Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, cạnh tranh không còn là lựa chọn mà là điều kiện sinh tồn của mỗi doanh nghiệp. Tại thị trường bán lẻ thời trang Hà Nội giai đoạn 2010–2012, sức ép cạnh tranh từ các chuỗi siêu thị lớn như Big C và các trung tâm thương mại hiện đại đã buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tư duy lại toàn bộ chiến lược marketing của mình. Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân của Hà Nội đạt 13,6%/năm trong giai đoạn này, kéo theo thu nhập bình quân đầu người tăng nhanh, tạo ra thị trường tiêu dùng thời trang ngày càng sôi động nhưng cũng đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng và giá trị thương hiệu.

Luận văn thạc sĩ "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc" được thực hiện tại thị trường Hà Nội trong giai đoạn 2010–2012, với tầm nhìn đề xuất giải pháp đến năm 2015. Nghiên cứu tập trung làm rõ ba mục tiêu cốt lõi: hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh marketing trong ngành bán lẻ thời trang; đánh giá khách quan thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc trong tương quan so sánh với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Big C và Công ty cổ phần thương mại Mai Sơn; và đề xuất các giải pháp marketing khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên phân khúc quần áo thời trang thương hiệu quốc tế Giordano và Bossini.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu thể hiện ở chỗ: đây là trường hợp điển hình của hàng trăm doanh nghiệp thương mại quy mô vừa tại Hà Nội đang chịu áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn bán lẻ có vốn nước ngoài, đặc biệt khi Việt Nam mở cửa cho phép doanh nghiệp 100% vốn ngoại tham gia thị trường bán lẻ nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên hai nền tảng lý thuyết chủ đạo.

Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter là nền tảng đầu tiên. Porter định nghĩa cạnh tranh là quá trình doanh nghiệp tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn so với đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào có thể sao chép. Trong bối cảnh ngành thời trang bán lẻ, lợi thế này được xây dựng từ tính cạnh tranh về chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, năng lực cạnh tranh giá, khả năng thâm nhập thị trường mới và hiệu quả xúc tiến thương mại.

Lý thuyết chuỗi giá trị là trụ cột thứ hai, giúp luận văn phân tích từng mắt xích tạo ra giá trị cho khách hàng: từ hậu cần đầu vào (nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu Giordano, Bossini), quản lý vận hành chuỗi cửa hàng tại các trung tâm thương mại, đến hoạt động marketing và dịch vụ sau bán. Mô hình tứ giác chiến lược cạnh tranh bổ sung thêm chiều phân tích về mối quan hệ tương tác giữa công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các tổ chức xúc tiến tài trợ.

Năm khái niệm chuyên ngành cốt lõi được vận dụng xuyên suốt nghiên cứu gồm: Năng lực cạnh tranh (NLCT) – thực lực và lợi thế của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao; Năng lực cạnh tranh marketing – khả năng kết hợp và sử dụng hiệu quả các nguồn lực marketing trên thị trường mục tiêu; Thị phần – tỷ lệ doanh thu của doanh nghiệp trên tổng doanh thu toàn ngành; Định vị thương hiệu – tạo dựng hình ảnh đặc biệt trong tâm trí khách hàng mục tiêu; và Chuỗi phân phối – hệ thống kênh đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng thời ba phương pháp:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 10 phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên sâu với hai nhóm đối tượng: (1) Ban giám đốc, trưởng phòng và nhân viên Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc; (2) Khách hàng thực tế tại các gian hàng. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện kết hợp phán đoán chuyên gia, phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phỏng vấn chuyên sâu Phó giám đốc phụ trách thị trường Hà Nội cung cấp thông tin định tính có giá trị về hệ thống thông tin quản lý và chiến lược kênh phân phối.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính ba năm 2010–2012, báo cáo tổng kết kinh doanh và số liệu cơ cấu nhân sự nội bộ công ty; kết hợp với giáo trình học thuật của GS. TS Trần Minh Đạo, TS Nguyễn Bách Khoa và Philip Kotler làm nền tảng lý luận.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu điều tra, biểu diễn kết quả dưới dạng bảng và biểu đồ cột/tròn. Phương pháp chuẩn đối sánh (benchmarking) với thang điểm 5 bậc (1 – kém đến 5 – tốt) được áp dụng để so sánh NLCT marketing của ba doanh nghiệp. Nghiên cứu triển khai trong 24 tháng (2011–2013), bao gồm 6 tháng thực tập thực địa tại Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1 – Thị phần còn hạn chế, tiềm năng tăng trưởng rõ ràng. Theo kết quả điều tra, 7/10 cán bộ được hỏi xác nhận thị phần mặt hàng quần áo thời trang của Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc tại Hà Nội đạt khoảng 18–20%, trong khi Big C chiếm 42% và các công ty khác chiếm 25%. Biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu thị phần này cho thấy khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp dẫn đầu và Công ty, song cũng phản ánh dư địa tăng trưởng đáng kể nếu có chiến lược marketing phù hợp.

Phát hiện 2 – Năng lực cạnh tranh tổng thể xếp giữa thị trường. Mô thức đánh giá NLCT theo phương pháp chuẩn đối sánh cho thấy: Big C đạt 4,1 điểm, Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc đạt 4,0 điểm và Công ty cổ phần thương mại Mai Sơn đạt 3,55 điểm. Chỉ số NLCT tương đối của Nguyễn Bảo Ngọc so với Mai Sơn là 1,126 (mạnh hơn), nhưng so với Big C chỉ đạt 0,976 (yếu hơn). Bảng so sánh theo 7 tiêu chí trọng số cho thấy điểm mạnh nằm ở chất lượng sản phẩm và hệ thống phân phối, trong khi am hiểu thị trường và xúc tiến thương mại là hai điểm yếu rõ nhất.

Phát hiện 3 – Cơ cấu chi phí marketing chưa tối ưu. Tổng chi phí marketing năm 2012 đạt 3.000 triệu đồng, trong đó quảng cáo chiếm tỷ lệ cao nhất (36,7% – tương đương 1.100 triệu đồng), hoạt động bán hàng và hỗ trợ phân phối chiếm 26,7% (800 triệu đồng), PR và tài trợ chiếm 23,3% (700 triệu đồng), và nghiên cứu thị trường chỉ chiếm 13,3% (400 triệu đồng). Biểu đồ cột so sánh các hạng mục chi phí này sẽ minh họa rõ sự mất cân đối giữa đầu tư cho quảng cáo và đầu tư cho nghiên cứu thị trường.

Phát hiện 4 – Nhân lực tăng trưởng nhưng chất lượng chưa đồng đều. Tổng số lao động tăng từ 65 người (2010) lên 90 người (2011) và 130 người (2012), tương đương mức tăng 38% và 44% qua từng năm. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ đại học/cao đẳng chỉ đạt 44,6% năm 2012, trong khi bộ phận marketing chỉ có 5 nhân viên được đào tạo chính quy – một con số quá nhỏ so với yêu cầu thị trường cạnh tranh hiện đại.

Thảo luận kết quả

Việc Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc đạt điểm NLCT tổng thể gần tương đương Big C (4,0 so với 4,1) cho thấy lợi thế cạnh tranh xuất phát từ quyền phân phối độc quyền thương hiệu Giordano và Bossini – yếu tố mà Big C không có. Tuy nhiên, chính sách giá cao hơn thị trường (50% khách hàng đánh giá giá ở mức trung bình, 30% cho là cao và 20% cho là quá cao) đang kìm hãm tốc độ mở rộng thị phần. Điều này trái ngược với nghiên cứu của Philip Kotler, vốn nhấn mạnh rằng định giá phải phản ánh giá trị nhận được của khách hàng, không chỉ chi phí sản xuất hay vị thế thương hiệu.

Nguyên nhân sâu xa của điểm yếu về xúc tiến thương mại (điểm 2/5 trong mô thức đánh giá) là sự thiếu đồng bộ giữa ngân sách marketing và nhân lực thực thi: ngân sách tương đối đủ nhưng đội ngũ marketing chỉ có 5 người, bị động trong nắm bắt xu hướng thị trường và thiếu sáng tạo trong thiết kế chương trình khuyến mãi. So sánh với nghiên cứu của GS. TS Nguyễn Bách Khoa về phương pháp luận xác định NLCT, kết quả này phù hợp với quy luật: doanh nghiệp vừa thiếu cả năng lực quản trị marketing lẫn quy trình phản hồi thông tin thị trường có hệ thống sẽ không thể duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn, dù có sản phẩm chất lượng.

Đề xuất và khuyến nghị

Giải pháp 1 – Tái cơ cấu chính sách giá linh hoạt theo phân khúc. Công ty cần triển khai hệ thống ba mức giá từ quý I/2014: giá niêm yết đối với sản phẩm thương hiệu Giordano/Bossini chất lượng cao; giá ưu đãi 10–15% áp dụng cho khách hàng thân thiết mua từ 1,5 triệu đồng trở lên; và giá khuyến mãi mùa vụ trong các dịp lễ, tết, kỷ niệm thành lập công ty. Bộ phận kế toán và marketing phối hợp thắt chặt kiểm soát chi phí vận chuyển và lưu kho để hạ giá thành mà không ảnh hưởng chất lượng. Mục tiêu: giảm tỷ lệ khách hàng đánh giá giá "quá cao" từ 20% xuống dưới 10% trong vòng 12 tháng.

Giải pháp 2 – Mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Thành lập bộ phận chuyên trách tìm hiểu mẫu mã, chủng loại mới từ nhà cung cấp Giordano và Bossini, đảm bảo mỗi mã hàng nhập kho đủ toàn bộ size (XS đến XXL) và ít nhất 4 màu sắc. Mục tiêu đến cuối 2014: tăng số lượng mã hàng trưng bày tại mỗi gian hàng thêm 30%, nâng tỷ lệ khách hàng đánh giá sản phẩm "đa dạng" từ 30% lên trên 50%. Phòng Marketing chịu trách nhiệm báo cáo tình trạng tồn kho hàng tuần qua phần mềm quản lý Gold.

Giải pháp 3 – Xây dựng chương trình xúc tiến thương mại bài bản, đa kênh. Tăng cường marketing trực tiếp qua ba kênh song song từ 2014: (1) Chương trình khuyến mãi theo mùa với voucher mua hàng và quà tặng kèm; (2) Marketing số qua website công ty và mạng xã hội nhắm đến khách hàng 15–50 tuổi tại Hà Nội; (3) Tổ chức 2 sự kiện bán hàng trải nghiệm tại trung tâm thương mại mỗi năm. Phòng Marketing cần bổ sung ít nhất 3 nhân viên được đào tạo chuyên ngành marketing từ quý II/2014. Tỷ lệ ngân sách nghiên cứu thị trường cần được nâng từ 13,3% lên tối thiểu 20% trong tổng chi phí marketing.

Giải pháp 4 – Tăng cường phát triển nguồn nhân lực và nâng cao dịch vụ khách hàng. Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ định kỳ 3 tháng/lần cho toàn bộ lực lượng bán hàng về kỹ năng tư vấn sản phẩm, xử lý khiếu nại và chăm sóc khách hàng sau bán. Mỗi gian hàng cần bố trí ít nhất 1 nhân viên dịch vụ khách hàng chuyên trách. Chính sách đãi ngộ cạnh tranh cần được thiết kế lại để giữ chân lao động có trình độ đại học, hướng đến nâng tỷ lệ nhân viên đại học/cao đẳng từ 44,6% lên 55% vào năm 2015. Kiến nghị vĩ mô gửi tới Nhà nước: cần hoàn thiện hành lang pháp lý bảo vệ doanh nghiệp nội địa trong lĩnh vực bán lẻ khi thị trường mở cửa cho nhà đầu tư nước ngoài 100% vốn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị và chủ doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ trong ngành bán lẻ thời trang là đối tượng thụ hưởng trực tiếp nhất. Luận văn cung cấp khung đánh giá NLCT marketing với thang điểm 5 bậc và mô thức so sánh đối thủ cạnh tranh có thể áp dụng ngay vào thực tiễn kinh doanh. Đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp phân phối thương hiệu quốc tế tại thị trường đô thị lớn đang đối mặt với sức ép từ các chuỗi bán lẻ hiện đại.

Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Marketing thương mại sẽ tìm thấy trong luận văn một mô hình nghiên cứu thực nghiệm hoàn chỉnh: từ thiết kế phiếu điều tra, phân tích dữ liệu bằng Excel đến lập bảng mô thức đánh giá NLCT. Đây là tài liệu tham khảo về phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng cho các đề tài trong lĩnh vực tương tự.

Nhà nghiên cứu và giảng viên học thuật quan tâm đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập WTO sẽ thấy luận văn là nguồn dữ liệu sơ cấp quý giá về thực trạng thị trường bán lẻ thời trang Hà Nội giai đoạn 2010–2012 – một thời điểm bước ngoặt của ngành bán lẻ nội địa.

Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành hàng có thể sử dụng kết quả nghiên cứu như bằng chứng thực tiễn để hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thời trang, đặc biệt về quy định cạnh tranh, chính sách thuế nhập khẩu thương hiệu quốc tế và tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm may mặc.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh marketing khác gì với năng lực cạnh tranh thông thường?

Năng lực cạnh tranh thông thường bao gồm toàn bộ các yếu tố nội lực doanh nghiệp (tài chính, công nghệ, nhân lực). Năng lực cạnh tranh marketing hẹp hơn, tập trung vào khả năng kết hợp và sử dụng hiệu quả 4 công cụ marketing hỗn hợp – sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến – để chiếm lĩnh thị phần mục tiêu. Trong ngành thời trang bán lẻ, đây thường là yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh trực tiếp.

2. Tại sao Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc chỉ đạt thị phần 18–20% dù phân phối thương hiệu quốc tế nổi tiếng?

Thương hiệu Giordano và Bossini có lợi thế nhận diện nhưng mức giá cao hơn đáng kể so với đối thủ khiến phân khúc khách hàng thu nhập trung bình bị loại khỏi nhóm mua. Bên cạnh đó, chương trình xúc tiến thương mại còn nghèo nàn (chỉ khuyến mãi và quảng cáo truyền thống) và độ phủ kênh phân phối chưa đủ rộng – 10 đại lý và 25 gian hàng thuê trong bán kính Hà Nội – làm hạn chế khả năng tiếp cận khách hàng mới.

3. Phương pháp đánh giá NLCT bằng mô thức điểm số có đáng tin cậy không?

Phương pháp chuẩn đối sánh với thang điểm 5 bậc của GS. TS Nguyễn Bách Khoa có ưu điểm là kết hợp cả đánh giá định tính (qua phỏng vấn chuyên gia) và định lượng (qua hệ số trọng số Ki). Tuy nhiên, độ tin cậy phụ thuộc vào tính đại diện của mẫu khảo sát. Với cỡ mẫu 10 phiếu, kết quả mang tính định hướng và cần được kiểm chứng bởi nghiên cứu quy mô lớn hơn để đạt độ khái quát cao.

4. Doanh nghiệp cần bao nhiêu thời gian để nâng cao NLCT marketing sau khi áp dụng giải pháp?

Theo lộ trình luận văn đề xuất, các giải pháp ngắn hạn (tái cơ cấu giá, bổ sung nhân sự marketing) có thể tạo ra hiệu ứng trong vòng 6–12 tháng. Giải pháp dài hạn như xây dựng thương hiệu công ty trên toàn quốc và phát triển kênh phân phối mới cần 2–3 năm mới có kết quả rõ ràng. Trong thực tế tại nhiều chuỗi bán lẻ thời trang Việt Nam, sau 18 tháng tái cơ cấu marketing, thị phần có thể tăng thêm khoảng 5–8 điểm phần trăm.

5. Các doanh nghiệp bán lẻ nhỏ có thể học gì từ trường hợp Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc?

Bài học lớn nhất là lợi thế độc quyền phân phối (exclusive distribution) chỉ có giá trị khi đi kèm với chiến lược marketing đồng bộ. Việc có thương hiệu tốt nhưng thiếu đội ngũ marketing chuyên nghiệp và chính sách giá phù hợp sẽ làm lãng phí lợi thế đó. Ngoài ra, đầu tư vào phần mềm quản lý tồn kho (như Gold) và hệ thống thông tin nội bộ là nền tảng không thể thiếu để ra quyết định kinh doanh nhanh và chính xác.

Kết luận

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing của Công ty TNHH Nguyễn Bảo Ngọc mang lại những đóng góp thực tiễn có giá trị:

  • Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT marketing đặc thù cho ngành bán lẻ thời trang với 7 tiêu chí trọng số, có thể tái sử dụng cho các doanh nghiệp tương tự
  • Định lượng hóa khoảng cách cạnh tranh giữa doanh nghiệp và đối thủ: điểm NLCT 4,0 so với 4,1 của Big C cho thấy cơ hội thu hẹp khoảng cách là hoàn toàn khả thi trong 2–3 năm
  • Phát hiện điểm nghẽn chiến lược nằm ở chính sách giá cao và năng lực xúc tiến thương mại yếu, không phải ở chất lượng sản phẩm
  • Đề xuất lộ trình hành động cụ thể giai đoạn 2013–2015 với 4 nhóm giải pháp có chủ thể thực hiện, timeline và chỉ số đo lường rõ ràng
  • Mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về tác động của thương mại điện tử đến NLCT marketing của doanh nghiệp bán lẻ thời trang Việt Nam trong giai đoạn 2015–2020

Nhà quản trị doanh nghiệp, nhà nghiên cứu và sinh viên quan tâm đến chiến lược marketing cạnh tranh trong ngành bán lẻ thời trang nên đọc toàn văn luận văn để tiếp cận đầy đủ dữ liệu điều tra và khung phân tích được trình bày chi tiết theo từng chương.