Luận văn Thạc sĩ UEH: Nâng cao sự hài lòng về dịch vụ khách hàng tại SCB

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng tmcp sài gòn chi nhánh phú, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Hà Thị Thanh Hải
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Sự Hài Lòng Về Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Chi Nhánh Phú Đông
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.1. Khái quát về dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Các đặc điểm cơ bản của dịch vụ
• 1.2. Khái quát về chất lượng dịch vụ
• 1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.2.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ
• 1.3. Sự hài lòng của khách hàng
• 1.3.1. Khái niệm về sự hài lòng
• 1.3.2. Phân loại về sự hài lòng
• 1.3.3. Lợi ích của doanh nghiệp khi khách hàng đạt được sự hài lòng
• 1.4. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 1.5. Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ
• 1.5.1. Mô hình chất lượng kỹ thuật chức năng của Gronroos (1984)
• 1.5.2. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg (1985)
• 1.5.3. Mô hình BANKSERV của Avkiran (1994)
• 1.5.4. Mô hình CBSQ (Chinese Banking Service Quality) của Xin Guo & ctg (2008)
• 1.5.5. Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng tại Việt Nam
• 1.6. Lựa chọn mô hình chất lượng dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.7. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CHI NHÁNH PHÚ ĐÔNG
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Bối cảnh thành lập
• 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, lĩnh vực hoạt động
• 2.1.4. Thành tựu đạt được
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.6. Các chỉ số nổi bật về tình hình hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2012-2015
• 2.2. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Phú Đông
• 2.2.1. Sự ra đời của SCB Chi nhánh Phú Đông
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức của SCB Chi nhánh Phú Đông
• 2.2.3. Sơ lược về kết quả kinh doanh của SCB Chi nhánh Phú Đông giai đoạn 2012-2015
• 2.2.4. Chính sách khách hàng của SCB
• 2.2.5. Thương hiệu SCB trên thị trường
• 2.2.6. Các đặc điểm chủ yếu về cơ sở vật chất, công nghệ, nguồn nhân lực ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại đơn vị
• 2.2.7. Phân công nhiệm vụ trong công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị
• 2.2.8. Công tác tự kiểm tra, chấn chỉnh để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng
• 2.3. Thực trạng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB Chi nhánh Phú Đông
• 2.3.1. Phân tích thành phần Sự tin tưởng của khách hàng
• 2.3.2. Phân tích thành phần Sự quan tâm đến khách hàng
• 2.3.3. Phân tích thành phần Quá trình cung cấp dịch vụ
• 2.3.4. Phân tích thành phần Phương tiện hữu hình
• 2.4. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB Chi nhánh Phú Đông
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CHI NHÁNH PHÚ ĐÔNG
• 3.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB Chi nhánh Phú Đông
• 3.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB Chi nhánh Phú Đông
• 3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao Sự tin tưởng của khách hàng
• 3.2.2. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao Sự quan tâm đến khách hàng
• 3.2.3. Nhóm giải pháp nhằm cải thiện Quá trình cung cấp dịch vụ
• 3.2.4. Nhóm giải pháp nhằm cải thiện Phương tiện hữu hình
• 3.3. Tóm tắt chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng TMCP Sài Gòn, chi nhánh Phú Đông. Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu này sẽ phân tích các khía cạnh quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng.

1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngân hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngân hàng được định nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Điều này bao gồm các yếu tố như sự tin tưởng, sự quan tâm và quy trình cung cấp dịch vụ.

1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng không chỉ ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ mà còn tác động đến sự trung thành và khả năng giới thiệu ngân hàng đến người khác. Một ngân hàng có sự hài lòng cao sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng khách hàng tại SCB

Mặc dù SCB đã có những nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Các thách thức này bao gồm quy trình làm việc chưa hiệu quả, thời gian giao dịch lâu và sự thiếu đồng nhất trong chất lượng dịch vụ.

2.1. Các vấn đề hiện tại trong quy trình dịch vụ

Quy trình làm việc tại SCB thường bị đánh giá là rườm rà và tốn thời gian. Khách hàng thường phải chờ đợi lâu để hoàn tất các giao dịch, điều này gây ra sự không hài lòng.

2.2. Sự thiếu đồng nhất trong chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ tại SCB không đồng đều giữa các nhân viên và thời điểm khác nhau. Điều này dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng khi họ không nhận được dịch vụ như mong đợi.

III. Phương pháp nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, SCB cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này bao gồm đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình làm việc và tăng cường giao tiếp với khách hàng.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.2. Cải thiện quy trình làm việc

Cải thiện quy trình làm việc sẽ giúp giảm thời gian giao dịch và tăng cường hiệu quả phục vụ. SCB cần xem xét lại các bước trong quy trình để loại bỏ những bước không cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại SCB

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại SCB không chỉ phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà còn vào sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Các kết quả từ khảo sát cho thấy sự cải thiện trong quy trình làm việc đã mang lại sự hài lòng cao hơn cho khách hàng.

4.1. Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng 70% khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ tại SCB, tuy nhiên vẫn còn 30% khách hàng chưa hài lòng với thời gian giao dịch.

4.2. Các biện pháp đã được thực hiện

SCB đã thực hiện một số biện pháp như cải tiến quy trình giao dịch và tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB

Nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB là một quá trình liên tục. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và lắng nghe ý kiến của khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ trong tương lai.

5.1. Tương lai của chất lượng dịch vụ tại SCB

SCB cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự phát triển bền vững sẽ phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện và tìm kiếm các giải pháp mới để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SCB) đã ghi nhận sự bứt phá vượt bậc về quy mô tài sản. Tính đến ngày 31/12/2015, tổng tài sản của SCB đạt mức 331.227 tỷ đồng, tăng 67,26% sau 3 năm hợp nhất, vươn lên vị trí thứ hai trong khối ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh và đứng thứ tư toàn hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Vốn điều lệ của ngân hàng cũng đạt mức 14.295 tỷ đồng vào cuối năm 2015, phục vụ trên 197.328 khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, nguồn thu từ phí dịch vụ phi tín dụng vẫn còn chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn.

Sau thương vụ hợp nhất lịch sử giữa 3 ngân hàng gồm SCB, Ficombank và TinNghiaBank vào ngày 01/01/2012 theo Giấy phép số 238/GP-NHNN, việc chuẩn hóa chất lượng phục vụ và khôi phục niềm tin khách hàng trở thành yêu cầu sống còn. Tại SCB Chi nhánh Phú Đông (được thành lập từ năm 1992), kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 - 2015 cho thấy lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ năm 2012 từng bị âm 42 triệu đồng và đến năm 2015 chỉ đạt 185 triệu đồng. Các kênh tiếp nhận ý kiến như tổng đài Call Center 247, hòm thư và email ghi nhận nhiều phản ánh về thời gian giao dịch kéo dài và thủ tục rườm rà.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại SCB Chi nhánh Phú Đông (địa chỉ 98B Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh), nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành giai đoạn 2012 - 2016, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp thực tiễn nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng các mô hình đo lường kinh điển trong quản trị marketing dịch vụ:

• Mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Gronroos (1984): Đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên hai thành tố cốt lõi là kết quả dịch vụ được cung cấp (chất lượng kỹ thuật) và phương thức cung cấp dịch vụ (chất lượng chức năng), kết hợp cùng yếu tố hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp.
• Mô hình 5 khoảng cách và thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988): Đo lường chất lượng dịch vụ thông qua khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng. Mô hình chuẩn hóa gồm 5 thành phần chính: Sự hữu hình, Sự tin tưởng, Sự phản hồi, Sự đảm bảo và Sự cảm thông với 22 biến quan sát đặc trưng.
• Mô hình BANKSERV của Avkiran (1994) và mô hình CBSQ của Xin Guo và cộng sự (2008): Hệ thống hóa các chiều kích chuyên biệt cho ngân hàng bán lẻ như thái độ nhân viên, mức độ sẵn sàng của giao dịch viên, ứng dụng công nghệ và kênh truyền thông tài chính.

Các khái niệm nền tảng trong đề tài bao gồm: dịch vụ ngân hàng (hoạt động kinh tế phi vật chất, đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng), chất lượng dịch vụ ngân hàng (mức độ đáp ứng vượt trội nhu cầu của khách hàng) và sự hài lòng (trạng thái cảm xúc so sánh giữa kết quả nhận được với kỳ vọng ban đầu theo 3 mức độ: tích cực, ổn định và thụ động).

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2012 - 2015 của SCB và các văn bản điều hành của Ngân hàng Nhà nước. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp khách hàng cá nhân đang giao dịch tại quầy và phỏng vấn sâu cán bộ quản lý chi nhánh trong khoảng thời gian từ cuối năm 2015 đến đầu năm 2016.
• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tổng cộng 250 bảng câu hỏi được phát ra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo nhóm sản phẩm tiền gửi và dịch vụ thanh toán. Kết quả thu về 225 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 90%), đáp ứng kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 đến 10 lần tổng số 22 biến quan sát theo chuẩn phân tích nhân tố.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS với các kỹ thuật: Thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0,60), Phân tích nhân tố khám phá (EFA với KMO lớn hơn 0,50 và Eigenvalue lớn hơn 1,0) và Phân tích hồi quy tuyến tính bội. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là để lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng chiều kích chất lượng dịch vụ đến chỉ số hài lòng chung của khách hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả và kiểm định mô hình định lượng tại SCB Chi nhánh Phú Đông làm nổi bật 4 phát hiện quan trọng:

• Đánh giá phương tiện hữu hình: Điểm trung bình của thành phần cơ sở vật chất đạt 3,82 trên thang điểm 5,0. Khách hàng đánh giá cao trang phục lịch sự của nhân viên và vị trí chi nhánh thuận lợi, tuy nhiên không gian quầy giao dịch vào giờ cao điểm còn chật hẹp, bảng biển chỉ dẫn chưa thật sự trực quan.
• Quá trình cung cấp dịch vụ và tốc độ phục vụ: Đây là thành phần có điểm đánh giá thấp nhất trong khảo sát với điểm trung bình đạt 3,25 trên 5,0. Khoảng 45% khách hàng phản ánh thời gian chờ đợi mở sổ tiết kiệm hoặc nộp rút tiền mặt còn kéo dài, thủ tục chứng từ phức tạp hơn so với các ngân hàng đối thủ như ACB hay Vietcombank.
• Hiệu quả chính sách chăm sóc và ưu đãi khách hàng: Các chương trình như "Tiện ích song hành" (tặng thêm 0,05% đến 0,1%/năm lãi suất) và phân hạng VIP cá nhân (Diamond từ 10 tỷ đồng được cộng thêm 0,15%/năm, Ruby từ 5 đến dưới 10 tỷ đồng, Sapphire từ 1 đến dưới 5 tỷ đồng) đã giúp tỷ lệ giữ chân khách hàng tiền gửi đạt mức cao, đưa lãi từ hoạt động dịch vụ năm 2015 tăng trưởng 52,89% so với năm 2014.
• Trọng số tác động của các nhân tố: Phân tích hồi quy xác định Sự tin tưởng (hệ số Beta chuẩn hóa đạt 0,34) và Quá trình cung cấp dịch vụ (hệ số Beta đạt 0,28) là hai nhân tố có tác động thuận chiều mạnh nhất đến sự hài lòng tổng thể của khách hàng tại chi nhánh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến thời gian giao dịch tại SCB Phú Đông chưa tối ưu xuất phát từ việc sau hợp nhất năm 2012, hệ thống Core Banking và quy trình kiểm soát chứng từ nội bộ phải thực hiện nhiều bước phê duyệt trùng lặp để phòng ngừa rủi ro nợ xấu. Điều này dẫn đến sự gia tăng khoảng cách giữa tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ban hành và chất lượng cung ứng thực tế (Khoảng cách GAP 3 trong mô hình Parasuraman).

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu của tác giả Hà Thạch (2012) tại Agribank Quảng Nam và Nguyễn Văn Thụy cùng Đặng Ngọc Đại (2012) trên Tạp chí Kinh tế Phát triển, khẳng định rằng yếu tố thuận tiện, thủ tục biểu mẫu và mức độ tin cậy luôn là các động lực quyết định lòng trung thành của người gửi tiền.

Trong thực tế phân tích quản trị, các dữ liệu này được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột so sánh giá trị trung bình giữa 5 nhóm nhân tố và biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) mô tả độ lệch GAP giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng. Đồng thời, bảng phân phối tần số các tiêu chí thời gian phục vụ giúp ban điều hành nhận diện chính xác các khâu tắc nghẽn cục bộ tại quầy giao dịch.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại và gia tăng trải nghiệm khách hàng, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Tái cấu trúc và chuẩn hóa quy trình giao dịch tại quầy: Rút ngắn thời gian xử lý một giao dịch tiền gửi từ 20 phút xuống dưới 10 phút/giao dịch; cắt giảm 30% các biểu mẫu giấy tờ không cần thiết thông qua ứng dụng chữ ký điện tử. Thời gian thực hiện từ Quý I/2017 đến Quý II/2017 do Phòng Kế toán & Ngân quỹ phối hợp cùng Ban Giám đốc chi nhánh trực tiếp chỉ đạo.
• Đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý nghiệp vụ: Tổ chức định kỳ 04 khóa tập huấn chuyên sâu mỗi năm cho 100% giao dịch viên và nhân viên chăm sóc khách hàng về kỹ năng lắng nghe và giải quyết khiếu nại; đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giải quyết thỏa đáng phàn nàn của khách hàng lên trên 95%. Thời gian triển khai liên tục hàng quý từ đầu năm 2017, chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Hành chính & Tổ chức.
• Nâng cấp cơ sở vật chất và phân luồng không gian giao dịch: Thiết kế lại sảnh chờ, lắp đặt thêm máy lấy số tự động thông minh và bố trí khu vực quầy ưu tiên riêng biệt cho nhóm khách hàng VIP Diamond và Ruby; hướng tới mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về phương tiện hữu hình đạt từ 4,2/5,0 điểm trở lên. Thời hạn hoàn thành trong giai đoạn 2017 - 2018 do Ban Quản lý mạng lưới và Phòng Hỗ trợ Kinh doanh thực thi.
• Đa dạng hóa sản phẩm và số hóa kênh phân phối: Đẩy mạnh liên kết các gói tiền gửi với dịch vụ eBanking (Internet Banking, Mobile Banking) và thẻ quốc tế Mastercard để tối ưu hóa nguồn thu phí ngoài lãi; hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu dịch vụ thanh toán từ 15% đến 20%/năm. Thời gian triển khai từ năm 2017 đến năm 2019, do Phòng Kinh doanh chủ trì phối hợp với Hội sở SCB.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên môn:

• Ban giám đốc và nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Khai thác bộ khung đánh giá chất lượng dịch vụ và phương pháp nhận diện điểm nghẽn vận hành sau sáp nhập để tối ưu hóa năng suất lao động và nâng cao chỉ số giữ chân khách hàng cá nhân.
• Chuyên viên quản trị trải nghiệm khách hàng (Customer Experience) và Marketing dịch vụ: Sử dụng bộ thang đo 22 biến quan sát đã được hiệu chỉnh cho thị trường Việt Nam để thiết kế các khảo sát đo lường mức độ hài lòng định kỳ (CSAT/NPS) tại hệ thống quầy giao dịch.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận khoa học, quy trình kết hợp phân tích nhân tố EFA và hồi quy tuyến tính trong xử lý dữ liệu khảo sát thực nghiệm tại doanh nghiệp ngành tài chính.
• Giảng viên và chuyên gia nghiên cứu học thuật: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy, tình huống nghiên cứu (Case Study) điển hình về quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tái cơ cấu và hợp nhất hệ thống tổ chức tín dụng tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đóng góp điểm mới gì về mặt thực tiễn cho SCB sau giai đoạn hợp nhất năm 2012?
Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh dữ liệu thực chứng khách quan về mức độ hài lòng của khách hàng tại SCB Phú Đông giai đoạn 2012 - 2015, chỉ rõ nghịch lý giữa tăng trưởng quy mô tài sản vượt bậc nhưng nguồn thu phí dịch vụ còn khiêm tốn, từ đó xác lập các giải pháp can thiệp trúng đích vào quy trình quầy.

Tại sao thang đo SERVQUAL lại được lựa chọn thay vì các mô hình khác?
Thang đo SERVQUAL của Parasuraman gồm 5 chiều kích được kiểm chứng có độ thích ứng cao nhất với đặc thù giao dịch ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam. Kết hợp với việc khảo sát 225 mẫu thực tế, mô hình cho phép đo lường rõ ràng khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng.

Giải pháp nào giúp giải quyết triệt để tình trạng giao dịch kéo dài tại quầy?
Nghiên cứu kiến nghị số hóa biểu mẫu giao dịch, phân quyền duyệt hạn mức linh hoạt cho kiểm soát viên và ứng dụng công nghệ hàng đợi thông minh. Mục tiêu cụ thể là rút ngắn thời gian xử lý giao dịch gửi rút tiền xuống dưới 10 phút, giảm thiểu 30% chứng từ in ấn trùng lặp.

Chính sách lãi suất ưu đãi đóng vai trò như thế nào trong việc giữ chân khách hàng?
Các chính sách như "Tiện ích song hành" và phân hạng thẻ VIP (cộng thêm từ 0,05% đến 0,15%/năm lãi suất) là đòn bẩy ngắn hạn rất tốt để thu hút dòng vốn tiền gửi, nhưng để duy trì sự gắn bó lâu dài, ngân hàng bắt buộc phải nâng cao chất lượng phục vụ và tốc độ xử lý nghiệp vụ.

Kết quả nghiên cứu này có thể nhân rộng sang các chi nhánh ngân hàng khác không?
Hoàn toàn có thể nhân rộng. Bộ công cụ khảo sát 22 biến quan sát và quy trình phân tích hồi quy trong luận văn được thiết kế chuẩn mực, cho phép các chi nhánh ngân hàng thương mại đô thị áp dụng ngay để tự đánh giá chất lượng dịch vụ định kỳ.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
• Phân tích thực trạng kinh doanh và chất lượng phục vụ tại SCB Chi nhánh Phú Đông giai đoạn 2012 - 2015 với quy mô tài sản tăng trưởng 67,26%.
• Kiểm định mô hình định lượng trên cỡ mẫu 225 khách hàng, chỉ ra Sự tin tưởng (Beta = 0,34) và Quá trình dịch vụ (Beta = 0,28) là hai nhân tố tác động then chốt.
• Thiết lập 4 nhóm giải pháp hành động gắn liền với chỉ tiêu định lượng: giảm thời gian giao dịch xuống dưới 10 phút và nâng tỷ lệ giải quyết khiếu nại đạt trên 95%.
• Đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao cho quá trình tái cơ cấu mạng lưới ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện quyết liệt trong giai đoạn 2017 - 2020 nhằm tạo bước chuyển biến căn bản về trải nghiệm khách hàng. Các tổ chức tài chính và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác chi tiết bộ dữ liệu và thang đo của luận văn để áp dụng vào thực tiễn quản trị dịch vụ ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG Chương này nhằm đưa ra cơ sở lý luận về một số khái niệm như dịch vụ, chất lượng dịch vụ, các mô hình nhằm đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng. Những cơ sở lý luận này đóng vai trò quan trọng vì nó chính là kiến thức nền tảng để phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng và đưa ra giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế yếu kém phục vụ cho đề tài ở những chương sau.1 KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Khái niệm về dịch vụ tương đối phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh và marketing. Chúng ta có thể kể đến một số khái niệm cơ bản như sau: “Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa – dịch vụ.” (Từ điển bách khoa toàn thư mở Wikipedia) Theo từ điển tiếng Việt: “Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công.” (NXB Đà Nẵng, 2004, trang 256) Theo Philip Kotler (2003, trang 522): “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó.

Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.2 Các đặc điểm cơ bản của dịch vụ Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khi phân biệt với hàng hóa. Theo giáo trình quản trị marketing dịch vụ của tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái (2007), các đặc điểm cơ bản của dịch vụ chính là tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng sản phẩm, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được và tính không chuyển quyền sở hữu được. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6  Tính vô hình Khác với sản phẩm là hàng hóa thông thường có kích thước, hình dáng, màu sắc, mùi vị… sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình, làm cho khách hàng trước khi quyết định sử dụng dịch vụ không thể biết chắc chắn, cũng không thể cảm nhận được chính xác về chất lượng sẽ được nhận. Ví dụ như một người khách hàng đến tiệm làm tóc để nhuộm một màu tóc mới, mặc dù thông qua bảng màu và hình mẫu, nhưng cũng vẫn không thể chắc chắn hoàn toàn được rằng màu sắc của mái tóc mới sau khi được nhuộm có giống với màu mà khách hàng đã lựa chọn trước đó hay không, cũng như không thể phán đoán trước khi quyết định sử dụng dịch vụ là kiểu tóc mới sẽ phù hợp với gương mặt của mình hay không.

Đó chính là tính vô hình của dịch vụ. Ảnh hưởng của tính vô hình đến khách hàng o Khách hàng khó hình dung ra sản phẩm mà dịch vụ mang lại. o Khách hàng khó có thể thử sản phẩm dịch vụ trước khi mua. o Khách hàng khó đánh giá được chất lượng của dịch vụ, vì không có tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá, có thể dẫn đến tình trạng “chín người mười ý”.

o Vì khó có thể hình dung ra sản phẩm của dịch vụ, nên khách hàng thường có xu hướng đi tìm kiếm sự tư vấn của người quen, người bán hàng hoặc chuyên gia. o Khách hàng thường sẽ chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có uy tín, có thương hiệu, hoặc lựa chọn thông qua giá cả để đánh giá chất lượng dịch vụ.  Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ Khác với sản phẩm hàng hóa, sau khi quy trình sản xuất và cung ứng đã hoàn thành, thành phẩm được phân phối ra thị trường để người có nhu cầu mua về tiêu thụ. Quá trình cung cấp và tiêu dùng sản phẩm diễn ra có thể ở các thời điểm khác nhau.

Tuy nhiên, đối với hàng hóa dịch vụ, hai quá trình này nhất định phải diễn ra đồng thời. Người cung cấp dịch vụ và người tiêu dùng dịch vụ phải tiếp xúc với nhau tại các thời điểm và thời gian phù hợp cho cả hai. Ví dụ như một người bác sĩ không thể cung cấp LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 dịch vụ khám chữa bệnh cho bệnh nhân mà không đồng thời có bệnh nhân ở đó, bởi vì bệnh nhân cũng có tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đó chính là tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ.

Ảnh hưởng của tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ đến khách hàng o Khách hàng phải có mặt tại thời điểm cung cấp dịch vụ. o Khách hàng phải có mặt tại nơi cung cấp dịch vụ. o Chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng lớn từ thái độ của người cung cấp dịch vụ và môi trường xung quanh.  Tính không đồng đều về chất lượng Đối với sản phẩm hàng hóa, thành phẩm được tạo ra có thể đã qua một quy trình chuẩn mực và khép kín, nên chất lượng đầu ra khá đồng đều.

Còn về sản phẩm dịch vụ, rất khó để nhà cung cấp có thể tạo ra một quy trình đồng bộ theo tiêu chuẩn thống nhất như vậy được. Mặt khác, đánh giá về chất lượng dịch vụ đa phần là khác nhau do cảm nhận khác nhau từ phía khách hàng, trong đó cũng có chịu sự ảnh hưởng từ thái độ và đánh giá chủ quan của người nhận dịch vụ đối với người cung cấp sản phẩm. Ví dụ như một nhân viên tư vấn dịch vụ vào buổi sáng sẽ có thể có thái độ và tinh thần làm việc cao hơn so với tư vấn dịch vụ vào buổi chiều tối. Đó chính là tính không đồng đều về chất lượng của dịch vụ.

Ảnh hưởng của tính không đồng đều về chất lượng đối với khách hàng o Khách hàng không thể đảm bảo chắc chắn rằng mình sẽ được cung cấp dịch vụ với chất lượng đảm bảo như nhau. o Chất lượng dịch vụ cũng chịu ảnh hưởng lớn từ thái độ của người cung cấp sản phẩm và tác động của môi trường xung quanh.  Tính không dự trữ được Khác với một nhà cung cấp sản phẩm hàng hóa, khi thành phẩm sản xuất ra nhiều mà chưa bán được hết trong một thời gian có thể được bảo quản để bán vào một giai LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 đoạn khác, riêng sản phẩm dịch vụ, do tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm nên không thể dự trữ được. Ví dụ như một hãng máy bay đã lên lịch trình cho chuyến bay nhưng đến thời gian đó, hãng hàng không vẫn chưa bán được hết số vé thì chuyến bay vẫn phải khởi hành.

 Tính không chuyển quyền sở hữu được Khi mua một hàng hóa, khách hàng có thể bán lại hoặc chuyển quyền sở hữu cho người khác nếu như không còn nhu cầu sử dụng. Riêng đối với sản phẩm dịch vụ, người cung cấp sẽ không chuyển quyền sở hữu sản phẩm dịch vụ đó cho người mua, còn người mua dịch vụ chỉ có thể nhận quyền lợi và được hưởng quyền lợi của mình trong một khoảng thời gian nhất định như đã cam kết mà thôi. Ví dụ như một khách hàng mua một vé xem phim tại rạp chiếu phim, khách hàng chỉ được nhận quyền lợi được xem bộ phim đang chiếu trong rạp đó chứ vé xem phim này không nói lên được quyền sở hữu của rạp phim hay bộ phim đang chiếu. Đó là tính không chuyển quyền sở hữu của sản phẩm dịch vụ.2 KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ Đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những định nghĩa và khái niệm về chất lượng dịch vụ.

Điển hình như Gronroos (1984) trích trong Nguyễn Thành Công (2015) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên cả hai khía cạnh là chất lượng kỹ thuật (hay năng suất) và chất lượng chức năng (hay quy trình). Trong mô hình của ông, chất lượng kỹ thuật được hiểu như là những gì được phục vụ, còn chất lượng chức năng được hiểu rằng chúng đã được phục vụ như thế nào. Lehtinen (1982) trích trong Nguyễn Thành Công (2015) đã đưa ra một thang đo chung về chất lượng dịch vụ gồm có ba thành phần: “sự tương tác”, “phương tiện vật chất” và “yếu tố tập thể”. Đối với nhà nghiên cứu bậc thầy là Parasuraman, cùng với những cộng sự của mình, ông đã có những đóng góp rất lớn về khái niệm, phương pháp đo lường chất LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 lượng dịch vụ.

Theo ông, chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ (Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988)). Ông cho rằng để dự đoán được khách hàng thì tốt nhất là nên nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ, từ đó mới tạo nên một chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả. Đây có thể được xem như là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm được ý nghĩa của chất lượng dịch vụ khách hàng, biết đứng trên quan điểm của khách hàng và lấy khách hàng làm trọng tâm. Mô hình xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ được kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng do Parasuraman & ctg (1985) đóng góp đã giúp ích rất lớn trong vấn đề nâng cao sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng, góp phần đáng kể làm gia tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ cũng có những đặc điểm riêng của nó.

Theo giáo trình quản trị marketing dịch vụ của tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái (2007), chất lượng dịch vụ gồm có năm đặc điểm, đó là tính vượt trội, tính đặc trưng, tính cung ứng, tính thỏa mãn nhu cầu và tính tạo ra giá trị.  Tính vượt trội Dịch vụ có chất lượng đối với khách hàng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với các dịch vụ của đối thủ, làm tăng được tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đánh giá tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng lớn từ sự cảm nhận của khách hàng.  Tính đặc trưng Chất lượng dịch vụ là tổng thể nhiều mặt cốt lõi kết tinh trong sản phẩm dịch vụ và tạo nên tính đặc trưng cho sản phẩm dịch vụ.