Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, đặc biệt là sản phẩm gạch đất sét nung (gạch tuynel), các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều biến động phức tạp từ áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh trong ngành, sự thay đổi công nghệ sản xuất, cùng sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế như gạch không nung. Bên cạnh đó, các yêu cầu nghiêm ngặt từ chính sách bảo vệ môi trường và quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng của Nhà nước đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động xây dựng định hướng phát triển bài bản. Đối với Công ty Cổ phần Cao Đức — doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất gạch tuynel tại tỉnh Bắc Ninh, hoạt động kinh doanh tuy có sự tăng trưởng nhưng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường vẫn mang tính bị động, chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quản lý của lãnh đạo cấp cao mà chưa có quy trình phân tích và sử dụng các công cụ lượng hóa môi trường bài bản. Do đó, đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Cao Đức" được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Khóa luận hướng tới ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường trong doanh nghiệp kinh doanh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức giai đoạn 2012–2014 (cập nhật năm 2015), chỉ ra các thành công đạt được, những hạn chế tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Công ty Cổ phần Cao Đức với định hướng thực hiện đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Nội dung, quy trình và các công cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp kinh doanh.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường, phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, phân tích tình thế chiến lược và lựa chọn, ra quyết định chiến lược.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Cao Đức (trụ sở tại xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình, tỉnh Bắc Ninh); nhóm sản phẩm trọng tâm là gạch đất sét nung (gạch tuynel); địa bàn thị trường nghiên cứu chính gồm 3 huyện: Gia Bình, Lương Tài, Quế Võ và định hướng mở rộng sang khu vực lân cận cùng thị trường Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2012–2014 (kèm số liệu cập nhật năm 2015); các giải pháp hoàn thiện được xây dựng với tầm nhìn đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng khung lý luận về quản trị chiến lược được đúc kết từ các học giả trong và ngoài nước:

  • Khái niệm và lý thuyết nền tảng: Vận dụng quan điểm về chiến lược của Michael Porter (1996), Johnson & Scholes (1999); phân cấp ba tầng chiến lược trong doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU, chiến lược cấp chức năng). Chiến lược phát triển thị trường được định nghĩa theo giáo trình Quản trị chiến lược (Trường Đại học Thương Mại) là việc đưa các sản phẩm hiện thời vào các khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mới. Về hoạch định chiến lược, tác giả tham chiếu các định nghĩa của Anthony và Denning.
  • Khung phân tích và mô thức chiến lược: Khóa luận vận dụng quy trình hoạch định gồm 4 giai đoạn: (1) Xác định mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong; (3) Phân tích tình thế chiến lược; (4) Lựa chọn và ra quyết định chiến lược. Các công cụ cụ thể bao gồm: Mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Mô thức đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS), Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (TOWS), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
  • Văn bản pháp lý tham chiếu: Quyết định số 1469/QĐ-TTg ngày 22 tháng 8 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự các năm 2012, 2013, 2014, 2015 của Công ty Cổ phần Cao Đức; hồ sơ năng lực, tài liệu phòng Kế hoạch - Kỹ thuật, phòng Kinh doanh; các số liệu niên giám thống kê về dân số, kinh tế - xã hội tỉnh Bắc Ninh năm 2015.
  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Tiến hành phát phiếu điều tra theo cấu trúc câu hỏi đóng tới 20 cán bộ, công nhân viên thuộc các phòng ban của công ty để thu thập đánh giá về nhận thức hoạch định, tần suất phân tích môi trường, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc điều hành (ông Nguyễn Đức Quế) bằng kịch bản câu hỏi mở về định hướng kinh doanh, năng lực quản trị và thực tiễn ra quyết định thị trường.
  • Phương pháp phân tích: Kết hợp phương pháp phân tích định tính (so sánh, tổng hợp, khái quát hóa) và định lượng (thống kê mô tả bằng Microsoft Excel và Microsoft Word, tính điểm trọng số trong các ma trận EFAS, IFAS).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược, ba cấp chiến lược trong tổ chức và nội dung của chiến lược phát triển thị trường (phương hướng dài hạn, thị trường mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cốt lõi, tác nhân môi trường). Tác giả phân tích tính tất yếu của việc mở rộng thị trường theo khu vực địa lý và phân đoạn khách hàng đối với doanh nghiệp sản xuất.

Trọng tâm chương này là thiết lập mô hình quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường gồm 4 nội dung:

  1. Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định thị trường mục tiêu (theo địa lý, nhân khẩu học, hành vi) và các mục tiêu dài hạn (doanh thu, lợi nhuận, vị thế cạnh tranh).
  2. Phân tích môi trường: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ), môi trường ngành (theo mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael Porter) và môi trường bên trong (nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, năng lực quản lý, marketing, sản xuất).
  3. Quy trình lập các mô thức lượng hóa: Trình bày chi tiết quy trình 5 bước xây dựng mô thức EFAS, 5 bước xây dựng mô thức IFAS, quy trình 8 bước thiết lập ma trận TOWS (kết hợp các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT) và quy trình 6 bước xây dựng ma trận QSPM để đánh giá mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược.

Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Cao Đức (thành lập ngày 22/03/2008, vận hành từ 01/04/2008 tại xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình, tỉnh Bắc Ninh) với ngành nghề chính là sản xuất kinh doanh gạch nung bằng lò tuynel. Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng dưới sự điều hành trực tiếp của Giám đốc Nguyễn Đức Quế, gồm 2 Phó Giám đốc, các phòng ban (Tổ chức lao động, Kế hoạch kỹ thuật, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh) và 1 nhà máy sản xuất.

Khóa luận tổng hợp các số liệu thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu vốn và lao động của công ty giai đoạn 2012–2014 như sau:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2012 (VNĐ) Năm 2013 (VNĐ) Năm 2014 (VNĐ)
Doanh thu thuần 30.628.271.996 32.404.912.092 36.792.186.999
Giá vốn hàng bán 17.675.707.477 19.800.967.278 23.426.528.000
Lợi nhuận gộp 12.952.564.519 12.603.944.814 13.365.658.999
Chi phí tài chính (lãi vay) 6.609.504.629 5.465.868.267 4.891.800.706
Chi phí quản lý kinh doanh 4.230.247.147 3.255.577.747 2.997.601.919
Lợi nhuận trước thuế 2.020.840.428 3.539.241.232 5.476.256.374
Lợi nhuận sau thuế 1.576.255.534 2.760.608.161 4.271.479.972

Về cơ cấu nguồn vốn, nợ phải trả có xu hướng giảm từ 43,35 tỷ đồng (2012) xuống 42,00 tỷ đồng (2014), trong khi vốn chủ sở hữu tăng từ 13,58 tỷ đồng (2012) lên 20,61 tỷ đồng (2014), đưa tổng nguồn vốn lên mức 62,61 tỷ đồng năm 2014. Quy mô nhân sự tăng trưởng từ 50 người (2013) lên 60 người (2014) và đạt 80 người (2015), trong đó lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao (70% năm 2015 với 56 người), trình độ đại học và trên đại học đạt 12 người (15%). Cơ sở hạ tầng gồm diện tích nhà máy 380.000 m² và kho chứa 3.600 m² tại trục quốc lộ 18B.

Kết quả điều tra thực trạng hoạch định chiến lược (mẫu n = 20) và phỏng vấn giám đốc ghi nhận:

  • Nhận thức và quy trình: 55% ý kiến đánh giá tầm quan trọng của hoạch định ở mức trung bình, 30% đánh giá yếu; 85% cho biết công ty chỉ phân tích môi trường kinh doanh "khi cần thiết"; 95% khẳng định chưa từng sử dụng mô thức IFAS, EFAS; 85% chưa sử dụng mô thức TOWS.
  • Thị trường và khách hàng: Phân đoạn thị trường tập trung ở 3 nhóm: khách hàng dự án (các công trình trường học, bệnh viện, khu công nghiệp tại Gia Bình, Lương Tài), khách hàng bán buôn (đại lý cấp xã/huyện) và các nhà thi công nhỏ lẻ. Hệ thống phân phối mới có 8 điểm đại lý phân bố ở Gia Bình, Lương Tài, Thuận Thành, Quế Võ, Yên Phong; chưa mở rộng được sang Từ Sơn, Tiên Du và thành phố Bắc Ninh.
  • Đánh giá môi trường:
    • Cơ hội nổi bật: Tiềm năng thị trường truyền thống Bắc Ninh (90% tán thành), đô thị hóa cao, chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của tỉnh (75%).
    • Thách thức lớn: Áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh (90% tán thành — trên địa bàn có khoảng 30 doanh nghiệp gạch tuynel như Sông Đuống, Bê tông khí Viglacera, CATALAN, Lam Sơn), áp lực từ sản phẩm thay thế (80%), biến động công nghệ lò nung (75%).
    • Điểm mạnh: Chất lượng sản phẩm kiểm nghiệm đạt chuẩn (90%), dịch vụ giao hàng đúng hẹn (90%), năng lực quản lý của giám đốc (80%), đa dạng sản phẩm (80%), vị thế tài chính cải thiện (75%).
    • Điểm yếu: Hoạt động truyền thông xúc tiến nghèo nàn (90%), mạng lưới phân phối chưa sâu (90%), trình độ nhân viên chủ yếu là phổ thông (80%), chưa đáp ứng được các đơn hàng quy mô lớn (75%).

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Công ty Cổ phần Cao Đức

Chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế và chỉ ra nguyên nhân:

  • Nguyên nhân chủ quan: Thiếu bộ phận chuyên trách về quản trị chiến lược; trình độ chuyên môn và khả năng ngoại ngữ của cán bộ quản lý còn hạn chế; nguồn kinh phí phân bổ cho nghiên cứu thị trường còn thấp.
  • Nguyên nhân khách quan: Sự biến động công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng; áp lực cạnh tranh gay gắt; thủ tục hành chính và chính sách siết chặt tiêu chuẩn môi trường đối với lò gạch nung.

Dựa trên dự báo thay đổi môi trường đến năm 2025 (mật độ dân số Bắc Ninh năm 2015 đạt 1.262 người/km², tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động 64,93%), tác giả xây dựng bộ giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định thông qua việc thiết lập các mô thức chiến lược cụ thể:

  1. Hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài qua mô thức EFAS: Xác lập danh mục 10 nhân tố (5 cơ hội, 5 thách thức). Tổng điểm quan trọng tính toán đạt 2,7 điểm (trên mức trung bình 2,5). Tác giả kiến nghị công ty tập trung phản ứng với cơ hội khai thác thị trường mới Hà Nội và vùng phụ cận (chấp nhận giá cao nhưng đòi hỏi chất lượng khắt khe), tận dụng vốn vay ưu đãi theo chính sách của tỉnh, đồng thời cải tiến công nghệ để ứng phó với sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh.

  2. Hoàn thiện phân tích môi trường bên trong qua mô thức IFAS: Xác lập danh mục 10 nhân tố (5 điểm mạnh, 5 điểm yếu). Tổng điểm quan trọng tính toán đạt 2,8 điểm. Giải pháp trọng tâm gồm: tận dụng năng lực tài chính để mở rộng diện tích kho bãi từ 3.600 m² lên 5.400 m² (gấp 1,5 lần); bổ sung thêm 2 loại xe tải chuyên chở; khắc phục năng lực xúc tiến bằng cách tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ 6 tháng/lần; chuẩn hóa quy trình giao nhận hàng.

  3. Hoàn thiện phân tích tình thế bằng mô thức TOWS và ra quyết định bằng ma trận QSPM: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành 4 nhóm chiến lược:

    • Chiến lược SO (S3, S5 + O2, O4): Phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
    • Chiến lược WO (W2, W3 + O1, O4): Phát triển thị trường Hà Nội dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
    • Chiến lược ST (S3, S5 + T1, T4): Phát triển thị trường khu vực Bắc Ninh dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
    • Chiến lược WT (W1, W3 + T2, T4): Phát triển thị trường Bắc Ninh dựa trên sự dẫn đạo về chi phí. Tác giả đề xuất ứng dụng ma trận QSPM để chấm điểm hấp dẫn khách quan cho từng phương án chiến lược trước khi Giám đốc ban hành quyết định chính thức.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

  • Kết quả nghiên cứu thực nghiệm: Cung cấp bức tranh toàn diện về số liệu tài chính, cơ cấu nguồn vốn và nhân sự của Công ty Cổ phần Cao Đức giai đoạn 2012–2014; định lượng hóa thực trạng công tác hoạch định tại doanh nghiệp qua khảo sát 20 cán bộ nhân viên, phản ánh rõ thực trạng 85% chưa dùng ma trận TOWS và 95% chưa dùng ma trận IFAS/EFAS.
  • Xây dựng hệ thống công cụ lượng hóa: Lần đầu tiên thiết lập thành công mô thức EFAS (tổng điểm 2,7), mô thức IFAS (tổng điểm 2,8), mô thức TOWS với 4 phương án phối hợp chiến lược và khung ma trận QSPM áp dụng riêng cho hoạt động sản xuất kinh doanh gạch tuynel của Công ty Cổ phần Cao Đức.
  • Hệ thống giải pháp mang tính khả thi: Đưa ra các chỉ tiêu kỹ thuật và vận hành cụ thể: mở rộng diện tích kho bãi lên 5.400 m², đa dạng hóa đội xe vận chuyển, thiết lập chu kỳ tổ chức hội nghị khách hàng 6 tháng/lần, phân bổ ngân sách thực thi chiến lược giai đoạn 2015–2020 và định hướng nhân sự đến năm 2025.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận đã chuyển giao lý thuyết quản trị chiến lược vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ tại địa bàn cấp huyện thuộc tỉnh Bắc Ninh — một khách thể chưa từng được công trình nào nghiên cứu trước đó tại Trường Đại học Thương Mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Cỡ mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp còn hạn chế (n = 20 phiếu) do quy mô nhân sự khối gián tiếp và quản lý của công ty nhỏ; các số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2012–2014; phạm vi nghiên cứu thị trường thực tế mới bao quát trọng điểm tại 3 huyện (Gia Bình, Lương Tài, Quế Võ).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát ra toàn bộ hệ thống đại lý phân phối và khách hàng dự án trên toàn địa bàn tỉnh Bắc Ninh và Hà Nội; nghiên cứu chuyên sâu về lộ trình chuyển đổi công nghệ từ gạch tuynel sang gạch không nung theo định hướng của Quyết định 1469/QĐ-TTg gắn với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dài hạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Cung cấp tài liệu mẫu về phương pháp kết hợp các ma trận chiến lược (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM) trong một khóa luận tốt nghiệp ứng dụng thực tế.
  • Các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình phân tích môi trường ngành gạch đất sét nung, cách thức đánh giá lợi thế cạnh tranh địa phương và giải pháp tổ chức hệ thống kênh phân phối theo đặc thù khu vực.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Cao Đức giai đoạn 2012–2014 biến động như thế nào? Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng liên tục qua các năm: từ 30,63 tỷ đồng (2012) lên 32,40 tỷ đồng (2013) và đạt 36,79 tỷ đồng (2014). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 1,58 tỷ đồng (2012) lên 2,76 tỷ đồng (2013) và đạt 4,27 tỷ đồng (2014). Chi phí quản lý kinh doanh được kiểm soát giảm dần từ 4,23 tỷ đồng (2012) xuống 3,00 tỷ đồng (2014).

2. Thực trạng sử dụng các công cụ phân tích chiến lược tại Công ty Cổ phần Cao Đức được phản ánh qua số liệu nào? Khảo sát 20 cán bộ nhân viên công ty cho thấy: 95% ý kiến cho biết doanh nghiệp chưa từng sử dụng mô thức IFAS, EFAS; 85% ý kiến xác nhận doanh nghiệp chưa sử dụng mô thức TOWS; 85% cho biết hoạt động phân tích môi trường kinh doanh chỉ được thực hiện "khi cần thiết". Việc ra quyết định chiến lược chủ yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm của Giám đốc điều hành.

3. Kết quả đánh giá mô thức EFAS và IFAS do tác giả xây dựng đạt bao nhiêu điểm? Tổng điểm quan trọng của mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) đạt 2,7 điểm; tổng điểm quan trọng của mô thức đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) đạt 2,8 điểm. Cả hai chỉ số này đều nằm trên mức trung bình (2,5 điểm), cho thấy doanh nghiệp có khả năng phản ứng tương đối tốt trước môi trường nhưng vẫn còn nhiều khoảng trống cần cải thiện.

4. Khóa luận đề xuất giải pháp cụ thể nào để khắc phục điểm yếu về diện tích lưu kho và năng lực đáp ứng đơn hàng lớn? Tác giả đề xuất sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu và vốn huy động để mở rộng diện tích kho bãi từ 3.600 m² lên 5.400 m² (tăng gấp 1,5 lần), thuê thêm kho phụ bên ngoài trong các đợt cao điểm tiêu thụ, đồng thời đầu tư mua thêm 2 loại xe ô tô chở hàng chuyên dụng nhằm nâng cao năng lực giao vận cho các đơn hàng dự án lớn.

5. Khóa luận căn cứ vào văn bản quy phạm pháp luật nào để dự báo môi trường ngành vật liệu xây dựng? Khóa luận căn cứ trực tiếp vào Quyết định số 1469/QĐ-TTg ngày 22 tháng 8 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, trong đó quy định việc cải tiến công nghệ giảm tiêu hao nhiên liệu đối với lò tuynel và khuyến khích lộ trình chuyển đổi sang vật liệu không nung.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Du đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phản ánh thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức trong giai đoạn 2012–2015. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát thực tế và các công cụ quản trị chiến lược chuẩn mực (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM), đề tài đã chỉ ra sự phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan của ban lãnh đạo và tình trạng thiếu vắng quy trình hoạch định bài bản tại doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp được đề xuất với định hướng đến năm 2025 mang tính hệ thống, gắn liền với điều kiện thực tế của ngành sản xuất gạch tuynel tại Bắc Ninh, tạo cơ sở khoa học giúp công ty mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh.