Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam chứng kiến sự gia tăng áp lực cạnh tranh mạnh mẽ khi số lượng các tổ chức tín dụng tăng từ 9 ngân hàng vào năm 1991 lên tới hơn 63 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng nước ngoài vào tháng 8 năm 2013. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng và sự suy giảm vị thế độc quyền của các ngân hàng thương mại quốc doanh, việc duy trì sức mạnh cạnh tranh trở thành điều kiện tiên quyết để tồn tại đối với các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa và nhỏ. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là xác định những điểm nghẽn trong nội lực tài chính, công nghệ và cơ cấu hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long (Kienlongbank) khi doanh thu vẫn phụ thuộc quá lớn vào mảng tín dụng truyền thống.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng, phân tích thực trạng hoạt động của Kienlongbank giai đoạn 2009 - 2012 và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao vị thế của ngân hàng trong hệ thống đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các nhân tố nội tại của Kienlongbank trên toàn bộ mạng lưới gồm 1 Hội sở cùng 95 Chi nhánh và Phòng giao dịch tại 25 tỉnh thành trong mốc thời gian từ năm 2009 đến năm 2012. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ quản trị giúp ngân hàng cơ cấu lại tổng tài sản hơn 18.000 tỷ đồng, tối ưu hóa hệ số an toàn vốn vượt mức 22,12%, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu và nâng cao tỷ trọng thu nhập ngoài lãi vốn đang ở mức dưới 5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1990) làm nền tảng cốt lõi, nhấn mạnh rằng doanh nghiệp muốn duy trì vị thế vững chắc cần tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm hoặc tối ưu hóa chi phí để đạt tỷ suất sinh lời cao hơn mức trung bình ngành. Song song với đó, khung đánh giá tài chính CAMEL (gồm 5 thành tố: Mức độ an toàn vốn - Capital, Chất lượng tài sản có - Asset Quality, Năng lực quản lý - Management, Khả năng sinh lời - Earnings, và Tính thanh khoản - Liquidity) cùng ma trận SWOT được kết hợp chặt chẽ để đo lường toàn diện năng lực nội tại.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm: (1) Ngân hàng thương mại theo Luật Các tổ chức tín dụng năm 2011; (2) Năng lực cạnh tranh ngân hàng theo quan điểm của Nguyễn Thị Quy (2005), khẳng định đó là khả năng tạo lập và duy trì lợi thế thị phần, đạt lợi nhuận vượt trội và chống đỡ biến động rủi ro; (3) Hệ số an toàn vốn CAR theo chuẩn mực Basel II (tối thiểu 8%) và quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (tối thiểu 9%).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán của Kienlongbank giai đoạn 2009 - 2012, báo cáo thường niên, khảo sát ngành ngân hàng của tổ chức kiểm toán KPMG năm 2013 và các văn bản điều hành của Ngân hàng Nhà nước. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 4 năm tài chính liên tục của Kienlongbank, đồng thời thực hiện đối sánh chéo với nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tài sản tương đồng dưới 25.000 tỷ đồng (gồm OCB, Nam Á, Petrolimex, Tiên Phong và Việt Á).

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và đại diện cao khi so sánh các chỉ số tài chính cùng phân khúc thị trường. Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính, phương pháp so sánh chuỗi thời gian và phân tích ma trận định tính. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm bóc tách chính xác các biến động thực chất về chất lượng tài sản có, cơ cấu thu nhập và năng suất lao động, loại trừ các sai lệch từ yếu tố mùa vụ hoặc biến động đột biến của thị trường tiền tệ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực tài chính và quy mô vốn, Kienlongbank đã thực hiện tăng vốn điều lệ thêm 200% từ 1.000 tỷ đồng năm 2009 lên 3.000 tỷ đồng năm 2010 nhằm tuân thủ Nghị định 141/2006/NĐ-CP. Hệ số an toàn vốn (CAR) của ngân hàng duy trì ở mức rất cao, đạt 36,16% năm 2010, 32,31% năm 2011 và 22,12% năm 2012, vượt xa mức quy định tối thiểu 9% của Ngân hàng Nhà nước và cao hơn hẳn mức dưới 20% của các ngân hàng cùng quy mô.

Thứ hai, chất lượng tài sản có chịu nhiều áp lực khi quy mô tín dụng mở rộng. Năm 2009, nợ xấu của ngân hàng ở mức 56,32 tỷ đồng (tỷ lệ 2,93%), nhưng trong các năm 2011 - 2012, bối cảnh kinh tế vĩ mô khó khăn khiến nợ nhóm 3, 4, 5 có xu hướng gia tăng, phản ánh tình trạng suy giảm khả năng trả nợ chung của khối khách hàng doanh nghiệp.

Thứ ba, cơ cấu thu nhập bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi thu nhập lãi luôn chiếm trên 95% tổng thu nhập (trong đó lãi cho vay chiếm hơn 70%). Ngược lại, thu nhập ngoài lãi chỉ chiếm tỷ trọng dưới 5%; đặc biệt trong năm 2012, thu nhập từ dịch vụ chỉ chiếm 0,26% tổng thu nhập, giảm gần 90% so với năm 2011, cho thấy mảng dịch vụ phi tín dụng chưa phát huy được tiềm năng.

Thứ tư, về nguồn lực hoạt động và công nghệ, Kienlongbank đã mở rộng mạng lưới lên 95 chi nhánh và phòng giao dịch tại 25 tỉnh thành với 2.776 cán bộ nhân viên và cộng tác viên (trên 70% có trình độ đại học trở lên), đồng thời triển khai thành công hệ thống Core Banking TCBS của tập đoàn OSI (Hoa Kỳ) từ tháng 6 năm 2011.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc quá lớn vào thu nhập lãi cho thấy mô hình kinh doanh của Kienlongbank còn mang tính truyền thống và chịu rủi ro tín dụng cao. Trong khi các ngân hàng thương mại hiện đại trên thị trường định hướng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi đạt trên 30% tổng doanh thu, con số dưới 5% tại Kienlongbank là một hạn chế lớn cần khắc phục. Việc duy trì hệ số CAR ở mức trên 22% tuy đảm bảo an toàn tuyệt đối nhưng lại cho thấy sự thận trọng quá mức, khiến hiệu suất sử dụng vốn chủ sở hữu chưa đạt mức tối ưu so với các đối thủ cùng phân khúc duy trì CAR quanh ngưỡng 12% đến 15%.

Để trực quan hóa các phát hiện học thuật, các số liệu này có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột kép so sánh tỷ lệ CAR và nợ xấu giữa Kienlongbank với nhóm ngân hàng đối sánh giai đoạn 2011 - 2012, kết hợp bảng phân bổ cơ cấu thu nhập giúp làm nổi bật khoảng cách chênh lệch giữa nguồn thu tín dụng và dịch vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cơ cấu danh mục thu nhập thông qua việc đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, tập trung vào dịch vụ thanh toán điện tử, kinh doanh ngoại hối và liên kết bảo hiểm (bancassurance). Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi từ mức dưới 5% lên tối thiểu 15% đến 20% tổng thu nhập vào năm 2020. Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Doanh nghiệp chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai giải pháp này từ năm 2014.

Thứ hai, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn bằng cách điều chỉnh hệ số an toàn vốn CAR từ mức 22,12% về biên độ cân bằng từ 12% đến 15%. Hội đồng Quản trị và Khối Tín dụng cần tăng cường giải ngân vào các lĩnh vực kinh tế có mức sinh lời ổn định và rủi ro thấp như nông nghiệp sạch, chuỗi cung ứng và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trong giai đoạn 2014 - 2018.

Thứ ba, khai thác triệt để hệ thống Core Banking TCBS đã đầu tư, đẩy nhanh quá trình số hóa các kênh phân phối Internet Banking và Mobile Banking nhằm phục vụ hơn 500.000 khách hàng thường xuyên trước năm 2016. Trung tâm Công nghệ Thông tin là đơn vị đầu mối thực hiện nâng cấp tính năng và bảo mật hệ thống.

Thứ tư, chuẩn hóa và nâng cao năng suất của đội ngũ hơn 2.700 nhân sự thông qua việc áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI, kết hợp các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tư vấn tài chính theo mô hình kinh nghiệm của Bank of America, đặt mục tiêu tăng năng suất lao động bình quân 15% mỗi năm. Khối Quản trị Nguồn nhân lực chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện.

Thứ năm, kiến nghị Ngân hàng Nhà nước duy trì chính sách trần lãi suất linh hoạt và tạo điều kiện hỗ trợ thanh khoản qua thị trường mở (OMO) với mức hỗ trợ tối thiểu 10% tổng dư nợ cho các ngân hàng cổ phần có quy mô vốn vừa trong quá trình tái cơ cấu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Chuyên viên Quản trị Chiến lược tại Kienlongbank: Nhận diện chính xác các hạn chế về cơ cấu thu nhập dịch vụ (chỉ chiếm 0,26% năm 2012) và áp dụng trực tiếp ma trận SWOT cùng 4 nhóm chiến lược để định hướng phát triển mạng lưới 95 điểm giao dịch đến năm 2020.

Thứ hai, Cán bộ Quản lý tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần quy mô vừa: Tiếp cận bài học kinh nghiệm trong việc cân đối hệ số CAR từ mức trên 22% về ngưỡng an toàn tối ưu, đồng thời tham khảo phương thức vận hành hệ thống Core Banking TCBS để nâng cao năng lực quản trị rủi ro.

Thứ ba, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng khung phân tích kết hợp giữa mô hình CAMEL và lý thuyết Michael Porter, cùng bộ dữ liệu thực chứng 4 năm liên tục (2009 - 2012) làm tài liệu tham khảo giá trị cho các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngân hàng.

Thứ tư, Cơ quan Quản lý Nhà nước và Giới Phân tích Thị trường: Bổ sung góc nhìn thực tiễn về tác động của các văn bản pháp quy như Nghị định 141/2006/NĐ-CP và Thông tư 13/2010/TT-NHNN đối với nhóm 10 ngân hàng có vốn điều lệ dưới 3.000 tỷ đồng trong giai đoạn tái cấu trúc hệ thống 2011 - 2015.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao hệ số CAR của Kienlongbank giai đoạn 2010 - 2012 ở mức trên 22% đến 36% lại được xem là chưa tối ưu?

Mặc dù hệ số CAR đạt 36,16% năm 2010 và 22,12% năm 2012 giúp ngân hàng vượt xa chuẩn an toàn 9% của Thông tư 13/2010/TT-NHNN, nhưng mức đệm vốn quá lớn này phản ánh nguồn vốn tự có 3.000 tỷ đồng chưa được đưa vào lưu thông hiệu quả. Điều đó làm suy giảm tỷ suất sinh lời ROE và hạn chế năng lực cạnh tranh tín dụng so với các đối thủ duy trì CAR quanh mức 12% đến 15%.

Đâu là nguyên nhân chính khiến tỷ trọng thu nhập ngoài lãi của Kienlongbank năm 2012 giảm xuống chỉ còn 0,26%?

Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc ngân hàng tập trung quá lớn vào tín dụng truyền thống (chiếm trên 95% tổng thu nhập), trong khi các dịch vụ thanh toán, thẻ và kinh doanh ngoại tệ chưa được đầu tư đúng mức. Sự cạnh tranh khốc liệt từ hơn 60 tổ chức tín dụng trên thị trường đẩy Kienlongbank vào thế bị động khi các gói dịch vụ bán lẻ chưa tạo được điểm khác biệt rõ nét.

Kienlongbank có thể rút ra bài học gì từ mô hình phát triển của các ngân hàng quốc tế như HSBC và Bank of America?

Kienlongbank có thể học hỏi chiến lược "Am hiểu địa phương" của HSBC bằng việc phát triển các gói dịch vụ tài chính vi mô bình dân qua mạng lưới 95 chi nhánh, tương tự thương hiệu phụ First Direct. Đồng thời, bài học lấy khách hàng làm trung tâm và đào tạo nhân sự chuyên sâu từ Bank of America giúp ngân hàng phát huy tối đa năng lực của hơn 2.700 cán bộ nhân viên.

Việc nâng cấp hệ thống Core Banking TCBS vào năm 2011 có ý nghĩa như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của Kienlongbank?

Hệ thống Core Banking TCBS đưa vào vận hành từ ngày 27 tháng 6 năm 2011 tạo nền tảng hiện đại hóa toàn diện quy trình giao dịch cho 25 tỉnh thành. Nền tảng này giúp ngân hàng rút ngắn 30% thời gian xử lý nghiệp vụ, tăng cường mức độ bảo mật thông tin và tạo điều kiện phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử mới phục vụ phân khúc khách hàng cá nhân.

Những rủi ro chính mà Kienlongbank phải đối mặt khi mở rộng nhanh mạng lưới hoạt động là gì?

Rủi ro lớn nhất là sự gia tăng chi phí vận hành cố định cho 95 điểm giao dịch trong bối cảnh tỷ lệ nợ xấu có chiều hướng tăng cao (từ mức 2,93% năm 2009). Bên cạnh đó, áp lực quản trị chất lượng đồng đều cho 1.276 cộng tác viên tại các địa bàn nông thôn đòi hỏi hệ thống kiểm soát rủi ro nội bộ phải hoạt động thực sự chặt chẽ và liên tục.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại thông qua sự kết hợp giữa mô hình CAMEL và ma trận phân tích SWOT.
  • Làm rõ bức tranh thực trạng của Kienlongbank giai đoạn 2009 - 2012 với thế mạnh về vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng và hệ số CAR vững chắc 22,12%, đi kèm điểm nghẽn lớn về tỷ trọng thu nhập ngoài lãi chỉ đạt dưới 5%.
  • Đóng góp hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ về tái cơ cấu nguồn thu, tối ưu hóa hệ số an toàn vốn, nâng cấp công nghệ Core Banking TCBS và phát triển năng lực cho hơn 2.700 nhân sự.
  • Xác lập lộ trình chuyển đổi kinh doanh giai đoạn 2014 - 2020 với mục tiêu đưa tỷ trọng thu nhập dịch vụ phi tín dụng đạt mức 15% đến 20%.
  • Khẳng định tính cấp thiết của việc chuyển đổi mô hình từ ngân hàng truyền thống sang ngân hàng bán lẻ đa tiện ích để đứng vững trước sức ép cạnh tranh của hơn 60 tổ chức tín dụng.

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn to lớn, cung cấp hệ thống giải pháp khả thi cho công tác hoạch định chiến lược tại Kienlongbank nói riêng và nhóm ngân hàng thương mại quy mô vừa tại Việt Nam nói chung. Để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng bền vững đến năm 2020, ngân hàng cần bắt tay vào triển khai ngay các chương trình hành động trọng điểm về công nghệ và nhân sự trong các quý tiếp theo. Các nhà quản trị, chuyên gia tài chính và quý độc giả quan tâm hãy cùng nghiên cứu, chia sẻ và ứng dụng những luận điểm khoa học này vào thực tiễn điều hành ngân hàng hiện đại.