Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu công ty cổ phần may I Hải Dương" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Nguyên (Lớp K8CQ1B, Khoa Quản trị doanh nghiệp / Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại) dưới sự hướng dẫn của Th. Lưu Thị Thùy Dương vào năm 2014.
Về bối cảnh thực tiễn, đề tài được xây dựng trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chịu tác động kéo dài từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, biểu hiện qua áp lực lạm phát, chi phí nguyên vật liệu gia tăng, lãi suất biến động và chính sách thắt chặt tiền tệ. Trong bối cảnh Việt Nam thực hiện các cam kết thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các rào cản thương mại mới xuất hiện (tiêu chuẩn kỹ thuật, môi trường, rào cản chống bán phá giá), buộc phương thức xuất khẩu dệt may phải chuyển dịch từ mô hình thuần hậu cần sang khai thác thị trường bằng các công cụ marketing đồng bộ. Tại Công ty Cổ phần May I Hải Dương, dù doanh nghiệp đã đầu tư trang thiết bị và có lực lượng lao động có trình độ, thị trường tiêu thụ vẫn còn hạn hẹp, danh mục mặt hàng chưa phong phú và chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm và nội dung cấu thành.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương trong tương quan đối sánh với các đối thủ cạnh tranh, từ đó rút ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương giai đoạn tiếp theo.
Vấn đề nghiên cứu được cụ thể hóa bằng hệ thống câu hỏi định hướng:
- Năng lực cạnh tranh là gì và bao gồm những phân loại nào?
- Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở nào?
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối của doanh nghiệp được xác định bằng phương pháp nào?
- Những doanh nghiệp nào là đối thủ cạnh tranh đối sánh trực tiếp?
- Cần triển khai các giải pháp marketing và phi marketing nào để gia tăng sức cạnh tranh xuất khẩu?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong, bên ngoài; năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương và các đối thủ cạnh tranh đối sánh.
- Phạm vi không gian: Tập trung vào đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sản phẩm may mặc xuất khẩu chủ lực gồm quần Jeans và áo Jacket; thị trường mục tiêu là Hoa Kỳ (đặc biệt định hướng vào các bang California và Arkansas).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng thu thập trong 3 năm (2011 - 2013); các giải pháp định hướng ứng dụng trong giai đoạn 2 năm (2014 - 2016).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết và mô hình đánh giá
Đề tài tiếp cận lý thuyết cạnh tranh thông qua quan điểm của các nhà kinh tế học cổ điển và hiện đại: Adam Smith (cạnh tranh thúc đẩy năng suất và hạ giá thành), Paul Samuelson (sự kình địch nhằm thu hút khách hàng), định nghĩa của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), và mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1998, 2013) với 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát (chi phí thấp, khác biệt hóa, trọng tâm).
Theo giáo trình và tài liệu giảng dạy của Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương Mại, năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp được phân định thành hai nhóm cấu phần chính:
- Năng lực cạnh tranh marketing: Tổ chức marketing, hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lược, các biến số marketing-mix (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến), uy tín thương hiệu và hiệu suất marketing.
- Năng lực cạnh tranh phi marketing (nguồn lực nội tại): Vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, chất lượng nguồn nhân lực, năng suất lao động và chi phí nhân công.
Khóa luận áp dụng mô hình toán học lượng hóa năng lực cạnh tranh tổng thể:
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối:
$$\text{DSCTDN} = \sum_{i=1}^{n} (K_i \times P_i)$$
Trong đó: $\text{DSCTDN}$ là điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp; $K_i$ là hệ số tầm quan trọng của tham số thứ $i$ ($\sum K_i = 1$); $P_i$ là điểm đánh giá xếp loại tham số thứ $i$ dựa trên tập mẫu khảo sát.
- Năng lực cạnh tranh tương đối:
$$\text{DSCTSS} = \frac{\text{DSCTDN}}{\text{DSCTDS}}$$
Trong đó: $\text{DSCTSS}$ là chỉ số sức cạnh tranh tương đối; $\text{DSCTDS}$ là điểm sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp chuẩn đối sánh trên cùng phân khúc thị trường mục tiêu.
Quy trình đánh giá gồm 5 bước: (1) Thiết lập bộ tiêu chí; (2) Xác định trọng số $K_i$; (3) Chấm điểm xếp loại $P_i$; (4) Tính tích số $(K_i \times P_i)$; (5) Tổng hợp điểm số tuyệt đối và tính tỷ số tương đối.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Khóa luận kết hợp đồng thời phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp (Giám đốc và Phó Giám đốc) thông qua phiếu phỏng vấn gồm 5 câu hỏi chuyên sâu về chiến lược kinh doanh và năng lực xuất khẩu.
- Khảo sát trắc nghiệm: Thiết kế bảng câu hỏi gồm 8 tiêu chí, phát ra 10 phiếu khảo sát cho 10 cán bộ công nhân viên phụ trách chuyên môn tại công ty; thu về 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài chính từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2011 - 2013), bảng cân đối nguồn vốn, danh mục thống kê thiết bị máy móc, bảng lương và báo cáo cơ cấu lao động do Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần May I Hải Dương cung cấp; dữ liệu tổng quan ngành dệt may và thị trường Hoa Kỳ từ các nguồn công bố chính thức.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp dữ liệu, thống kê mô tả, tính điểm trung bình mẫu, chuẩn hóa trọng số và lập các biểu đồ đối sánh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh xuất khẩu của công ty
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận học thuật liên quan đến hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp:
- Làm rõ các khái niệm căn bản: Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh và 8 nhân tố quyết định lợi thế (văn hóa doanh nghiệp, tỷ suất sinh lời của vốn, năng suất lao động, khả năng hạ giá thành, chất lượng sản phẩm, kinh nghiệm thương trường, sự linh hoạt, vị trí cạnh tranh).
- Phân nhóm hệ thống tiêu chí đánh giá thành năng lực cạnh tranh marketing và phi marketing theo tiếp cận của Trường Đại học Thương Mại.
- Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước: Các tài liệu của Fred R. David (2004), David A. Aaker, Michael Porter (1998, 2013); các giáo trình của Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm (2009), Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Nguyễn Duy Bột và Đặng Đình Đào (1997); luận văn của sinh viên Lê Duy Thắng về Công ty Cổ phần Vilexim chi nhánh Hải Phòng.
- Xây dựng sơ đồ mô hình nghiên cứu 3 bước làm kim chỉ nam cho việc đánh giá thực nghiệm tại doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của công ty cổ phần may I Hải Dương
Chương 2 trình bày toàn bộ số liệu khảo sát thực tế và phân tích thực trạng hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp:
1. Khái quát về doanh nghiệp:
Công ty Cổ phần May I Hải Dương (tiền thân là Xí nghiệp May I Hải Hưng) được thành lập ngày 10/12/1969, ban đầu quy mô chỉ có 100 người cùng máy móc cũ kỹ. Trụ sở đặt tại số 120 Chi Lăng, phường Nguyễn Trãi, TP. Hải Dương. Mô hình tổ chức vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 6 phòng ban: Kế toán, Kinh doanh, Kế hoạch, Kỹ thuật, Nhân sự, Bảo vệ. Sản phẩm chính gồm: Áo jacket, áo sơ mi, quần bò (quần Jeans), dệt kim, quần áo trẻ em; sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn của các nhà bán lẻ quốc tế như GAP, Wal-Mart.
2. Thực trạng sản xuất kinh doanh và nguồn lực (2011 - 2013):
- Kết quả kinh doanh: Doanh thu năm 2013 đạt 69,220 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với 2011 đạt 8,1% (tương ứng 5,55 tỷ đồng). Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ năm 2013 đạt 558.022 USD, chiếm 2,8% tổng kim ngạch xuất khẩu may mặc Việt Nam sang thị trường này.
- Nguồn nhân lực (khối cán bộ quản lý/nghiệp vụ): Tăng từ 63 người (2011) lên 67 người (2012) và 76 người (2013). Năm 2013, tỷ lệ lao động có trình độ đại học/sau đại học chiếm 30%, trình độ cao đẳng chiếm 70% (100% cán bộ đạt trình độ từ cao đẳng trở lên). Mức lương trung bình đạt từ 4,0 đến 5,3 triệu đồng/người/tháng.
- Cơ cấu nguồn vốn: Năm 2012, vốn chủ sở hữu đạt 16,648 tỷ đồng, chỉ chiếm 33,98% tổng nguồn vốn; nợ phải trả chiếm 66,02% (33,503 tỷ đồng năm 2011).
- Cơ sở vật chất: Doanh nghiệp sở hữu khoảng 1.500 máy thuộc 36 chủng loại (52 máy cắt, hơn 1.000 máy may các loại với 897 máy may chính, 21 máy giặt mài/thêu, 270 máy là). Điểm mạnh là hệ thống giặt mài quần Jeans hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc. Tuy nhiên, trên 75% máy móc thiết bị đã hoạt động trên 10 năm chưa được thay thế triệt để.
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh đối sánh và thị trường:
Khóa luận nhận diện 2 đối thủ cạnh tranh đối sánh trực tiếp của May I Hải Dương tại thị trường xuất khẩu Hoa Kỳ:
- Công ty Cổ phần May Hồ Gươm (Chi nhánh Hải Dương): Vốn chủ sở hữu 17,5 tỷ đồng; đạt chứng chỉ ISO 9002; công suất sản xuất 4,3 triệu sản phẩm/năm; cơ cấu lao động gồm 20% đại học, 70% cao đẳng, 10% trung cấp; giá bán xuất khẩu quần Jeans khoảng 250 USD/sản phẩm; hạn chế về dây chuyền cũ và hoạt động marketing yếu.
- Công ty TNHH May Anh Vũ (Hưng Yên): Vốn chủ sở hữu 13,5 tỷ đồng (vốn điều lệ 13,210 tỷ đồng, nợ vay 20%); áp dụng hệ thống ISO 9001, SA 8000, WRAP; có kinh nghiệm gia công FOB; công suất 3,7 triệu sản phẩm/năm; mức lương 3,5 - 4,0 triệu đồng/tháng; tỷ lệ lao động đại học chỉ chiếm 10% (30% trung cấp, 60% cao đẳng); nhược điểm là tỷ lệ tiêu hao nguyên liệu cao và quản lý sản xuất còn hạn chế.
Bảng tổng hợp đối sánh các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu giữa ba doanh nghiệp:
| Chỉ tiêu đối sánh |
Công ty CP May I Hải Dương |
Công ty CP May Hồ Gươm |
Công ty TNHH May Anh Vũ |
| Vốn chủ sở hữu |
16,648 tỷ đồng |
17,500 tỷ đồng |
13,500 tỷ đồng |
| Công suất sản xuất (quy sơ mi) |
5,0 triệu sp/năm |
4,3 triệu sp/năm |
3,7 triệu sp/năm |
| Giá xuất khẩu bình quân (quần Jeans) |
200 USD/sản phẩm |
250 USD/sản phẩm |
Thấp hơn Hồ Gươm |
| Cơ cấu trình độ nhân sự |
30% ĐH, 70% CĐ, 0% TC |
20% ĐH, 70% CĐ, 10% TC |
10% ĐH, 60% CĐ, 30% TC |
| Thu nhập bình quân lao động |
4,0 - 5,3 triệu đồng/tháng |
Tương đương May I |
3,5 - 4,0 triệu đồng/tháng |
| Chứng chỉ chất lượng/tiêu chuẩn |
Đáp ứng chuẩn GAP, Walmart |
Chứng chỉ ISO 9002 |
ISO 9001, SA 8000, WRAP |
| Hệ thống xúc tiến xuất khẩu |
L.A Fashion Market, Magic Show |
Xúc tiến hội chợ hạn chế |
Kênh khách hàng FOB có sẵn |
4. Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể:
Tổng hợp từ 10 phiếu khảo sát, tổng điểm trung bình của 10 tiêu chí là 37. Sau khi quy đổi trọng số tầm quan trọng ($K_i$) và nhân với điểm xếp loại ($P_i$), kết quả tính toán năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối được tổng hợp:
Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty Cổ phần May I Hải Dương với đối thủ đối sánh:
| STT |
Các tiêu chí năng lực cạnh tranh |
Trọng số ($K_i$) |
Điểm xếp loại May I ($P_i$) |
Điểm quan trọng May I |
Điểm quan trọng May Hồ Gươm |
Điểm quan trọng May Anh Vũ |
| I |
Năng lực cạnh tranh phi marketing (nguồn lực) |
|
|
|
|
|
| 1 |
Năng lực tài chính |
0,10 |
3,00 |
0,300 |
Cao hơn May I |
Thấp hơn May I |
| 2 |
Năng lực quản trị và lãnh đạo |
0,08 |
3,10 |
0,248 |
- |
- |
| 3 |
Chất lượng nguồn nhân lực |
0,08 |
3,50 |
0,280 |
Ngang bằng May I |
0,240 |
| 4 |
Năng suất lao động |
0,09 |
4,00 |
0,360 |
0,315 |
0,270 |
| 5 |
Chi phí nhân công |
0,08 |
3,00 |
0,240 |
0,240 |
0,280 |
| II |
Năng lực cạnh tranh marketing |
|
|
|
|
|
| 6 |
Chất lượng sản phẩm |
0,10 |
4,20 |
0,420 |
Thấp hơn May I |
Thấp hơn May I |
| 7 |
Năng lực cạnh tranh về giá (chi phí) |
0,08 |
2,80 |
0,224 |
Thấp hơn May I |
- |
| 8 |
Năng lực chính sách giá thương mại |
0,09 |
3,80 |
0,342 |
- |
- |
| 9 |
Uy tín thương hiệu doanh nghiệp |
0,10 |
3,00 |
0,300 |
Thấp hơn May I |
Thấp hơn May I |
| 10 |
Hoạt động xúc tiến xuất khẩu |
0,20 |
3,00 |
0,600 (tính gộp) |
0,280 |
0,200 |
| Tổng |
Điểm sức cạnh tranh tuyệt đối (DSCTDN) |
1,00 |
- |
3,633 |
3,026 |
Thấp hơn |
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối giữa May I Hải Dương và May Hồ Gươm đạt:
$$\text{DSCTSS} = \frac{3,633}{3,026} \approx 1,2$$
Chỉ số 1,2 khẳng định tổng thể năng lực cạnh tranh xuất khẩu của May I Hải Dương vượt trội hơn đối thủ trực tiếp May Hồ Gươm khoảng 20% trên thị trường mục tiêu.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu tại công ty cổ phần may I Hải Dương
Chương 3 tổng kết các điểm mạnh, tồn tại và đề xuất hệ thống giải pháp:
- Kết luận: Doanh nghiệp có năng suất lao động vượt trội (5 triệu sản phẩm/năm), giá bán cạnh tranh (quần Jeans 200 USD/sản phẩm nhờ khai thác tốt nguồn phụ liệu nội địa từ Công ty Dệt may Việt Nam, Newsolar, Hưng Long), chất lượng sản phẩm đáp ứng chuẩn quốc tế. Hạn chế cốt lõi gồm: Cơ cấu vốn rủi ro với tỷ lệ nợ phải trả cao; chi phí tiền lương nhân công tương đối cao; hơn 75% máy móc cũ kỹ lạc hậu; hoạt động xúc tiến nghèo nàn (chủ yếu qua tạp chí và website
may1haiduong@hn.vn, việc tham gia các hội chợ như L.A Fashion Market hay Magic Show năm 2013 chưa thường xuyên).
- Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:
- Giải pháp marketing: Tập trung cải tiến mẫu mã theo thị hiếu người tiêu dùng Hoa Kỳ (chú trọng phong cách ăn mặc tự nhiên, tiện dụng); giữ vững mức giá cạnh tranh nhờ tối ưu chuỗi cung ứng vải và phụ liệu; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại quốc tế, tham gia thường niên hội chợ Magic Show; nâng cấp trang web doanh nghiệp phục vụ chào hàng số.
- Giải pháp phi marketing: Nâng cao năng lực tài chính thông qua việc tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu, giảm dần nợ vay ngân hàng; lập kế hoạch đầu tư thay thế triệt để 75% máy móc thiết bị đã khấu hao trên 10 năm; tối ưu hóa quy trình bố trí lao động để giảm áp lực chi phí nhân công; tiếp tục bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ điều hành.
- Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Nhà nước đẩy mạnh cải cách thủ tục hải quan, hỗ trợ lãi suất tín dụng xuất khẩu; đề nghị Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) tăng cường cung cấp thông tin dự báo thị trường và hỗ trợ kết nối khách hàng nước ngoài.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận mang lại các kết quả thực nghiệm và đóng góp cụ thể:
- Dữ liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh tài chính và vận hành của Công ty Cổ phần May I Hải Dương giai đoạn 2011 - 2013 với các số liệu cụ thể: doanh thu năm 2013 đạt 69,220 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế năm 2012 đạt 5,55 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu sang Hoa Kỳ đạt 558.022 USD, quy mô thiết bị gồm 1.500 máy với hơn 75% máy móc trên 10 năm tuổi.
- Lượng hóa năng lực cạnh tranh: Xây dựng thành công bảng điểm đánh giá 10 tiêu chí kết hợp giữa nhóm marketing và phi marketing, xác định điểm cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp đạt 3,633 điểm và tỷ số tương đối đạt 1,2 lần so với đối thủ May Hồ Gươm (3,026 điểm).
- Đóng góp so với nghiên cứu trước: Khác với các nghiên cứu lý luận chung, tác giả đã lượng hóa chi tiết mức độ chênh lệch về năng suất (5 triệu sản phẩm so với 4,3 triệu của May Hồ Gươm và 3,7 triệu của May Anh Vũ) và mức giá (quần Jeans 200 USD so với 250 USD của May Hồ Gươm), từ đó thiết kế giải pháp gắn liền với năng lực giặt mài và xuất khẩu SBU quần Jeans vào thị trường Hoa Kỳ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện:
- Hạn chế về dữ liệu và mẫu khảo sát: Mẫu điều tra trắc nghiệm nội bộ có quy mô khiêm tốn ($n = 10$ phiếu khảo sát cán bộ công nhân viên và 2 phỏng vấn sâu lãnh đạo), giới hạn trong phạm vi nhận định chủ quan của nhân sự nội bộ công ty; chuỗi số liệu tài chính dừng lại ở giai đoạn 2011 - 2013.
- Hạn chế về phạm vi SBU và thị trường: Đề tài chỉ tập trung chuyên sâu vào SBU quần Jeans và áo Jacket tại thị trường Hoa Kỳ, chưa bao quát các dòng sản phẩm dệt kim, sơ mi xuất khẩu sang các thị trường khác như EU, Nhật Bản hoặc Trung Quốc.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô điều tra sang các đối tác nhập khẩu, khách hàng bán lẻ tại Hoa Kỳ (Walmart, Kmart, GAP); cập nhật biến động tỷ giá và chính sách thuế quan sau năm 2014; nghiên cứu mở rộng chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu nhằm đáp ứng các quy tắc xuất xứ chặt chẽ hơn.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận là tài liệu học thuật hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh tế thương mại và Kinh doanh quốc tế có thể tham khảo phương pháp luận kết hợp giữa tính toán điểm năng lực tuyệt đối ($DSCTDN$) và tương đối ($DSCTSS$).
- Người làm đề tài tương tự: Cung cấp mẫu khung phân tích đối sánh 10 tiêu chí marketing và phi marketing trong ngành công nghiệp dệt may xuất khẩu.
- Phần đáng tham khảo nhất: Quy trình tính toán trọng số quy đổi ($K_i$) và phương pháp xây dựng ma trận đối thủ cạnh tranh đối sánh tại Chương 2.
Câu hỏi thường gặp
SBU mục tiêu và thị trường xuất khẩu trọng điểm của Công ty Cổ phần May I Hải Dương là gì?
SBU mục tiêu được xác định là các mặt hàng may mặc xuất khẩu chủ lực, trọng tâm là quần Jeans và áo Jacket. Thị trường mục tiêu là Hoa Kỳ, với định hướng mở rộng thâm nhập vào bang California (nơi có Quận Cam tập trung hơn 157.000 người gốc Việt) và bang Arkansas (nơi có trụ sở chính của tập đoàn bán lẻ Wal-Mart tại thành phố Bentonville).
Hai đối thủ cạnh tranh đối sánh trực tiếp của May I Hải Dương là những đơn vị nào?
Hai đối thủ đối sánh chính được tác giả xác định gồm: Công ty Cổ phần May Hồ Gươm (địa chỉ tại Khu công nghiệp Đại An, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương) và Công ty TNHH May Anh Vũ (địa chỉ tại thị trấn Bần Yên Nhân, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên).
Điểm năng lực cạnh tranh tương đối của May I Hải Dương so với May Hồ Gươm đạt mức bao nhiêu?
Điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối của May I Hải Dương đạt 3,633 điểm, trong khi May Hồ Gươm đạt 3,026 điểm. Chỉ số năng lực cạnh tranh tương đối giữa hai đơn vị là:
$$\text{DSCTSS} = \frac{3,633}{3,026} \approx 1,2$$
Con số này cho thấy May I Hải Dương có ưu thế cạnh tranh tổng thể gấp 1,2 lần so với đối thủ chuẩn.
Hạn chế lớn nhất về cơ sở vật chất và chi phí của May I Hải Dương là gì?
Về cơ sở vật chất, trên 75% trang thiết bị trong tổng số khoảng 1.500 máy móc đã hoạt động trên 10 năm chưa được thay thế triệt để. Về chi phí, do 100% cán bộ công nhân viên khối nghiệp vụ/quản lý có trình độ từ cao đẳng trở lên nên mức chi trả nhân công bình quân (4,0 - 5,3 triệu đồng/tháng) cao hơn đối thủ May Anh Vũ (3,5 - 4,0 triệu đồng/tháng).
Kết luận
Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thị Nguyên đã hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược và giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương bằng mô hình lượng hóa đối sánh thực chứng. Thông qua việc phân tích thực trạng giai đoạn 2011 - 2013 và khảo sát mẫu nội bộ, tác giả đã chỉ ra lợi thế cốt lõi về công nghệ giặt mài quần Jeans, năng suất lao động (5 triệu sản phẩm/năm) cùng mức giá bán cạnh tranh 200 USD/sản phẩm, đồng thời nhận diện các rủi ro về nợ phải trả, thiết bị khấu hao cũ và công tác xúc tiến thương mại. Công trình cung cấp hệ thống giải pháp phân định theo hai nhóm marketing và phi marketing, đóng góp nguồn tư liệu tham khảo có giá trị phương pháp luận rõ ràng cho sinh viên và nhà nghiên cứu quản trị chiến lược ngành may mặc.
