Luận văn: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa (UEH)

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty tín nghĩa luận văn thạc sĩ, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Tác giả: Nguyễn Thị Trúc Anh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phạm Văn Dƣợc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán - Kiểm toán
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Biên Hòa

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.2. Thời kỳ tiền COSO
• 1.3. Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992
• 1.4. Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay)
• 1.5. Định nghĩa kiểm soát nội bộ
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa
• 2.2. Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.4. Chức năng của các tổ chức, phòng ban
• 2.5. Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
• 2.5.1. Môi trường kiểm soát
• 2.5.2. Thiết lập mục tiêu
• 2.5.3. Nhận dạng sự kiện
• 2.5.4. Đánh giá rủi ro
• 2.5.5. Đối phó rủi ro
• 2.5.6. Hoạt động kiểm soát
• 2.5.7. Thông tin truyền thông
• 2.6. Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA
• 3.1. Các quan điểm cho các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
• 3.1.1. Quan điểm kế thừa
• 3.1.2. Quan điểm tiến bộ
• 3.1.3. Quan điểm phù hợp với qui mô, đặc điểm của công ty
• 3.1.4. Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra
• 3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu
• 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện nhận dạng sự kiện
• 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá và đối phó rủi ro
• 3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát
• 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện thông tin và truyền thông
• 3.2.7. Giải pháp hoàn thiện giám sát
• 3.2.8. Các giải pháp hoàn thiện khác
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn thạc sĩ UEH về hệ thống kiểm soát nội bộ

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Trúc Anh tại UEH tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa. Đề tài này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn cao, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

1.1. Giới thiệu về Tổng công ty Tín Nghĩa và bối cảnh nghiên cứu

Tổng công ty Tín Nghĩa là một trong những doanh nghiệp Nhà nước lớn tại Đồng Nai, hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

1.2. Mục tiêu và ý nghĩa của luận văn thạc sĩ

Mục tiêu chính của luận văn là làm rõ lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này tại Tổng công ty Tín Nghĩa, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu rủi ro.

II. Vấn đề và thách thức trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Mặc dù Tổng công ty Tín Nghĩa đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Các vấn đề chính trong quản lý rủi ro

Một số công ty con trong Tổng công ty đang gặp khó khăn trong việc quản lý rủi ro, dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp. Việc đầu tư dàn trải và không đúng lĩnh vực cũng là một trong những nguyên nhân chính.

2.2. Hạn chế trong quy trình kiểm soát nội bộ

Quy trình kiểm soát nội bộ hiện tại còn lỏng lẻo, tạo điều kiện cho các hành vi gian lận và chiếm dụng tài sản. Cần có những biện pháp cụ thể để khắc phục tình trạng này.

III. Phương pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, cần áp dụng các phương pháp và giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu rủi ro.

3.1. Giải pháp cải thiện môi trường kiểm soát

Cần xây dựng một môi trường kiểm soát vững chắc, bao gồm việc nâng cao đạo đức và tính chính trực trong tổ chức, từ đó tạo ra một nền tảng vững chắc cho các hoạt động kiểm soát.

3.2. Cải tiến quy trình đánh giá rủi ro

Quy trình đánh giá rủi ro cần được cải tiến để nhận diện và đối phó kịp thời với các rủi ro tiềm ẩn, từ đó nâng cao khả năng quản lý rủi ro trong toàn bộ hệ thống.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu từ luận văn thạc sĩ

Luận văn không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra các ứng dụng thực tiễn, giúp Tổng công ty Tín Nghĩa cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ và đạt được những kết quả tích cực.

4.1. Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng

Kết quả khảo sát cho thấy nhiều vấn đề trong hệ thống kiểm soát nội bộ cần được khắc phục. Các số liệu thu thập từ phỏng vấn và khảo sát đã chỉ ra những điểm yếu trong quy trình hiện tại.

4.2. Ứng dụng các giải pháp đề xuất

Các giải pháp đề xuất từ luận văn đã được áp dụng thử nghiệm tại một số công ty con, cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả hoạt động và quản lý rủi ro.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Luận văn thạc sĩ đã chỉ ra tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Tín Nghĩa. Tương lai của hệ thống này phụ thuộc vào việc thực hiện các giải pháp đã đề xuất.

5.1. Tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống

Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn bảo vệ tài sản và uy tín của Tổng công ty.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Tổng công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới trong quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò nòng cốt trong việc phát triển kinh tế và bảo đảm an sinh xã hội. Tuy nhiên, việc mở rộng quy mô hoạt động sang mô hình công ty mẹ - công ty con cũng mang đến nhiều thách thức trong công tác quản trị và bảo toàn vốn nhà nước. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Kế toán - Kiểm toán của tác giả Nguyễn Thị Trúc Anh, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư Tiến sĩ Phạm Văn Dược tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã đi sâu nghiên cứu đề tài kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa.

Tổng công ty Tín Nghĩa là một trong những doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu của tỉnh Đồng Nai, quy tụ hơn 1.600 cán bộ công nhân viên với hệ thống gồm 1 công ty mẹ, 20 công ty con và 13 công ty liên doanh, liên kết. Đơn vị này quản lý 8 khu công nghiệp có tổng diện tích trên 3.500 ha thu hút hơn 4 tỷ USD vốn đầu tư, cùng 10 dự án địa ốc quy mô gần 1.500 ha với tổng vốn đầu tư trên 6,8 tỷ USD. Trong năm 2011, tổng công ty đạt vị thế xuất khẩu cà phê đứng thứ hai cả nước với kim ngạch xấp xỉ 200 triệu USD và liên tục nằm trong nhóm 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc bình chọn.

Mặc dù đạt được quy mô ấn tượng, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng đầu tư dàn trải sang các lĩnh vực rủi ro, một số công ty con kinh doanh kém hiệu quả, thua lỗ kéo dài và cơ chế giám sát còn kẽ hở dẫn đến hiện tượng chiếm dụng tài sản. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu đánh giá toàn diện thực trạng kiểm soát nội bộ dựa trên dữ liệu báo cáo tài chính hợp nhất giai đoạn 2008–2011, từ đó xác lập các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro nhằm tối ưu hóa 100% nguồn lực và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kế thừa và phát triển của các hệ thống lý luận kiểm soát nội bộ chuẩn mực trên thế giới. Hai khung lý thuyết trọng tâm được vận dụng gồm:

• Khuôn mẫu COSO 1992 (Internal Control - Integrated Framework): Đặt nền tảng định nghĩa kiểm soát nội bộ là một quá trình do hội đồng quản trị, ban giám đốc và nhân viên vận hành nhằm cung cấp sự bảo đảm hợp lý cho ba nhóm mục tiêu: hiệu quả hoạt động, độ tin cậy của báo cáo tài chính và sự tuân thủ pháp luật.
• Hệ thống Quản trị Rủi ro Doanh nghiệp COSO 2004 (Enterprise Risk Management - ERM): Mở rộng khung lý thuyết thành 8 bộ phận cấu thành có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, bao gồm: Môi trường kiểm soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, và Giám sát.

Bên cạnh đó, tác giả liên hệ các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ như SAS 78, SAS 94, hệ thống kiểm soát công nghệ thông tin COBIT 1996 và chuẩn mực Basel 1998 để làm sáng tỏ các khái niệm học thuật cốt lõi: sự bảo đảm hợp lý, hoạt động kiểm soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát bù đắp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng với kỹ thuật phân tích định tính và thống kê mô tả định lượng:

• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích với tổng cộng 58 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Cỡ mẫu bao gồm 18 phiếu thu thập từ 9 phòng ban chức năng tại văn phòng Tổng công ty và 40 phiếu từ ban giám đốc, kế toán trưởng tại 20 công ty con.
• Thiết kế công cụ thu thập: Bộ câu hỏi khảo sát chuyên sâu gồm 62 chỉ tiêu chi tiết được thiết kế theo thang đo tiêu chuẩn, bao quát toàn bộ 8 bộ phận của khung COSO 2004 kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản trị cấp cao.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu kiểm toán thực tế được trích xuất từ Báo cáo tài chính hợp nhất của Tổng công ty Tín Nghĩa trong 4 năm tài chính liên tục từ năm 2008 đến năm 2011.
• Lý do chọn phương pháp: Phương pháp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh tỷ lệ phần trăm chéo giữa công ty mẹ và các công ty con giúp loại bỏ các định kiến chủ quan, bóc tách chính xác những điểm nghẽn trong quy trình tác nghiệp thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm trên 62 chỉ tiêu đã chỉ ra những tồn tại trọng yếu trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa:

• Sự thiếu đồng bộ trong môi trường kiểm soát: Dù 100% cán bộ tại công ty mẹ (25/25 phản hồi) và các công ty con (40/40 phản hồi) ghi nhận doanh nghiệp đã ban hành văn bản quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, nhưng chỉ có 55% cán bộ công ty con (22/40 phiếu) và 72% tại công ty mẹ (18/25 phiếu) cho biết các quy tắc ứng xử được truyền đạt, hướng dẫn đầy đủ đến nhân viên cấp dưới.
• Áp lực mục tiêu và kẽ hở quản lý: Kết quả khảo sát cho thấy có 22,5% nhà quản lý công ty con (9/40 phiếu) và 8% tại công ty mẹ (2/25 phiếu) thừa nhận đang tồn tại áp lực chỉ tiêu kinh doanh và kẽ hở quy trình khiến nhân viên có thể thực hiện hành vi trái quy định để trục lợi cá nhân.
• Bất cập trong cam kết năng lực và bố trí lao động: Khoảng 17,5% lãnh đạo đơn vị thành viên (7/40 ý kiến) nhận định nhân sự chưa đáp ứng đầy đủ kỹ năng chuyên môn. Đáng chú ý, tình trạng phân công sai chuyên môn sau đào tạo diễn ra khá phổ biến (nhân viên được cử đi học thạc sĩ Tài chính - Ngân hàng tại Singapore nhưng khi về nước vẫn làm kế toán cũ; nhân sự tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh lại được phân công về phòng Hành chính).
• Lỗ hổng kiểm soát hoạt động gây thất thoát thực tế: Điển hình vào năm 2009 tại Sàn Giao dịch Bất động sản Tín Nghĩa, việc thiếu cơ chế kiểm soát đặt cọc đối với dự án khu dân cư Thạnh Phú đã tạo điều kiện cho nhân viên kinh doanh tự ý đặt chỗ các vị trí đắc địa mà không cần nộp tiền cọc, sau đó bán chênh lệch ra ngoài thị trường để hưởng lợi riêng, gây mất uy tín thương hiệu và khiến đơn vị lâm vào tình trạng thua lỗ kéo dài.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh thực trạng mở rộng kinh doanh nhanh chóng nhưng công cụ quản trị rủi ro chưa bắt kịp quy mô. Hiện tượng buông lỏng kiểm soát tài sản và ủy quyền thiếu giám sát phù hợp với các cảnh báo kinh điển trong khung lý thuyết COSO về nguy cơ lạm quyền và thông đồng nội bộ.

Dữ liệu khảo sát có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ nhận thức về đạo đức giữa công ty mẹ và đơn vị thành viên, kết hợp bảng ma trận đánh giá rủi ro 3x3 để phân loại các điểm nghẽn nghiệp vụ. Việc thiếu một ban kiểm toán nội bộ độc lập trực thuộc Hội đồng thành viên đã làm suy giảm chức năng giám sát định kỳ, biến các quy trình phê duyệt thành thủ tục hành chính hình thức thay vì công cụ ngăn ngừa rủi ro.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, tác giả kiến nghị 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm chuẩn hóa hệ thống kiểm soát nội bộ:

• Hoàn thiện môi trường kiểm soát và văn hóa chính trực: Ban hành cẩm nang văn hóa ứng xử cụ thể cho từng khối kinh doanh, tổ chức các khóa tập huấn bắt buộc với mục tiêu 100% cán bộ công nhân viên nắm vững quy chuẩn đạo đức; triển khai thực hiện trong vòng 6 tháng đầu năm do Phòng Tổ chức Nhân sự chủ trì.
• Thiết lập ma trận phân định quyền hạn và trách nhiệm: Rà soát lại bản mô tả công việc, chuẩn hóa quy trình ủy quyền tài chính, khống chế hạn mức phê duyệt chi tiêu nhằm giảm tỷ lệ rủi ro sai sót chứng từ xuống dưới mức 1%; hoàn thành trong quý III dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc.
• Xây dựng quy trình nhận dạng và đánh giá rủi ro theo chuẩn COSO ERM: Thiết lập bộ chỉ số đo lường rủi ro then chốt cho 100% các dự án đầu tư ngoài ngành, chấm dứt tình trạng đầu tư dàn trải vào các lĩnh vực thiếu thế mạnh; giao Phòng Tài chính và Phòng Đầu tư Phát triển xây dựng trong 9 tháng.
• Nâng cấp hệ thống thông tin truyền thông và triển khai ERP: Tích hợp phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp trên toàn hệ thống 20 công ty con, rút ngắn thời gian lập báo cáo tài chính hợp nhất từ 15 ngày xuống còn dưới 5 ngày làm việc; giao Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Phòng Kế toán Thống kê thực hiện trong 12 tháng.
• Kiện toàn cơ chế giám sát và vị thế Ban Kiểm toán nội bộ: Chuyển đổi mô hình Ban Kiểm toán nội bộ trực thuộc trực tiếp Hội đồng thành viên thay vì trực thuộc ban điều hành, bảo đảm tần suất kiểm tra định kỳ tối thiểu 2 lần mỗi năm đối với toàn bộ các đơn vị trực thuộc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc các tập đoàn, tổng công ty nhà nước: Vận dụng mô hình quản trị công ty mẹ - con để siết chặt công tác quản lý dòng tiền, kiểm soát tài sản công và phòng ngừa lợi ích nhóm.
• Kiểm toán viên nội bộ, chuyên viên quản trị rủi ro doanh nghiệp: Sử dụng bộ câu hỏi khảo sát 62 chỉ tiêu chuẩn hóa và phương pháp luận COSO 2004 để thiết kế các đợt đánh giá rủi ro định kỳ tại đơn vị.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kế toán - Kiểm toán: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về tình huống nghiên cứu thực tế tại một doanh nghiệp đa ngành quy mô trên 1.600 lao động.
• Cơ quan quản lý vốn nhà nước và các nhà hoạch định chính sách: Cung cấp cơ sở thực tiễn để hoàn thiện các quy định pháp luật về giám sát tài chính và nâng cao tính minh bạch trong doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết COSO 2004 có điểm gì ưu việt hơn COSO 1992 khi áp dụng tại Tín Nghĩa?
COSO 2004 mở rộng từ 5 bộ phận lên 8 bộ phận cấu thành, bổ sung các khâu: thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện và đối phó rủi ro. Khung tiếp cận này giúp một doanh nghiệp quản lý trên 3.500 ha khu công nghiệp như Tín Nghĩa chủ động dự báo các biến động thị trường thay vì chỉ tập trung vào kiểm soát thủ tục kế toán.

Dấu hiệu nào cho thấy hệ thống kiểm soát tại Tổng công ty Tín Nghĩa còn lỏng lẻo?
Biểu hiện rõ nhất là sự cố sai phạm tại Sàn Giao dịch Bất động sản năm 2009 khi nhân viên giữ chỗ đất nền không cần nộp tiền cọc để bán chênh lệch kiếm lời. Bên cạnh đó, có tới 22,5% cán bộ quản lý công ty con thừa nhận tồn tại cơ hội để nhân viên thực hiện các hành vi trục lợi cá nhân.

Cỡ mẫu 58 phiếu khảo sát có bảo đảm tính đại diện khoa học cho nghiên cứu không?
Hoàn toàn bảo đảm, vì mẫu khảo sát được chọn lọc có chủ đích nhắm vào 100% đối tượng giữ vị trí then chốt gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng tại 9 phòng ban công ty mẹ và 20 công ty con, phản ánh chính xác bức tranh quản trị thực tế của toàn hệ thống.

Giải pháp nào giúp giải quyết triệt để tình trạng lãng phí nguồn nhân lực đào tạo?
Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế gắn kết giữa ngân sách tài trợ đào tạo với cam kết vị trí công tác sau tốt nghiệp. Cần chấm dứt việc bố trí nhân sự tu nghiệp thạc sĩ Tài chính ở nước ngoài về làm công việc sự vụ hoặc chuyển thạc sĩ Quản trị kinh doanh sang làm công tác hành chính.

Lộ trình hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nên kéo dài trong bao lâu?
Theo đề xuất của luận văn, lộ trình hoàn thiện nên được triển khai từ 6 đến 12 tháng, bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy chế đạo đức trong 6 tháng đầu và hoàn tất đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin ERP toàn diện trong 12 tháng.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu với các đóng góp nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro doanh nghiệp theo chuẩn mực COSO 2004.
• Phản ánh trung thực bức tranh kiểm soát tại Tổng công ty Tín Nghĩa với mạng lưới 20 công ty con và hơn 1.600 nhân viên.
• Chỉ rõ nguyên nhân gốc rễ dẫn đến các sai phạm quản lý tài sản thông qua khảo sát thực nghiệm 62 chỉ tiêu chuyên sâu.
• Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với phân định trách nhiệm, chỉ số đo lường và khung thời gian cụ thể.
• Cung cấp tài liệu tham khảo thực tiễn giá trị cao cho công tác tái cơ cấu và quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp nhà nước.

Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và bảo toàn vốn kinh doanh, Hội đồng thành viên và Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty Tín Nghĩa cần sớm ban hành kế hoạch hành động triển khai đồng bộ các giải pháp này trong lộ trình 12 tháng tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Lời mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ. Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa. Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa Kết luận. Tài liệu tham khảo.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 1.1 Thời kỳ tiền COSO: Thuật ngữ KSNB bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng công nghiệp vào những năm cuối thế kỷ 19 dƣới hình thức kiểm soát tiền. Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đã đƣa ra khái niệm về KSNB và chính thức công nhận vai trò của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp, đây cũng là tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ. KSNB trở thành công cụ để bảo vệ tiền, các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động và đây là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của KTV. Đến những năm của thập niên 40, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA- American Institute of Certified Public Accountants) đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB, trong đó lần đầu tiên phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán.

SAS 1 (1973) định nghĩa rằng: kiểm soát quản lý không chỉ hạn chế ở kế hoạch tổ chức và các thủ tục mà còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý. Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức tổ chức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu kế toán. Nhƣ vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm KSNB đã không ngừng đƣợc mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, trƣớc khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB vẫn mới dừng lại nhƣ là một phƣơng tiện phục vụ cho KTV trong kiểm toán BCTC.2 Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992 Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng nhƣ nhiều quốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ.

Số lƣợng các công ty tăng nhanh, đi cùng với đó là quy mô của các vụ gian lận ngày càng tăng, gây thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế. Đáng nói nhất là vụ bê bối Watergate, liên quan đến việc hối lộ ở nƣớc ngoài. Ngay lập LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 tức sau đó, vào năm 1979, SEC đƣa ra bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNB đối với công tác kế toán ở đơn vị mình. Yêu cầu về báo cáo KSNB của công ty cho công chúng là một chủ đề gây ra nhiều tranh luận.

Các tranh luận trên cuối cùng đã đƣa đến thành lập Ủy ban COSO vào năm 1985- đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên BCTC, thƣờng gọi là Ủy ban Treadway, lấy theo tên của ngƣời lãnh đạo nhóm là James C. Treadway, một luật sƣ và là cựu thành viên của SEC. COSO đƣợc sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI); Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA). Quá trình tìm hiểu về gian lận, COSO nhận thấy rằng KSNB đã ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng xảy ra gian lận.

Vì thế, việc nghiên cứu và đƣa ra một khuôn khổ chung về KSNB đƣợc đặt ra. Báo cáo COSO 1992 là kết quả của quá trình nghiên cứu này. Đây là báo cáo đầu tiên trên thế giới cung cấp một hệ thống lý luận đầy đủ nhất về KSNB cho đến thời điểm này, có sự kế thừa và phát triển các nghiên cứu trƣớc đó. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến BCTC mà đƣợc mở rộng ra cho cả các phƣơng diện hoạt động và tuân thủ.

Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần: - Phần 1- Bản tóm lƣợc: Tổng quan về KSNB cho nhà quản lý cấp cao. - Phần 2- Hệ thống lý luận: Định nghĩa về KSNB, mô tả các yếu tố của KSNB và chỉ ra các tiêu chí để kiểm soát hệ thống. - Phần 3- Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hƣớng dẫn cách thức báo cáo cho các đối tƣợng bên ngoài về KSNB liên quan đến tài chính. - Phần 4- Các công cụ đánh giá: Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay) Báo cáo COSO 1992 tuy chƣa thật sự hoàn chỉnh nhƣng đã tạo lập đƣợc cơ sở lý thuyết cơ bản về KSNB. Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: quản trị, công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập,. Trong đó, có các báo cáo tiêu biểu nhƣ: - Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM 2001 – Enterprise Risk Management Framework) dành cho công tác quản trị và nêu lên các nhân tố cấu thành, bao gồm: môi trƣờng nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động giám sát, thông tin truyền thông và giám sát. - Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin (COBIT 1996- Control Objectives for Information and Related Technologydo do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành.

COBIT tập trung nghiên cứu đẩy mạnh hệ thống kiểm soát trong môi trƣờng tin học, cụ thể là: hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát. - Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ: SAS 78 (1995) và SAS 94 (2001) cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB trong kiểm toán độc lập về kiểm toán BCTC và ảnh hƣởng của công nghệ thông tin đến việc xem xét KSNB trong BCTC. - Ủy ban Basel đƣa ra báo cáo Basel (1998) về việc vận dụng KSNB của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Họ không mở rộng thêm phạm vi ra các ngành khác mà chỉ đi sâu vào lĩnh vực ngân hàng.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ: 1.1 Theo báo cáo COSO 1992: Trải qua quá trình nhận thức và nghiên cứu KSNB đã dẫn đến hình thành nhiều định nghĩa khác nhau.

Tuy nhiên, định nghĩa đƣợc COSO đƣa ra năm 1992 đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Đó là “ KSNB là một quá trình bị chi phối bởi ngƣời quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. - Sự tin cậy của BCTC. - Sự tuân thủ các luật lệ và quy định.

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lƣu ý, đó là: quá trình, con ngƣời, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. KSNB là một quá trình: định nghĩa này khẳng định rằng KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp trong doanh nghiệp. KSNB sẽ hữu hiệu nhất khi nó đƣợc xây dựng nhƣ một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ sung cho các hoạt động của doanh nghiệp. KSNB phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình.

Con ngƣời: KSNB đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời trong đơn vị (bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên). Con ngƣời đặt ra mục tiêu và đƣa cơ chế kiểm soát vào vận hành hƣớng tới các mục tiêu đã định. Ngƣợc lại, KSNB cũng tác động đến hành vi của con ngƣời. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức và nhu cầu khác nhau và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng nhƣ trao đổi và hành động một cách nhất quán.

Do vậy, KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống KSNB nhƣ: sai lầm của con ngƣời, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB. Các mục tiêu: mỗi đơn vị thƣờng đặt ra các mục tiêu mà mình cần đạt tới (mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị). Có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 - Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực.

- Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp. - Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định. Sự phân chia các nhóm mục tiêu nhƣ trên chỉ mang tính tƣơng đối vì một mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên. Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tƣợng khác nhau đối với hệ thống KSNB của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về BCTC chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tƣ và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.