phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn bao gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ. Chƣơng 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Công nghiệp Vĩnh Tường. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Công nghiệp Vĩnh Tường. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của COSO1 (Committeee of Sponsoring Organization) Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa kỳ cũng như nhiều quốc gia khác phát triển mạnh mẽ.
Số lượng các công ty tăng nhanh kể cả các công ty thuộc quyền sở hữu nhà nước và các công ty kinh doanh quốc tế. Trong thời gian này cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng, với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Trong quá trình điều tra vụ tai tiếng chính trị Watergate, Quốc hội Hoa kỳ đã phát hiện rất nhiều các hoạt động vận động tranh cử trái phép và rửa tiền liên quan đến nước ngoài. Xuất phát từ vấn đề này, SEC (Securities and Exchange Commission: Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ) đã đề nghị các công ty tự nguyện công bố khoản chi trả để hối lộ ở nước ngoài.
Đáp ứng yêu cầu của SEC hơn 400 công ty đã công bố các khoản chi trả hối lộ ở nước ngoài là hơn 300 triệu USD trong nhiều năm. Vào năm 1977, luật về chống hối lộ ở nước ngoài (Foreign Corrupt practies art) ra đời. Sau đó, SEC đưa ra bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở đơn vị mình (1979). Yêu cầu và báo cáo kiểm soát nội bộ của công ty cho công chúng cũng là một chủ đề gây nhiều tranh luận.
Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Các tranh luận cuối cùng cũng đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO. COSO là một ủy ban thuộc hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính (National Commission of Financial Reporting, hay còn gọi là Treadway Commission). COSO được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ, cụ thể là nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ 1.
Tập thể tác giả Bộ môn Kiểm toán, (2012), Kiểm soát nội bộ, NXB Phương Đông. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau và đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Ủy ban COSO được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức nghề nghiệp, mỗi tổ chức này chỉ định ra một thành viên để lập ra ủy ban COSO. Năm tổ chức đó là: Hiệp hội kế toán viên công chứng hoa kỳ (AICPA-American Institute of Certified Public Accountants) Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (AAA-American Accounting Association) Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA-Institute of Internal Auditors) Hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA-Institute of Management Accountants) Hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI-Financial Executive Institute) Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO phát hành báo cáo đầu tiên.
Báo cáo 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về Kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. COSO đã định nghĩa về kiểm soát nội bộ, và dùng từ kiểm soát nội bộ thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán. Báo cáo COSO đưa ra 5 thành phần của kiểm soát nội bộ bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và cuối cùng là giám sát. Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống.
Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà còn được mở rộng ra cho các phương diện hoạt động và tuân thủ. Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ. sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội bộ trong các lĩnh vực khác nhau đã ra đời. COSO phát triển về quản trị, về doanh nghiệp nhỏ, về công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, chuyên sâu vào các ngành nghề cụ thể và giám sát, cụ thể như sau: 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Phát triển về phía quản trị: 2004 ban hành ERM (Enterprise Risk Management) hệ thống quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: 2006 COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “ iểm soát nội bộ với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng có quy mô nhỏ” – (Smaller Publicly traded Companies). Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: 1996 bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực khác có liên quan” – COBIT (Control Objectives for information and related Technology) do hiệp hội về kiểm toán và kiểm soát hệ thống thông tin ban hành (ISACA- Information system Audit and Control Association). Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ. Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ.
Phát triển theo hướng chuyên sâu vào các ngành nghề cụ thể: Lĩnh vực ngân hàng Basel 1998. Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ.2 Tổng quan COSO 1992 1.1 Khái niệm Kiểm soát nội bộ theo COSO 1992 Theo báo cáo của COSO năm 1992 được công bố dưới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control – Intergrated Framework) đã định nghĩa về kiểm soát nội bộ như sau: Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau: Sự hữu hiệu và hiệu quả các hoạt động Sự tin cậy của báo cáo tài chính Sự tuân thủ luật pháp và quy định 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần phải chú đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Kiểm soát nội bộ là một quá trình (Process): Các hoạt động của đơn vị được thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Để đạt được mục tiêu mong muốn, đơn vị cần kiểm soát các hoạt động của mình, kiểm soát nội bộ là quá trình này.
Kiểm soát nội bộ không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức. Kiểm soát nội bộ sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phận không tách rời chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức. Con ngƣời (People): Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, nhà quản l và các nhân viên trong đơn vị. Kiểm soát nội bộ là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được nhà quản l.
Nói cách khác nó được thực hiện bởi những con người trong tổ chức, bởi suy nghĩ và hành động của họ. Chính họ sẽ vạch ra mục tiêu, đưa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng. Đảm bảo hợp lý (Reasonable anssurance): Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, đó là những sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vượt qua kiểm soát nội bộ… Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát nội bộ không thể vượt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát đó.
Tất cả các điều đó dẫn đến, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tư rất nhiều cho việc thiết kế và vận hành hệ thống nhưng vẫn không thể có hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn hảo. Các mục tiêu (Objectives): 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho toàn đơn vị, hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu kiểm soát đơn vị cần thiết lập thành ba nhóm: Nhóm mục tiêu về hoạt động: Nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực ví dụ: doanh thu, lợi nhuận, thị phần… Nhóm mục tiêu vê báo cáo tài chính: Nhấn mạnh đên tình trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
Nhóm mục tiêu về tuân thủ: Nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và quy định. Các mục tiêu trên có thể tách biệt nhưng cũng có thể trùng với nhau, vì một mục tiêu riêng lẻ có thể xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu trên. Sự phân loại các mục tiêu nhằm giúp tổ chức kiểm soát ở các phương diện khác nhau. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể cung cấp sự đảm bảo hợp l đạt được các mục tiêu liên quan như: tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ luật lệ và quy định.
Để đạt được các mục tiêu này cần dựa trên cơ sở các chuẩn mực đã được thiết lập. Kết quả đạt được phụ thuộc vào môi trường kiểm soát, cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát của đơn vị, hệ thống thông tin và truyền thông và vấn đề giám sát.