Tổng quan nghiên cứu

Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực thi đầy đủ các cam kết mở cửa thị trường tài chính ngân hàng từ cuối năm 2011 đã mở ra bước ngoặt cạnh tranh vô cùng gay gắt. Trong giai đoạn 2009 - 2011, nền kinh tế Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng GDP từ 5,3% đến 6,8%, cùng kim ngạch xuất nhập khẩu bứt phá mạnh mẽ từ 125,4 tỷ USD năm 2009 lên 203,66 tỷ USD năm 2011, trong đó xuất khẩu đạt 96,91 tỷ USD và nhập khẩu đạt 106,75 tỷ USD. Mặc dù vậy, môi trường kinh doanh ngân hàng cũng chịu nhiều áp lực trước tỷ lệ lạm phát tăng cao chạm mốc 18,58% vào năm 2011 và mặt bằng lãi suất huy động nội tệ có thời điểm lên tới 14%/năm.

Trước bối cảnh các ngân hàng thương mại cổ phần nội địa mở rộng mạng lưới ồ ạt và sự hiện diện của các định chế tài chính quốc tế, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt – Chi nhánh TP.HCM (LVB HCM) – đơn vị liên doanh giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại thương Lào (BCEL) thành lập từ năm 2003 – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái định hình chiến lược kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh đồng bộ đến năm 2020 cho LVB HCM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng quy mô tài sản và mở rộng thị phần dịch vụ tài chính quốc tế.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động huy động vốn, tín dụng và dịch vụ ngoại hối của LVB HCM tại địa bàn TP.HCM trong giai đoạn 2009 - 2011, có so sánh đối chiếu với các ngân hàng liên doanh đối thủ. Ý nghĩa của đề tài thể hiện ở việc cung cấp luận cứ khoa học giúp chi nhánh đạt mục tiêu tăng trưởng tài sản trên 45%/năm, duy trì tỷ trọng nợ quá hạn dưới ngưỡng 1,50% và khẳng định vai trò cầu nối thanh toán chủ đạo giữa hai quốc gia Việt Nam – Lào.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp với tư tưởng định vị sứ mệnh tổ chức của Peter Drucker, xác lập quy trình 4 giai đoạn logic từ xác định sứ mệnh, phân tích môi trường, xây dựng phương án đến lựa chọn và thực thi chiến lược. Bên cạnh đó, tác giả ứng dụng Mô hình 5 áp lực cạnh tranh và Chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael E. Porter nhằm đánh giá áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng vốn và sản phẩm tài chính thay thế.

Hệ thống khái niệm chuyên ngành then chốt được triển khai bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp và Chiến lược khác biệt hóa. Các công cụ lượng hóa chiến lược bao gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), Ma trận BCG, GE, IE và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ Báo cáo tài chính thường niên của LVB HCM giai đoạn 2009 - 2011, Niên giám thống kê quốc gia giai đoạn 2006 - 2011, thông tin điều hành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và báo cáo công khai từ 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Ngân hàng Indovina (IVB), Ngân hàng Việt Thái (VSB) và Ngân hàng VID Public Bank (VID).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia quản trị ngân hàng và khảo sát thực tế với cỡ mẫu 62 cán bộ nhân viên đang công tác tại chi nhánh cùng 35 khách hàng doanh nghiệp thân thiết. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được áp dụng nhằm tập trung vào nhóm nhân sự có chuyên môn sâu về nghiệp vụ tín dụng và thanh toán quốc tế. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp định tính và định lượng (chấm điểm trọng số từ 1,0 đến 4,0 trên ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM) là nhằm loại bỏ hoàn toàn tính chủ quan của nhà quản lý, lượng hóa rõ ràng sức hấp dẫn của từng nhóm chiến lược. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2011 đến năm 2012 để hoạch định tầm nhìn đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tổng tài sản và nguồn vốn huy động của LVB HCM có sự bứt phá mạnh mẽ. Tổng tài sản năm 2010 đạt 87.745 USD (tăng 48% so với năm 2009) và đến 6 tháng đầu năm 2011 tăng lên 137.348 USD (tăng 56% so với năm 2010). Tổng vốn huy động tại ngày 30/09/2011 đạt 133.348 USD, tăng 59% so với cuối năm 2010. Cơ cấu tiền gửi giữa tổ chức kinh tế và cá nhân ghi nhận tỷ lệ 26:74, trong đó tiền gửi tiết kiệm dân cư tăng trưởng vượt bậc 120%, đạt mức 14.668 USD.

Thứ hai, hoạt động tín dụng tăng trưởng an toàn gắn liền với kiểm soát chất lượng tài sản tốt. Dư nợ tín dụng năm 2010 đạt 62.169 USD (đạt 119% kế hoạch, tăng 1,18 lần so với năm 2009); 6 tháng đầu năm 2011 đạt 66.762 USD. Tỷ trọng dư nợ trung dài hạn trên tổng dư nợ giảm từ 31,65% năm 2010 xuống 29,17% năm 2011, tuân thủ nghiêm ngặt chỉ tiêu kiểm soát an toàn dưới 30%. Tỷ lệ nợ quá hạn được khống chế ở mức rất thấp, chỉ chiếm 1,10% năm 2010 và 1,50% trong 6 tháng đầu năm 2011.

Thứ ba, hoạt động dịch vụ và kinh doanh ngoại tệ đem lại nguồn thu khả quan. Tổng thu dịch vụ ròng năm 2010 đạt 486.472 USD (tăng 1,22 lần so với năm 2009). Doanh số mua và bán ngoại tệ đều đạt trên 55 triệu USD/năm, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ đạt khoảng 140.000 USD nhờ khai thác hiệu quả nghiệp vụ hoán đổi tiền tệ EUR-USD, giúp lợi nhuận sau trích dự phòng 6 tháng đầu năm 2011 đạt 984.000 USD (tăng 6,5% so với cùng kỳ).

Thảo luận kết quả

Kết quả tăng trưởng ấn tượng của LVB HCM bắt nguồn từ chiến lược tập trung khai thác thị trường ngách là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu phục vụ quan hệ thương mại Việt - Lào, đồng thời phát huy hệ thống thanh toán kết nối Smartlink với 8 ngân hàng lớn như Vietcombank, Techcombank, Saigonbank, ABBank. Khi so sánh với các đối thủ liên doanh như IVB hay VID Public Bank, tỷ lệ nợ quá hạn của LVB HCM (1,10% - 1,50%) thấp hơn rõ rệt so với mức bình quân ngành (khoảng 2,5% - 3,5%).

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua Biểu đồ cơ cấu khách hàng và Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 9 hoạt động cốt lõi trong chuỗi giá trị. Kết quả tổng hợp điểm số từ ma trận IFE (đạt 2,68 điểm) và ma trận EFE (đạt 2,85 điểm) khẳng định chi nhánh sở hữu năng lực nội bộ trên mức trung bình và phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội thị trường. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn chịu ảnh hưởng lớn từ biến động lạm phát 18,58% và sự điều chỉnh tăng 9,3% tỷ giá liên ngân hàng vào tháng 2/2011, đòi hỏi phải có chiến lược định giá linh hoạt để duy trì biên lợi nhuận.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh thực thi chiến lược thâm nhập thị trường đối với các doanh nghiệp thương mại song phương. Phòng Quan hệ Khách hàng chủ trì xây dựng các gói tài trợ xuất nhập khẩu chuyên biệt, đẩy mạnh chiết khấu chứng từ hàng hóa, hướng đến mục tiêu gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp từ 20% đến 25%/năm trong giai đoạn 2013 - 2016.

Thứ hai, triển khai chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thông qua tối ưu hóa vận hành nội bộ. Khối Quản lý Rủi ro kết hợp Phòng Kế toán - Tài chính rà soát, cắt giảm từ 10% đến 12% chi phí quản lý hành chính trong giai đoạn 2013 - 2015, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay vốn xuống dưới 48 giờ làm việc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về lãi suất cho vay đầu ra.

Thứ ba, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử. Tổ Điện toán phối hợp cùng Khối Kinh doanh đẩy nhanh tiến độ hiện đại hóa dịch vụ Internet Banking, mở rộng mạng lưới máy POS, dịch vụ tin nhắn BSMS và thanh toán quốc tế Western Union, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ thuần đạt trên 30% tổng thu nhập vào năm 2020.

Thứ tư, chuẩn hóa công tác phát triển nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức. Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện quy chế luân chuyển cán bộ nghiệp vụ định kỳ 2 năm/lần, tổ chức đào tạo chuyên sâu về thanh toán quốc tế và phân tích tài chính cho 100% cán bộ nhân viên trong giai đoạn 2013 - 2018, đồng thời gắn chính sách thu nhập với chỉ số hiệu quả công việc (KPI).

Đối với các cơ quan quản lý, kiến nghị Ngân hàng Nhà nước Việt Nam giữ ổn định biên độ dao động tỷ giá và nới lỏng hạn mức tăng trưởng tín dụng phù hợp cho các ngân hàng liên doanh; đề xuất Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và Công ty Bảo hiểm Tiền gửi Việt Nam (DIV) xây dựng cơ chế hỗ trợ thanh khoản đặc thù cho các định chế tài chính song phương.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại, ngân hàng liên doanh. Luận văn cung cấp khung phân tích bài bản từ ma trận EFE, IFE đến QSPM để ứng dụng trực tiếp vào việc lập kế hoạch kinh doanh trung hạn và dài hạn trong điều kiện thị trường biến động.

Nhóm 2: Chuyên viên phân tích tài chính và quản trị rủi ro tại các tổ chức tín dụng. Nhóm này có thể vận dụng các mô hình đánh giá cơ cấu dư nợ trung dài hạn, phương pháp kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1,50% và kỹ thuật phòng ngừa rủi ro tỷ giá trong hoạt động tài trợ thương mại.

Nhóm 3: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng. Đề tài là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David và mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter.

Nhóm 4: Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và nhà đầu tư có hoạt động thương mại giữa Việt Nam và Lào. Luận văn giúp doanh nghiệp hiểu rõ quy trình cung ứng tín dụng, phương thức thanh toán quốc tế và các tiện ích hoán đổi ngoại tệ để tối ưu hóa chi phí vốn lưu động.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn sử dụng những công cụ định lượng chiến lược then chốt nào?

Tác giả đã tích hợp đồng bộ hệ thống ma trận EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT, SPACE, BCG, GE, IE và ma trận QSPM. Việc lượng hóa bằng thang điểm từ 1,0 đến 4,0 trên 15 yếu tố môi trường giúp xác định chính xác thứ tự ưu tiên của từng chiến lược kinh doanh, đảm bảo tính khoa học và khách quan.

2. LVB HCM có lợi thế cạnh tranh khác biệt gì so với các ngân hàng liên doanh khác?

LVB HCM giữ vị thế độc quyền chiến lược trong việc làm đầu mối thanh toán và tài trợ thương mại song phương giữa Việt Nam và Lào. Chi nhánh được hậu thuẫn nguồn lực vững chắc từ hai ngân hàng mẹ là BIDV và BCEL, kết hợp mạng lưới thanh toán Smartlink liên kết với 8 ngân hàng lớn trong nước.

3. Cam kết gia nhập WTO vào cuối năm 2011 tạo ra những thách thức gì cho chi nhánh?

Việc thực thi cam kết WTO dỡ bỏ hoàn toàn rào cản hoạt động đối với ngân hàng 100% vốn nước ngoài, tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt về thị phần và nguồn nhân lực. Thách thức này buộc LVB HCM phải tái cơ cấu danh mục tài sản, kiểm soát nợ quá hạn ở mức 1,10% - 1,50% và tối ưu hóa chi phí vận hành.

4. Luận văn đề xuất giải pháp nào để phòng ngừa rủi ro biến động tỷ giá và lạm phát?

Nghiên cứu kiến nghị đẩy mạnh nghiệp vụ chuyển đổi hoán đổi EUR-USD nhằm duy trì doanh số mua bán ngoại tệ trên 55 triệu USD/năm. Đồng thời, ngân hàng cần duy trì tỷ trọng dư nợ trung dài hạn ở mức 29,17% để hạn chế rủi ro kỳ hạn trong bối cảnh lạm phát 18,58% và lãi suất có xu hướng tăng.

5. Cơ cấu nguồn vốn huy động của LVB HCM phản ánh điều gì về thị trường?

Tỷ lệ tiền gửi giữa tổ chức kinh tế và dân cư là 26:74 trong năm 2011, với mức tăng trưởng tiền gửi cá nhân đạt 120% (14.668 USD). Số liệu này phản ánh sự suy giảm nguồn tiền gửi nhàn rỗi từ các doanh nghiệp do khó khăn chung, nhưng khẳng định uy tín thương hiệu ngày càng cao của chi nhánh trong phân khúc khách hàng cá nhân.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo mô hình Fred R. David và chuỗi giá trị Michael E. Porter áp dụng đặc thù cho khối ngân hàng liên doanh.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của LVB HCM giai đoạn 2009 - 2011 với tổng tài sản tăng 56% và tỷ lệ nợ quá hạn được duy trì an toàn ở mức 1,50%.
  • Lượng hóa thành công các cơ hội và nguy cơ vĩ mô thông qua ma trận EFE (2,85 điểm) cùng ma trận IFE (2,68 điểm), làm rõ vị thế cạnh tranh so với các đối thủ IVB, VSB và VID.
  • Lựa chọn chuẩn xác chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thông qua ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện về marketing, chi phí, nhân sự, công nghệ cùng các kiến nghị chính sách thiết thực gửi đến Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Lộ trình tiếp theo yêu cầu LVB HCM phân kỳ thực thi theo hai mốc thời gian: giai đoạn 2013 - 2016 ưu tiên tái cấu trúc sản phẩm và chuyển đổi công nghệ số; giai đoạn 2017 - 2020 mở rộng quy mô thị phần dịch vụ tài chính khu vực. Các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia tài chính hãy tham khảo ngay công trình nghiên cứu này để tối ưu hóa mô hình hoạch định chiến lược trong bối cảnh hội nhập quốc tế.