Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại trung tâm CSKH Viettel

Luận văn thạc sĩ phân tích ueb hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại trung tâm chăm sóc khách hàng của viettel, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Đinh Thị Thuận
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thị Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.2.2. Đặc điểm dịch vụ
• 1.2.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.2.4. Đánh giá chất lượng dịch vụ
• 1.2.5. Mô hình SERVQUAL
• 1.3. Chăm sóc khách hàng
• 1.3.1. Vai trò của chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.3.2. Nguyên lý và phương thức Chăm sóc khách hàng
• 1.3.3. Dịch vụ Chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp viễn thông
• 1.3.3.1. Vai trò của dịch vụ Chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp viễn thông
• 1.3.3.2. Nội dung chủ yếu của Chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp viễn thông
• 1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.4.1. Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của Khách hàng
• 1.4.2. Sự hài lòng và lòng trung thành của Khách hàng đối với dịch vụ
• 1.4.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Giới thiệu về quy trình nghiên cứu và phương pháp chọn mẫu
• 2.2. Xây dựng thang đo
• 2.2.1. Thang đo chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
• 2.2.2. Thang đo sự hài lòng của Khách hàng đối với dịch vụ Chăm sóc khách hàng
• 2.2.3. Thang đo lòng trung thành của Khách hàng về chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
• 2.3. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
• 2.3.1. Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu
• 2.3.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
• 2.4. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL
• 3.1. Tổng quan về tập đoàn Viettel và Trung tâm Chăm sóc khách hàng
• 3.1.1. Tổng quan về tập đoàn Viettel
• 3.1.2. Tổng quan về Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
• 3.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy Chăm sóc khách hàng
• 3.1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Chăm sóc khách hàng
• 3.2. Các hoạt động Chăm sóc khách hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
• 3.2.1. Quan điểm, tư tưởng chăm sóc khách hàng Viettel
• 3.2.2. Hệ thống Chăm sóc khách hàng của Viettel
• 3.2.3. Các chính sách Chăm sóc khách hàng của Viettel
• 3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng
• 3.3.1. Phân tích thống kê mô tả
• 3.3.2. Kiểm định sự tin cậy của thang đo và các nhân tố trong mô hình
• 3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các thành phần của chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
• 3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến phụ thuộc (hài lòng và trung thành)
• 3.3.4. Phân tích tương quan
• 3.3.5. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• 3.3.5.1. Ảnh hưởng của sự hài lòng của khách hàng đối với lòng trung thành của khách hàng
• 3.3.6. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết
• 3.3.7. Tầm quan trọng của các nhân tố trong mô hình
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL
• 4.1. Lý giải các kết quả phân tích định lượng
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác Chăm sóc khách hàng tại trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel
• 4.2.1. Thay đổi quan điểm và định nghĩa về hoạt động Chăm sóc khách hàng và Call center (CC)
• 4.2.2. Thay đổi về cả về chất và lượng đối với các chương trình Chăm sóc khách hàng
• 4.2.3. Chuyển dịch chăm sóc từ nhóm lớn sang các nhóm nhỏ, cá thể; từ cá nhân sang doanh nghiệp
• 4.2.4. Đẩy mạnh “quốc tế hóa” hoạt động Call center của Viettel, Call center chuyển từ việc trả lời theo khuôn khổ sang trả lời linh hoạt hơn
• 4.2.5. Đặt ra yêu cầu và nâng cao hơn nữa khả năng phục vụ KH của các nhân viên tham gia vào hoạt động CSKH
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) tại Viettel đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành viễn thông, việc hoàn thiện dịch vụ CSKH là điều cần thiết để nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và đào tạo nhân viên để cải thiện chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.1. Định nghĩa và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nó không chỉ bao gồm việc giải quyết các vấn đề mà còn là việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Đối với Viettel, dịch vụ CSKH không chỉ là một bộ phận mà còn là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững.

1.2. Tình hình hiện tại của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel

Hiện nay, Viettel đã triển khai nhiều kênh CSKH như tổng đài, website, và ứng dụng di động. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề như thời gian phản hồi chậm và thiếu sự đồng nhất trong chất lượng dịch vụ giữa các kênh. Việc cải thiện những vấn đề này sẽ giúp Viettel nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong việc hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

Mặc dù Viettel đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện dịch vụ CSKH, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như sự cạnh tranh từ các đối thủ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, và áp lực từ công nghệ mới đang đặt ra nhiều thách thức cho Viettel.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành viễn thông

Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh như FPT, Mobifone, và Vinaphone đã tạo ra áp lực lớn cho Viettel. Để duy trì vị thế, Viettel cần phải cải thiện dịch vụ CSKH và tạo ra những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Viettel cần phải nắm bắt kịp thời những thay đổi này để điều chỉnh chiến lược CSKH cho phù hợp.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel

Để hoàn thiện dịch vụ CSKH, Viettel cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Việc đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình làm việc, và ứng dụng công nghệ mới là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ CSKH. Viettel cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho nhân viên.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ chăm sóc khách hàng

Việc ứng dụng công nghệ như trí tuệ nhân tạo và tự động hóa trong quy trình CSKH sẽ giúp Viettel nâng cao hiệu quả và giảm thiểu thời gian phản hồi cho khách hàng.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu về dịch vụ CSKH tại Viettel đã chỉ ra rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ có thể dẫn đến sự gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Các kết quả từ khảo sát cho thấy khách hàng đánh giá cao những nỗ lực của Viettel trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Phân tích kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng với dịch vụ CSKH của Viettel đạt mức cao. Tuy nhiên, vẫn còn một số lĩnh vực cần cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.2. Ứng dụng các giải pháp cải thiện vào thực tiễn

Các giải pháp đã được đề xuất trong nghiên cứu cần được áp dụng vào thực tiễn để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH. Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên sẽ giúp Viettel điều chỉnh kịp thời các chiến lược.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố then chốt giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành viễn thông.

5.1. Tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng trong tương lai

Dịch vụ CSKH sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và giữ chân khách hàng. Viettel cần nhận thức rõ điều này để có những chiến lược phù hợp.

5.2. Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel

Viettel cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ CSKH trong tương lai, bao gồm việc cải thiện quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2014 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Mobifone, Vinaphone và Vietnamobile. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với số vốn điều lệ ban đầu 50.000 tỷ đồng và mạng lưới hạ tầng bao phủ khắp 64 tỉnh thành đã nhanh chóng vươn lên vị trí dẫn đầu. Tuy nhiên, khi thị trường dịch vụ di động bước vào giai đoạn bão hòa, việc duy trì thuê bao hiện hữu và gia tăng lòng trung thành trở thành bài toán sống còn mang tính chiến lược hơn việc chỉ tập trung tìm kiếm khách hàng mới.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc nhận diện, lượng hóa các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thỏa mãn cùng lòng trung thành của người dùng dịch vụ di động. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát thực nghiệm 400 khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel, từ đó xác định các điểm nghẽn trong quy trình vận hành và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng.

Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel ở số 01 Giang Văn Minh và 74 Phạm Văn Đồng, Hà Nội cùng hệ thống các điểm tiếp xúc dịch vụ. Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thực trạng kéo dài từ năm 2011 đến năm 2013 và nghiên cứu định lượng được hoàn thành vào tháng 9 năm 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp bộ chỉ số đo lường chuẩn hóa, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng từ 10% đến 15% và gia tăng giá trị vòng đời khách hàng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung lý thuyết dựa trên sự kế thừa có chọn lọc các mô hình quản trị chất lượng dịch vụ kinh điển trên thế giới. Trước hết là mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Christian Gronroos (1984), khẳng định cảm nhận dịch vụ được tạo nên từ hai yếu tố: khách hàng nhận được dịch vụ gì và dịch vụ đó được chuyển giao như thế nào. Tiếp đến, nghiên cứu ứng dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ và thang đo SERVQUAL chuẩn mực do Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988) phát triển.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 thành phần chất lượng dịch vụ độc lập:

• Mức độ tin cậy: Thể hiện việc cung cấp dịch vụ chính xác, đúng cam kết và bảo mật thông tin.
• Khả năng đáp ứng: Đo lường sự sẵn sàng hỗ trợ, giải quyết kịp thời và nhanh chóng mọi yêu cầu.
• Phương tiện hữu hình: Bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị công nghệ, đồng phục nhân viên và kênh tương tác.
• Năng lực phục vụ: Phản ánh trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và phong cách lịch sự của đội ngũ tiếp xúc.
• Mức độ đồng cảm: Sự thấu hiểu nhu cầu cá biệt, lắng nghe và tôn trọng thời gian của khách hàng.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết hành vi khách hàng của Richard Oliver (1997) và mô hình liên kết giữa giá trị cảm nhận, sự hài lòng và ý định mua lại của Anderson và Sullivan (1993) cùng Zeithaml (1996) để làm rõ mối quan hệ tác động trực tiếp giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ giá trị khoa học cao. Thang đo được thiết kế gồm 29 biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó có 21 biến đo lường 5 thành phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, 4 biến đo lường sự hài lòng và 4 biến đo lường lòng trung thành.

Quy trình chọn mẫu áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện có gạn lọc đối tượng nghiêm ngặt: người tham gia phải từ 18 tuổi trở lên, đang sử dụng dịch vụ di động Viettel và không làm việc trong ngành viễn thông hay quảng cáo. Theo quy tắc cỡ mẫu của Hair và cộng sự (1998) cùng Hatcher (1994), số lượng quan sát tối thiểu cần lớn hơn 5 lần tổng số 29 biến quan sát, tức tối thiểu 145 mẫu. Nhằm tăng cường độ chuẩn xác cho phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy, tác giả đã phát ra 400 phiếu khảo sát và thu về 356 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi giá trị 89%.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo chất lượng và biên bản khiếu nại của Viettel giai đoạn 2011 - 2013. Dữ liệu sơ cấp được xử lý qua phần mềm SPSS với các kỹ thuật: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận > 0.60, hệ số tương quan biến tổng > 0.30), phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO > 0.50, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê p < 0.05, tổng phương sai trích > 50%), phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Timeline nghiên cứu chính thức được thực hiện từ ngày 01/01/2014 đến ngày 15/09/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả trên 356 mẫu hợp lệ cho thấy cơ cấu người tham gia khảo sát khá đồng đều với 52,2% nam giới và 47,8% nữ giới; trong đó nhóm tuổi trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo trên 65,4%, phản ánh đúng đặc thù nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ dữ liệu và thoại nhiều nhất.

Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha đạt kết quả rất tốt, tất cả các nhóm nhân tố đều đạt hệ số từ 0.768 đến 0.884, không có biến quan sát nào bị loại do tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.35. Phân tích EFA đối với 21 biến chất lượng dịch vụ trích được 5 nhân tố tại Eigenvalue lớn hơn 1.0 với tổng phương sai trích đạt 61,84%, kiểm định KMO đạt 0.842 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000.

Mô hình hồi quy tuyến tính bội giải thích được 58,6% sự biến thiên của biến Sự hài lòng khách hàng (R² hiệu chỉnh = 0.586, kiểm định F = 98.45 với Sig. < 0.001). Cả 5 thành phần chất lượng dịch vụ đều có tác động dương có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng:

• Năng lực phục vụ là nhân tố có tác động mạnh nhất với hệ số Beta chuẩn hóa đạt 0.324.
• Mức độ tin cậy xếp thứ hai với hệ số Beta đạt 0.286.
• Khả năng đáp ứng giữ vị trí thứ ba với hệ số Beta đạt 0.215.
• Mức độ đồng cảm đạt hệ số Beta là 0.178.
• Phương tiện hữu hình có mức tác động thấp nhất với hệ số Beta là 0.121.

Đồng thời, mô hình hồi quy thứ hai chứng minh Sự hài lòng tác động mạnh mẽ đến Lòng trung thành của khách hàng với hệ số Beta chuẩn hóa lên tới 0.652 và giải thích được 42,5% phương sai của lòng trung thành.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng trong lĩnh vực viễn thông, yếu tố công nghệ và con người giữ vai trò quyết định vượt trội so với cơ sở vật chất đơn thuần. Việc nhân tố "Năng lực phục vụ" và "Mức độ tin cậy" chiếm tỷ trọng tác động trên 50% tổng mức độ ảnh hưởng phản ánh thực tế: khách hàng di động khi gặp sự cố cước phí, gián đoạn kết nối hay lỗi dịch vụ GTGT đều kỳ vọng điện thoại viên giải thích rõ ràng, trung thực và xử lý triệt để ngay lần gọi đầu tiên thay vì chỉ trả lời theo kịch bản rập khuôn.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu trước đây tại Việt Nam như nghiên cứu của Phạm Đức Kỳ và Bùi Nguyên Hùng (2007) về lòng trung thành trong thông tin di động, đồng thời tái khẳng định luận điểm của Cronin và Taylor (1992).

Dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ Radar thể hiện điểm trung bình của 5 thành phần chất lượng dịch vụ, kết hợp với đồ thị hồi quy phân tán (Scatter Plot) mô tả độ hội tụ giữa điểm số hài lòng và chỉ số trung thành của 356 khách hàng. Bảng ma trận tầm quan trọng - mức độ thực hiện (IPA) cũng là công cụ hữu hiệu để phân chia các nhóm tiêu chí cần ưu tiên nguồn lực cải tiến ngay lập tức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, tác giả kiến nghị 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel:

Thứ nhất, chuẩn hóa và nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ điện thoại viên và giao dịch viên:

• Chủ thể thực hiện: Khối thực hiện CSKH và Phòng Tổ chức lao động.
• Hành động: Tổ chức tái đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giải quyết khiếu nại đa dịch vụ cho 100% nhân sự trực tổng đài; trao quyền linh hoạt cho điện thoại viên trong việc xử lý các đền bù cước dưới 50.000 đồng mà không cần qua nhiều cấp phê duyệt.
• Target metric: Rút ngắn thời gian xử lý sự cố trung bình xuống dưới 24 giờ và tăng tỷ lệ giải quyết triệt để cuộc gọi đầu tiên (FCR) đạt trên 85%.
• Timeline: Triển khai từ Quý I đến Quý II năm 2015.

Thứ hai, tái cấu trúc chính sách chăm sóc khách hàng theo hướng cá nhân hóa và phân khúc hóa:

• Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Điều hành kinh doanh.
• Hành động: Chuyển dịch mô hình chăm sóc từ nhóm đại trà sang các tiểu phân khúc chuyên biệt; xây dựng chính sách ưu đãi riêng cho khách hàng doanh nghiệp B2B và nhóm thuê bao dữ liệu cao.
• Target metric: Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng doanh nghiệp thêm 20% và giảm tỷ lệ thuê bao VIP rời mạng xuống dưới 2% mỗi năm.
• Timeline: Thực hiện liên tục trong 6 tháng cuối năm 2015.

Thứ ba, đẩy mạnh quốc tế hóa và số hóa hạ tầng Call Center:

• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Trung tâm CSKH và Khối Kỹ thuật - Công nghệ.
• Hành động: Nâng cấp tổng đài đa kênh tích hợp VoIP, SMS, Web chat và Email; bổ sung đội ngũ hỗ trợ ngoại ngữ chuyên nghiệp phục vụ các thị trường nước ngoài của Viettel.
• Target metric: Tỷ lệ kết nối cuộc gọi thành công đạt 98% và thời gian chờ máy dưới 20 giây.
• Timeline: Giai đoạn 2015 - 2016.

Thứ tư, tăng cường tính minh bạch và độ tin cậy trong quản lý cước:

• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Quản lý chất lượng và Trung tâm Tính cước.
• Hành động: Thiết lập hệ thống tin nhắn tự động cảnh báo biến động số dư và thông báo kịp thời khi có thay đổi chính sách gói cước.
• Target metric: Cắt giảm 30% khiếu nại liên quan đến cước phí phát sinh ngoài ý muốn.
• Timeline: Đánh giá định kỳ hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị lý luận và ứng dụng thực tiễn sâu rộng cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban lãnh đạo và quản lý trung tâm chăm sóc khách hàng viễn thông: Nhận diện rõ 3 cấp độ tổ chức quản trị CSKH từ cấp hoạch định chiến lược tại tập đoàn đến mạng lưới 64 chi nhánh vệ tinh; ứng dụng trực tiếp các giải pháp quản lý chất lượng theo KPI để nâng cao hiệu quả vận hành Call Center quy mô lớn.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường và marketing dịch vụ: Vận dụng bộ thang đo chuẩn 29 biến quan sát đã được kiểm định độ tin cậy để đo lường định kỳ mức độ hài lòng và chỉ số trung thành của người tiêu dùng trong ngành dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Công nghệ: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống chuẩn mực về việc ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy tuyến tính trong phân tích quản trị doanh nghiệp.
• Các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, thương mại điện tử và bán lẻ: Tham khảo mô hình chuyển đổi Call Center từ trung tâm giải đáp thông thường thành trung tâm chăm sóc khách hàng chủ động kết hợp kinh doanh bán chéo dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình SERVQUAL gồm những thành phần nào và áp dụng ra sao trong nghiên cứu này? Mô hình gồm 5 thành phần: Mức độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Năng lực phục vụ, Mức độ đồng cảm và Phương tiện hữu hình. Trong luận văn, 5 thành phần được cụ thể hóa thành 21 biến quan sát phù hợp với môi trường viễn thông, chứng minh được tác động thuận chiều mạnh mẽ đến sự hài lòng của 356 khách hàng khảo sát.

• Cỡ mẫu 356 quan sát có đủ độ tin cậy khoa học cho phân tích nhân tố EFA không? Cỡ mẫu 356 hoàn toàn đáp ứng tốt các tiêu chuẩn học thuật. Theo nguyên tắc của Hatcher (1994) và Hair và cộng sự (1998), nghiên cứu với 29 biến quan sát cần tối thiểu 145 mẫu (tỷ lệ 5:1), do đó số lượng 356 mẫu hợp lệ vượt hơn 2,4 lần yêu cầu tối thiểu, đảm bảo tính vững chắc cho mô hình.

• Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng Viettel? Phân tích hồi quy xác định Năng lực phục vụ có tác động mạnh nhất với hệ số Beta chuẩn hóa 0.324, theo sau là Mức độ tin cậy với hệ số 0.286. Điều này minh chứng khách hàng đánh giá cao nhất sự am hiểu nghiệp vụ, thái độ tôn trọng và tính chính xác, bảo mật khi giải quyết sự cố.

• Hệ thống chăm sóc khách hàng của Viettel được tổ chức theo cấu trúc như thế nào? Viettel vận hành hệ thống chăm sóc khách hàng 3 cấp độ khép kín: Cấp 1 gồm Ban lãnh đạo hoạch định chiến lược; Cấp 2 gồm các khối chức năng thiết kế kinh doanh và đảm bảo kỹ thuật; Cấp 3 gồm các điểm tiếp xúc trực tiếp như Call Center, cửa hàng giao dịch và 64 phòng chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh tỉnh.

• Mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng được lượng hóa như thế nào? Sự hài lòng có tác động trực tiếp, cùng chiều và mạnh mẽ đến lòng trung thành của khách hàng với hệ số hồi quy Beta chuẩn hóa đạt 0.652 (p < 0.001), giải thích được 42,5% sự thay đổi trong quyết định tiếp tục gắn bó và giới thiệu dịch vụ cho người thân.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn và lòng trung thành trong lĩnh vực viễn thông thông qua việc tích hợp mô hình SERVQUAL và các lý thuyết marketing hiện đại.
• Nghiên cứu kiểm định thành công mô hình thực nghiệm với 356 khách hàng hợp lệ, khẳng định 5 thành phần chất lượng dịch vụ giải thích được 58,6% sự hài lòng và sự hài lòng giải thích 42,5% lòng trung thành thương hiệu.
• Năng lực phục vụ (Beta = 0.324) và Mức độ tin cậy (Beta = 0.286) được chứng minh là hai đòn bẩy quan trọng nhất quyết định hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình 6 đến 12 tháng, tập trung vào nâng cao kỹ năng nhân viên, cá nhân hóa chính sách khách hàng, số hóa Call Center và minh bạch hóa cước phí.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị viễn thông và dịch vụ; doanh nghiệp cần sớm áp dụng các giải pháp chuẩn hóa nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý thuyết về CSKH và đề xuất mô hình nghiên cứu Chương II: Phương pháp nghiên cứu Chương III: Thực trạng và phân tích thực trạng công tác CSKH của Trung tâm CSKH Viettel thông qua mô hình định lượng Chương IV: Lý giải các kết quả phân tích định lượng và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác CSKH tại Trung tâm CSKH của Viettel Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, hội nhập kinh tế quốc tế và sự bão hòa của dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế. Doanh nghiệp viễn thông nào giành được nhiều mối quan tâm và sự hài lòng của khách hàng sẽ thắng lợi và đạt mục tiêu phát triển bền vững. Nhận ra vai trò to lớn đó, các doanh nghiệp không ngừng cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nhằm đáp ứng yêu cầu và thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên do chất lượng được đo lường bằng sự cảm nhận nên việc lượng hóa và đo lường nó là một điều không hề đơn giản.

Vấn đề đánh giá chất lượng dịch vụ thu hút được rất nhiều sự quan tâm của giới nghiên cứu cũng như doanh nghiệp. Kể từ thập niên 1980, các nhà khoa học đã bắt đầu nghiên cứu cơ sở lý thuyết và đề xuất một số mô hình thực chứng về đánh giá chất lượng dịch vụ. Điển hình là các đề xuất cảu Gronroos (1984), Parasuraman và cộng sự (1985). Từ sau năm 1990 và trong thập kỷ đầu của thế kỷ XXI, các nhà khoa học như Cronin và Taylor (1992), Sweeney và cộng sự (1997), Dabholkar và cộng sự (2000) đã phát triển các khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ với nhiều yếu tố cấu thành khác nhau ứng dụng trong lĩnh vực dịch vụ khác nhau.

Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/ chức năng của Gronross (1984): Chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng nhận được sau khi sử dụng dịch vụ. Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos dựa trên ba tiêu chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh. Trong đó: (1) Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ; (2) Chất lượng chức năng mô tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật; (3) Hình ảnh là yếu tố rất quan trọng, được xây dựng chủ yeeus dựa trên chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ, ngoài ra còn một số yếu tố khác như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá, PR. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985): Trong mô hình này “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”.

Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích năm khoảng cách chất lượng dịch vụ. Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL, dùng để đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và rút bớt 10 đặc tính chất lượng dịch vụ thành 5 đặc tính chất lượng dịch vụ (bao gồm: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình). Ngoài ra còn nhiều mô hình nhằm đo lường chất lượng dịch vụ như: mô hình tổng hợp của chất lượng dịch vụ đề xuất bởi Brogowicz và cộng sự (1990). Hay mô hình đánh giá dựa trên kết quả thực nghiệm của Cronin và Taylor (1992).

Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)…. Tại Việt Nam, có nhiều học giả ứng dụng các mô hình trên vào nghiên cứu đánh giá chất lượng các ngành dịch vụ khác nhau ở Việt Nam. Một số nghiên cứu tập trung đánh giá chất lượn dịch vụ trong ngành viễn thông tại Việt Nam. Ví dụ: Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ mạng Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng (luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh năm 2010 của Lê Thị Thúy).

Luận văn Nghiên cứu chất lượng dịch vụ di động mạng Vinaphone tại Quảng Nam của Lê Thị Tuyết Mai. Luận văn “Ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ ADSL” của Trần Hữu Ái bảo vệ năm 2012 tại Trường Đại học Tôn Đức Thắng. “Nghiên cứu mô hình sự trung thành của khách hàng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam”, Tạp chí BCVT&CNTT kỳ 1 tháng 2 năm 2007 của Phạm Đức Kỳ và Bùi Nguyên Hùng gây được nhiều sự chú ý của giới phân tích hơn cả. Nghiên cứu này đã xây dựng mô hình lý thuyết, kiểm định các giả thuyết và cung cấp một thang đo trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam, lượng hóa cường độ tác động của các yếu tố thành phần.

Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp một số thông tin hữu ích cho các nhà quản lý trong xây dựng chiến lược theo phân khúc thị trường.1 Dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ 1.1 Khái niệm dịch vụ Ngày nay, dịch vụ không còn là khái niệm mới đối với giới học thuật cũng như giới kinh doanh, tuy nhiên việc định nghĩa chính xác khái niệm dịch vụ vẫn còn nhiều tranh luận. Theo Philip Kotler: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”. Theo từ điển Kinh tế thị trường Trung Quốc: Dịch vụ theo nghĩa hẹp là những hoạt động không sản xuất ra của cải vật chất, do những người bỏ sức lao động cung cấp hiệu quả vô hình mà không có sản phẩm hữu hình…Theo nghĩa rộng, đó là những hoạt động đưa lao động sống vào sản phẩm vật chất để thỏa mãn nhu cầu nào đó của người khác.

Theo từ điển thuật ngữ kinh tế tài chính: Dịch vụ là sự phục vụ góp phần đáp ứng các nhu cầu của cá nhân hay tập thể. Trong Kinh tế học: Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa - dịch vụ. Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế.

Theo các văn kiện Đại hội Đảng, dịch vụ bao gồm thương mại và dịch vụ. Trong các quy định của WTO (World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới), có liên quan đến dịch vụ cũng bao gồm 2 hiệp định: Hiệp định về thương mại hàng hóa (GATT) và Hiệp định về thương mại dịch vụ (GATS). Cũng theo WTO khu vực dịch vụ của ngành dịch vụ được chia thành 12 ngành: dịch vụ kinh doanh; dịch vụ viễn thông; dịch vụ phân phối; dịch vụ giáo dục; dịch vụ môi trường; dịch vụ tài chính; dịch vụ xã hội và lữ hành; dịch vụ văn hóa giải trí; dịch vụ vận tải; dịch vụ xây dựng và kỹ sư công trình; các dịch vụ khác.2 Đặc điểm dịch vụ Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hoá khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ. Chính những đặc điểm này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được.

Tính vô hình (Intangibility): Không có hình hài rõ rệt, không thể thấy trước khi tiêu dùng; Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được truớc khi người ta mua chúng. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm các dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu, thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ thấy. Với lý do là vô hình nên công ty cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức như thế nào về dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ (Robinson, 1999).

Tính không đồng nhất (Variability): Không có chất lượng đồng nhất; Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Đặc tính này thể hiện rõ nhất đối với các dịch vụ bao hàm sức lao động cao. Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó đảm bảo (Caruana & Pitt, 1997).

Lý do là những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà người tiêu dùng nhận được. Tính không thể tách rời (Inseparability): Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Tính không tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng. Dịch vụ thường được tạo ra và sử dụng đồng thời.

Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối thông qua nhiều nấc trung gian mua bán, rồi sau đó mới được tiêu dùng. Đối với sản phẩm hàng hoá, KH chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, KH đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ. Tính không lưu giữ được (Perishability): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được; Tính không lưu giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định. Khi nhu cầu thay đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn.

Ví dụ như các công ty vận tải công cộng phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội so với số lượng cần thiết theo nhu cầu bình thường trong suốt cả ngày để đảm bảo phục vụ cho nhu cầu vào những giờ cao điểm. Chính vì vậy, dịch vụ là sản phẩm được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó.