị của Giám đốc và sự buông lỏng trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (9 tuần, từ 22/02/2017 đến 25/04/2017) với quy mô mẫu khảo sát giới hạn ở 40 phiếu trắc nghiệm trên tổng số 299 lao động. Phạm vi không gian nghiên cứu mới chỉ tập trung trên địa bàn Hà Nội. Tác giả tự nhìn nhận trình độ nghiên cứu cá nhân còn hạn chế nên chưa lượng hóa được toàn bộ chi phí tài chính chi tiết khi thành lập Phòng Nhân sự mới.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu khi doanh nghiệp triển khai chiến lược đa ngành (kinh doanh bất động sản, xây dựng) và mở rộng hệ thống phân phối ra toàn quốc hoặc khu vực Đông Nam Á trong giai đoạn 2017 - 2020; nghiên cứu sâu hơn về cơ chế trả lương theo vị trí việc làm và đánh giá hiệu quả công việc (KPI) dựa trên bản mô tả công việc mới.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận, đồ án tốt nghiệp về đề tài tái cấu trúc doanh nghiệp và thiết kế bộ máy quản trị.
• Các nhà quản trị, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các công ty đi lên từ cơ sở sản xuất làng nghề trong ngành đồ gỗ nội thất, cần giải pháp khắc phục tình trạng quản lý chồng chéo, quá tải tầm hạn quản trị và thiếu hụt chức năng nhân sự.
• Các nhà nghiên cứu quan tâm đến quy trình phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức theo phương pháp phân tích yếu tố kết hợp điều tra trắc nghiệm thực chứng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Nội thất An Phú trong giai đoạn nghiên cứu thuộc kiểu mô hình nào và gồm những bộ phận nào?
Công ty áp dụng mô hình Cơ cấu chức năng, bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, 3 phòng chức năng (Phòng Kinh doanh với 30 người, Phòng Kế toán với 4 người, Phòng Tư vấn thiết kế với 15 người) và Xưởng sản xuất (248 người).

2. Điểm hạn chế lớn nhất về tầm hạn quản trị tại Công ty An Phú được văn bản chỉ ra là gì?
Khóa luận chỉ ra tầm hạn quản trị của các cán bộ quản lý quá rộng: 1 Giám sát phân xưởng phải phụ trách trực tiếp 248 công nhân viên sản xuất, và 1 Trưởng phòng kinh doanh phải quản lý trực tiếp 30 nhân viên, dẫn đến việc buông lỏng kiểm soát và giảm sút hiệu suất lao động.

3. Khóa luận đề xuất bổ sung phòng ban mới nào vào cơ cấu tổ chức của công ty?
Tác giả đề xuất thành lập mới Phòng Nhân sự với chức năng tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông; phụ trách xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh, chương trình đào tạo và lộ trình công danh cho người lao động.

4. Dữ liệu khảo sát thực chứng của đề tài được thu thập từ quy mô mẫu như thế nào?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 40 phiếu điều tra trắc nghiệm phát ra cho cán bộ công nhân viên (thu về 40 phiếu hợp lệ, đạt 100%) kết hợp với phỏng vấn sâu trực tiếp 10 cán bộ quản lý (trong đó có Giám đốc điều hành Nguyễn Văn Cường).

5. Tình hình tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty An Phú giai đoạn 2014 - 2016 diễn biến ra sao?
Doanh thu bán hàng tăng trưởng liên tục từ 100,18 tỷ đồng (2014) lên 111,58 tỷ đồng (2015) và đạt 119,98 tỷ đồng (2016). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 7,55 tỷ đồng (2014) lên 8,47 tỷ đồng (2015) và đạt 9,29 tỷ đồng (2016), đạt tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 10%/năm.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mai Hương đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức và phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú giai đoạn 2014 - 2016. Đề tài đã chỉ rõ những mâu thuẫn cốt lõi trong mô hình chức năng hiện hành của một doanh nghiệp đang trên đà mở rộng quy mô, đặc biệt là tình trạng thiếu hụt bộ phận quản trị nhân sự và sự quá tải trong tầm hạn quản trị. Hệ thống giải pháp đề xuất thành lập Phòng Nhân sự và chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ cho từng trưởng bộ phận có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp giai đoạn 2017 - 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức là : Theo Nguyễn Hải Sản, 2005, Quản Trị Học, NXB Thống Kê, tác giả đã đưa ra khái niệm về cơ cấu tổ chức là: “Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy học phải cùng làm việc với nhau như thế nào”.

Đoàn Thị Thu Hà, Ts. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002, Giáo Trình Quản Trị Học, NXB Tài Chính Hà Nội, tác giả đưa ra khái niệm: “Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”. Theo Bài Giảng Quản Trị Học, Trường Đại Học Thương Mại đã đưa ra khái niệm cơ cấu tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung đã được xác định. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý dể sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình va làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.

Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể; Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức; Làm cho nhân viên hiểu nhưng kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc; Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức. 5 Luan van Bộ máy quản lý của doanh nghiệp không là bộ phận trực tiếp sản xuất trong doanh nghiệp, nó có chức năng lựa chọn, sắp xếp, điều phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bộ máy phải đảm bảo cho việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp luôn theo hướng phát triển, tổ chức tốt mọi công tác trong doanh nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất trong quá trình hình thành và thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Thiếu một cơ cấu quản lý hợp lý sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp hoạt động, đặc biệt là trong công tác quản lý.

Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp thực thi nhiệm vụ có hiệu quả, góp phần quan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tổ chức hiệu quả giúp chức năng tổ chức và phối hợp hoạt động tốt, từ đó tận dụng phát huy toàn diện nguồn tài nguyên của tổ chức, nguồn lực con người và áp dụng khoa học kỹ thuật tốt trong hoạt động quản lý. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp  Phải bảo đảm tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng.

 Đảm bảo linh hoạt Trong kinh doanh ai đi trước là thắng. Khi thị trường biến động thì nhiệm vụ của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Nếu người quản lý không linh hoạt, khi cầu vượt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tất yếu sẽ thua lỗ. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.

 Đảm bảo tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất, tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định và kết quả.  Thiết kế bộ máy quản lý phải bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho một người - thủ trưởng. Người 6 Luan van đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định. Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Những nguyên tắc tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là: Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của công ty cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của công ty. Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong công ty và phải có cân đối trong mô hình tổ chức công ty nói chung.

Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Nguyên tắc hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý  Phương pháp tương tự: Là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.

Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. 7 Luan van  Phương pháp phân tích theo yếu tố Gồm các bước như sau: Bước 1: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.

Bước 2: Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi con người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý. Bước 3: Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị. Bước 4: Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất.

Tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Bước 6: Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ) với yêu cầu công việc. Bước 7: Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. Bước 8: Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

Kết quả của phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. - Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới: Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn một là xây dựng mục tiêu của tổ chức, xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị.

Xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài, xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông 8 Luan van tin. Như vậy bước một là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu.