Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò nhân tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp sản xuất. Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Tam Điệp (tiền thân là Công ty Xi măng Ninh Bình thành lập năm 1995) vận hành dây chuyền sản xuất clinker công suất 1,4 triệu tấn/năm với quy mô tổng cộng 800 cán bộ công nhân viên tính đến ngày 31/12/2016. Sau giai đoạn suy giảm tài chính nặng nề năm 2014 với mức lỗ lũy kế lên tới 247,41 tỷ đồng, công ty đã bứt phá phục hồi sản xuất, nâng doanh thu từ 1.301,44 tỷ đồng năm 2014 lên 1.453,82 tỷ đồng năm 2015 (tăng 11,7%) và đạt 1.532 tỷ đồng năm 2016 (tăng 5,3%). Mặc dù kết quả sản xuất kinh doanh có sự khởi sắc rõ nét, công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: mô hình quản trị còn thụ động, phân bổ lao động chưa thực sự tối ưu, công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ chưa theo kịp tốc độ đổi mới công nghệ.

Nhằm giải quyết triệt để vấn đề thực tiễn trên, luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của tác giả Đào Thị Vân Anh dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Mai Thanh Cúc tại Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã đi sâu phân tích toàn diện công tác quản lý nhân lực tại nhà máy thuộc xã Quang Sơn, thành phố Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá trung thực hiện trạng sử dụng lao động, phân tích các nhân tố tác động và xây dựng các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và đóng góp trực tiếp vào chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp giai đoạn 2017 - 2020, định hướng đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tổng hợp các trường phái quản trị học kinh điển và hiện đại. Trọng tâm là Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol với quy trình 5 chức năng cốt lõi gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát các nguồn lực. Đề tài kết hợp Thuyết tiếp cận hệ thống của Chester Barnard nhấn mạnh vai trò của sự hợp tác, Thuyết quản trị theo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard, cùng quan điểm của Stephan Robbins về điều phối hành vi tổ chức. Luận văn chuẩn hóa hệ thống khái niệm then chốt gồm: nguồn nhân lực (tổng hòa thể lực, trí lực và phẩm chất tinh thần tạo nên năng lực sáng tạo của cải), quản lý nguồn nhân lực (tiến trình thu hút, tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá và duy trì người lao động), bản mô tả công việc và chỉ số hiệu suất. Nghiên cứu cũng kế thừa bài học thực tiễn quốc tế từ chương trình khảo sát đối thoại thường niên áp dụng cho hơn 75.000 nhân viên của Tập đoàn Ericsson và 8 bài học quản trị coi trọng kỹ sư, cân bằng công việc - cuộc sống của Tập đoàn Apple nhằm đúc kết kinh nghiệm quản trị phù hợp với doanh nghiệp sản xuất xi măng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 2014 - 2016. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo lao động tiền lương và tài liệu lưu trữ nội bộ của các phòng ban. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi thực hiện vào tháng 2/2017 với quy mô mẫu là 100 cán bộ công nhân viên.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng để đảm bảo tính đại diện đa chiều theo cơ cấu vị trí công việc: 10 cán bộ cấp quản lý (tổ trưởng, trưởng phó phòng), 10 cán bộ kỹ thuật chuyên trách, 20 nhân viên hành chính văn phòng và 60 công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng. Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) được sử dụng để định lượng 6 nhóm biến quan sát gồm: tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, đánh giá, bổ nhiệm và bố trí nhân lực.

Các phương pháp phân tích gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu chỉ số tuyệt đối - tương đối qua phần mềm Excel. Lý do lựa chọn các phương pháp phân tích này là nhằm bóc tách chính xác các biến động về số lượng, cơ cấu và chi phí nhân sự trong môi trường sản xuất công nghiệp nặng, đồng thời kiểm định mức độ tương quan giữa chính sách quản trị nội bộ với mức độ thỏa mãn của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự của công ty mang tính đặc thù cao của ngành công nghiệp nặng nhưng đang tồn tại sự mất cân đối về trình độ và giới tính. Tính đến cuối năm 2016, toàn bộ 800 nhân sự gồm 606 nam giới (chiếm 75,75%) và 194 nữ giới (chiếm 24,25%). Về học vấn, số người có trình độ đại học là 287 người (35,88%), trình độ thạc sĩ có 2 người (0,25%), cao đẳng có 40 người (5%), trung cấp có 75 người (9,38%), trong khi nhóm tốt nghiệp trung học phổ thông và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng áp đảo với 396 người (49,5%), tập trung lớn nhất tại Xưởng Sửa chữa với 184 người và Xưởng Xi măng với 114 người.

Thứ hai, kết quả phục hồi tài chính ấn tượng nhưng cơ cấu chi phí chưa tối ưu. Sau mức lỗ 247,41 tỷ đồng năm 2014, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đã tăng trưởng vượt bậc lên 6,34 tỷ đồng năm 2015 và đạt 36,56 tỷ đồng năm 2016. Tuy nhiên, chi phí giá vốn luôn chiếm tỷ trọng trên 83% tổng chi phí hàng năm (năm 2014 chiếm 1.295,44 tỷ đồng trên tổng 1.548,85 tỷ đồng chi phí), tạo sức ép lớn lên việc nâng cao năng suất của từng vị trí lao động để giảm thiểu chi phí vận hành.

Thứ ba, công tác đánh giá và tuyển dụng nhân sự còn nhiều hạn chế. Kết quả khảo sát 100 nhân sự cho thấy hoạt động đánh giá định kỳ chưa gắn chặt với chỉ số KPI định lượng rõ ràng mà chủ yếu dựa vào nhận xét cảm tính. Quy trình tuyển dụng chưa xuất phát từ bản mô tả công việc chi tiết, dẫn đến tình trạng mất cân đối cục bộ giữa bộ phận gián tiếp và lực lượng kỹ thuật vận hành máy móc công nghệ cao.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa quy mô lao động và hiệu quả quản trị bắt nguồn từ cả nhân tố khách quan lẫn chủ quan. Về khách quan, thị trường xi măng cạnh tranh gay gắt, chi phí nguyên nhiên liệu biến động mạnh và chất lượng nguồn cung lao động kỹ thuật tại địa phương còn hạn chế. Về chủ quan, tư duy quản lý của một bộ phận cán bộ còn mang tính hành chính truyền thống, chậm áp dụng các công cụ quản trị hiện đại.

Dữ liệu thực trạng có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu lao động theo chức năng sản xuất nhằm làm nổi bật tỷ trọng 49,5% lao động phổ thông, kết hợp cùng bảng so sánh đối chiếu giữa tốc độ tăng doanh thu (5,3% đến 11,7%) với tốc độ tăng quỹ lương bình quân. Khi so sánh với các nghiên cứu quản trị trong khối doanh nghiệp vật liệu xây dựng, việc thiếu vắng các đòn bẩy tài chính phi trực tiếp và lộ trình thăng tiến minh bạch là nguyên nhân cốt lõi làm giảm động lực cống hiến dài hạn của nhân sự có tay nghề cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo chuyên sâu: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức và Nguồn nhân lực cần rà soát 100% danh mục kỹ năng vận hành công nghệ SLC-D, xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm nhằm nâng tỷ lệ công nhân đạt chuẩn tay nghề bậc thợ cao lên trên 85%, đồng thời giảm 20% các lỗi kỹ thuật vận hành thiết bị lò quay trong giai đoạn 2017 - 2019.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng gắn liền với bản mô tả công việc: Phòng Tổ chức và Nguồn nhân lực phối hợp với các xưởng sản xuất hoàn thiện 100% bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí, công khai quy trình thi tuyển minh bạch để tuyển chọn từ 15 đến 20 kỹ sư chuyên ngành chất lượng cao mỗi năm, phấn đấu hạ tỷ lệ tuyển dụng không phù hợp xuống dưới 5% từ quý 3/2017.

Thứ ba, thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc toàn diện theo KPI: Hội đồng thành viên và lãnh đạo các phòng ban triển khai áp dụng bộ chỉ số KPI định lượng cho 100% cán bộ công nhân viên, thực hiện đánh giá định kỳ theo tháng và quý, liên kết trực tiếp kết quả đánh giá với công tác bình xét thi đua và trích lập quỹ khen thưởng từ đầu năm 2018.

Thứ tư, tái cơ cấu chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ: Phòng Tài chính kế toán phối hợp với Công đoàn cơ sở xây dựng quy chế phân phối tiền lương mới, tách bạch lương cơ bản và lương năng suất (chiếm tối thiểu 30% đến 40% tổng thu nhập), đồng thời bổ sung các gói phúc lợi bảo hiểm sức khỏe nhằm duy trì tỷ lệ gắn kết nhân sự trên 90% và kéo giảm tỷ lệ luân chuyển lao động kỹ thuật xuống dưới 3%/năm trong giai đoạn 2018 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng: Luận văn cung cấp case study thực tiễn về tối ưu hóa bộ máy 800 lao động, kiểm soát chi phí giá vốn chiếm 83% và bài học điều hành vượt qua giai đoạn lỗ 247,41 tỷ đồng để tái cơ cấu thành công.

Nhóm thứ hai là Chuyên viên Phòng Tổ chức và Nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhà nước và công ty cổ phần: Tài liệu cung cấp trọn bộ biểu mẫu khảo sát Likert 5 mức độ, tiến trình phân tích công việc, phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và khung đánh giá nhân sự theo chức danh.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về cách kết hợp lý thuyết quản trị của Henry Fayol, Chester Barnard với phương pháp chọn mẫu phân tầng 100 đối tượng trong nghiên cứu định lượng.

Nhóm thứ tư là Các cơ quan hoạch định chính sách lao động và phát triển nhân lực địa phương: Luận văn đưa ra các cứ liệu thực tế về thực trạng chuyển dịch việc làm, nhu cầu đào tạo lại cho 49,5% lao động phổ thông và chính sách an sinh tại khu vực công nghiệp tỉnh Ninh Bình.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu lao động tại Công ty Xi măng Vicem Tam Điệp có đặc điểm gì nổi bật? Doanh nghiệp có tổng quy mô 800 nhân sự với 606 nam giới (chiếm 75,75%) do đặc thù ngành sản xuất nặng. Trình độ học vấn đại học đạt 35,88% (287 người), tuy nhiên lực lượng lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất với 49,5% (396 người), tập trung chủ yếu tại các xưởng sửa chữa, nguyên liệu và clinker.

Phương pháp khảo sát chọn mẫu trong luận văn được thực hiện ra sao? Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên với cỡ mẫu 100 cán bộ công nhân viên vào tháng 2/2017. Mẫu khảo sát được chia thành 4 nhóm cụ thể gồm 10 cán bộ quản lý, 10 cán bộ kỹ thuật, 20 nhân viên văn phòng và 60 công nhân trực tiếp, sử dụng thang đo Likert 5 điểm để thu thập ý kiến khách quan.

Điểm nghẽn lớn nhất trong quản lý nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2014 - 2016 là gì? Hạn chế lớn nhất là công tác đánh giá nhân viên còn mang nặng tính hình thức, chưa lượng hóa bằng hệ thống chỉ số KPI rõ ràng. Mặc dù doanh thu năm 2016 đạt 1.532 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 36,56 tỷ đồng, công tác hoạch định và đào tạo nhân lực vẫn chưa gắn kết chặt chẽ với yêu cầu chuyển giao công nghệ mới.

Luận văn đã vận dụng kinh nghiệm quốc tế nào vào việc giải quyết bài toán nhân sự? Tác giả đã chắt lọc bài học từ Chương trình Khảo sát Đối thoại thường niên với hơn 75.000 nhân viên của Ericsson và 8 bài học xây dựng văn hóa tôn trọng kỹ sư, cân bằng cuộc sống của Apple. Qua đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp thiết lập kênh đối thoại hai chiều và cải tiến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại nhà máy.

Các giải pháp đề xuất hỗ trợ kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh như thế nào? Hệ thống giải pháp tập trung tối ưu hóa năng suất lao động cho 800 cán bộ công nhân viên, giúp cắt giảm hao hụt nguyên vật liệu và kiểm soát chi phí giá vốn (vốn chiếm trên 83% tổng chi phí). Việc chuẩn hóa mô tả công việc và áp dụng KPI giúp nâng tỷ lệ lao động đạt chuẩn kỹ thuật lên trên 85% và giảm tỷ lệ biến động nhân sự dưới 3%.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng.
  • Phân tích đa chiều thực trạng 800 nhân sự và tiến trình phục hồi tài chính từ mức lỗ 247,41 tỷ đồng (năm 2014) lên mức lãi 36,56 tỷ đồng (năm 2016).
  • Lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của người lao động thông qua khảo sát phân tầng 100 mẫu với thang đo Likert 5 điểm.
  • Chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi khiến công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân sự tại đơn vị còn chậm đổi mới.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao gắn với lộ trình chuẩn hóa KPI, xây dựng bản mô tả công việc và cơ cấu lại quỹ lương thưởng.

Luận văn của tác giả Đào Thị Vân Anh là công trình nghiên cứu khoa học nghiêm túc, mang giá trị thực tiễn sâu sắc cho công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Tam Điệp. Lộ trình triển khai tiếp theo gồm chuẩn hóa bản mô tả công việc giai đoạn 2017 - 2018, vận hành hệ thống KPI toàn diện năm 2018 và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ đến năm 2020. Bạn đọc và các nhà quản lý quan tâm có thể tải toàn văn tài liệu để ứng dụng các bảng biểu khảo sát và khung định biên nhân sự vào thực tế doanh nghiệp.