Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt với sự vươn lên mạnh mẽ của các doanh nghiệp như Viettel hay FPT Telecom, nhân tố con người trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Sau khi chính thức chia tách từ Bưu điện tỉnh Quảng Nam vào ngày 01/01/2008 với quy mô ban đầu 522 cán bộ công nhân viên (CBCNV), VNPT Quảng Nam đối mặt với áp lực phải chuyển đổi mô hình quản trị nguồn lực nhằm bắt kịp xu thế hội tụ công nghệ số và hiện đại hóa dịch vụ khách hàng. Đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung nghiên cứu toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Quảng Nam, làm rõ các bất cập trong công tác phát triển kỹ năng và chuyên môn của đội ngũ nhân sự trong giai đoạn 2008 - 2012.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm là hệ thống hóa khung lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng tổ chức đào tạo tại đơn vị và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2013 - 2020. Nghiên cứu xác định phạm vi không gian tại trụ sở và 13 đơn vị trực thuộc của VNPT Quảng Nam, với đối tượng nghiên cứu là tổng thể 515 lao động đang công tác tại đơn vị tính đến tháng 10 năm 2013. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao khi cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn chuyên môn, tối ưu hóa hơn 80% ngân sách đào tạo định kỳ và thúc đẩy chỉ số năng suất lao động trong toàn mạng lưới viễn thông địa bàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại (Human Resource Management) kết hợp với mô hình đào tạo theo năng lực thực thi công việc. Quản trị nhân lực không dừng lại ở việc quản lý hành chính đơn thuần mà chuyển dịch sang khai thác chiều sâu năng lực trí tuệ, xem nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên vô tận cần được bồi đắp liên tục thông qua quá trình học tập có hệ thống.

Luận văn vận dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của học viên (Reaction), Kết quả tiếp thu kiến thức (Learning), Sự chuyển biến hành vi tại nơi làm việc (Behavior) và Tác động đến kết quả kinh doanh tổng thể (Results). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình phân tích nhu cầu đào tạo 3 cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp độ công việc (dựa trên bảng mô tả và tiêu chuẩn chức danh) và cấp độ nhân viên. Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa bao gồm: đào tạo nhân lực (tập trung vào kỹ năng xử lý công việc hiện tại), phát triển nhân lực (chuẩn bị năng lực cho các vị trí tương lai) và nguyên tắc thiết lập mục tiêu đào tạo SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Phù hợp và Giới hạn thời gian).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan, đa chiều. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo thống kê lao động, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên và dữ liệu chi phí đào tạo của Phòng Tổ chức - Tổng hợp VNPT Quảng Nam trong suốt giai đoạn 5 năm từ năm 2008 đến năm 2012.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn diện với cỡ mẫu là toàn bộ 515 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho từng nhóm chức danh, phòng ban chức năng và các trung tâm viễn thông huyện, thành phố. Phiếu khảo sát được thiết kế với thang đo mức độ hài lòng và bảng hỏi chuyên sâu về nhu cầu bồi dưỡng nghiệp vụ. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu tỷ lệ phần trăm giữa nhu cầu thực tế với số lượt người được đào tạo theo ngân sách của Tập đoàn. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý được thực hiện nhằm kiểm chứng nguyên nhân sâu xa của các tồn tại trong quy trình tổ chức lớp học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích cơ cấu lao động tại VNPT Quảng Nam cho thấy sự mất cân đối rõ nét giữa các lĩnh vực chuyên môn. Trong tổng số 515 cán bộ công nhân viên, lực lượng chuyên môn Điện tử viễn thông chiếm tỷ trọng áp đảo với 357 người (tương đương 69,32%), trong khi nhân sự chuyên ngành Công nghệ thông tin chỉ đạt 63 người (chiếm 12,23%), khối Quản trị kinh doanh và Kế toán chiếm 42 người (8,16%). Về mặt giới tính và độ tuổi, nam giới chiếm 78,94% (402 người), nhân sự dưới 45 tuổi chiếm 85,05%, tạo ra lợi thế lớn về sự năng động nhưng lại đối mặt với nguy cơ biến động nhân sự trẻ khi chưa có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Trình độ học vấn của công ty ở mức khá cao với 38,91% nhân sự có bằng đại học và trên đại học, 58,25% có trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, kết quả khảo sát giai đoạn 2008 - 2012 chỉ ra rằng việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức. Tỷ lệ lao động trực tiếp (chiếm 74,95% tổng nhân lực) được tham gia các khóa cập nhật công nghệ mới chỉ đạt khoảng 60% so với nguyện vọng thực tế. Đa số các chương trình đào tạo ngắn hạn được tài trợ từ ngân sách Tập đoàn chủ yếu tập trung vào phần cứng viễn thông truyền thống, chưa đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ giá trị gia tăng và giải pháp công nghệ thông tin.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh thực tế rằng công tác đào tạo tại đơn vị vẫn mang tính đối phó, chưa được tích hợp chặt chẽ vào chiến lược kinh doanh dài hạn. Dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cơ cấu chuyên môn để làm rõ sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn nhân lực công nghệ thông tin trong giai đoạn bùng nổ dịch vụ dữ liệu số. Đồng thời, bảng so sánh giữa chi phí đào tạo hàng năm và mức độ chuyển biến hiệu quả công việc cho thấy công ty mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá cấp độ 1 và cấp độ 2 theo mô hình Kirkpatrick (thông qua bảng hỏi cảm nhận ngay sau khóa học và điểm bài thi lý thuyết).

Công ty chưa thiết lập được quy trình kiểm soát cấp độ 3 (sự thay đổi hành vi xử lý công việc) và cấp độ 4 (mức độ đóng góp vào doanh thu hay tỷ lệ giảm thiểu sự cố mạng lưới). Nguyên nhân chính xuất phát từ việc thiếu hệ thống tiêu chuẩn chức danh chi tiết, đội ngũ giảng viên nội bộ chưa được trang bị kỹ năng sư phạm hiện đại, và nguồn kinh phí đào tạo phụ thuộc lớn vào sự phê duyệt phân bổ của Tập đoàn thay vì sự chủ động từ quỹ phát triển tại địa phương.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá nhằm hoàn thiện toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Quảng Nam:

  • Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Tổng hợp cần ban hành bảng tiêu chuẩn chức danh và từ điển năng lực cho 100% các vị trí công việc trước quý II năm 2014. Hàng năm, thực hiện đánh giá khoảng cách năng lực của từng nhân viên để xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân hóa, loại bỏ hoàn toàn tình trạng cử nhân sự đi học theo phong trào hoặc không đúng vị trí chuyên môn.
  • Cơ cấu lại nội dung và hình thức đào tạo: Nâng tỷ trọng các khóa học về giải pháp công nghệ thông tin, an toàn thông tin và dịch vụ số từ mức 12,23% lên tối thiểu 30% trong tổng số chương trình đào tạo giai đoạn 2014 - 2018. Kết hợp linh hoạt hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc (On-the-job training), phương pháp kèm cặp (Mentoring), luân chuyển công việc định kỳ và triển khai hệ thống học tập trực tuyến E-learning nhằm tiết kiệm ít nhất 25% chi phí đi lại, ăn ở của học viên.
  • Phát triển mạng lưới giảng viên nội bộ chuyên nghiệp: Tuyển chọn và tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng sư phạm (Train the Trainer) cho đội ngũ chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý có thâm niên công tác trên 5 năm (nhóm này hiện chiếm 84,92% tổng nhân sự). Đưa ra chính sách thù lao giảng dạy và cơ chế khen thưởng xứng đáng nhằm khuyến khích văn hóa chia sẻ tri thức nội bộ.
  • Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ toàn diện: Thiết lập quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo tại thời điểm 3 tháng và 6 tháng sau khi hoàn thành khóa học. Gắn kết quả đánh giá năng lực thực thi công việc sau đào tạo với quy chế xét thưởng KPI và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý từ cấp tổ, đội trở lên, hướng tới mục tiêu 100% nhân viên đạt chuẩn kỹ năng chuyên môn trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và tính học thuật cao, là tài liệu tham khảo đắc lực cho 4 nhóm đối tượng sau:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp mô hình thực tiễn để tái cấu trúc tổ chức, hoạch định chiến lược phát triển nhân sự và tối ưu hóa chi phí đào tạo trong giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước.
  • Cán bộ chuyên trách đào tạo tại các chi nhánh VNPT tỉnh, thành phố: Tham khảo trực tiếp bộ công cụ bảng hỏi khảo sát nhu cầu, biểu mẫu đánh giá nhân viên và quy trình triển khai các khóa học sát với đặc thù sản xuất kinh doanh ngành bưu chính viễn thông.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu thực chứng, cách áp dụng các mô hình đánh giá đào tạo kinh điển vào việc giải quyết bài toán nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể.
  • Chuyên viên tư vấn quản trị doanh nghiệp: Sử dụng nguồn số liệu phân tích và các bài học kinh nghiệm thực tế tại VNPT Quảng Nam làm case study điển hình trong các dự án tư vấn nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực khối kỹ thuật - dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chính của công tác đào tạo nhân lực tại VNPT Quảng Nam là gì? Mục tiêu cốt lõi là khắc phục sự thiếu hụt kỹ năng công nghệ thông tin, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng của 515 cán bộ công nhân viên, tạo ra sự tương thích hoàn hảo giữa năng lực thực tế của nhân sự với yêu cầu chuyển dịch dịch vụ viễn thông truyền thống sang giải pháp số hiện đại.

Tại sao cơ cấu chuyên môn của VNPT Quảng Nam cần dịch chuyển sang công nghệ thông tin? Tính đến cuối năm 2013, nhân sự viễn thông chiếm tới 69,32% trong khi nhân sự công nghệ thông tin chỉ chiếm 12,23%. Việc đẩy mạnh đào tạo công nghệ thông tin là yêu cầu cấp thiết để thực hiện chiến lược quốc gia về viễn thông và đáp ứng xu hướng bùng nổ các dịch vụ băng rộng, giải pháp số doanh nghiệp.

Luận văn áp dụng mô hình nào để đánh giá chất lượng đào tạo? Nghiên cứu áp dụng mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick gồm phản ứng, học tập, hành vi và kết quả. Tác giả chỉ ra rằng đơn vị cần tiến hành đánh giá sâu ở cấp độ hành vi làm việc và hiệu quả kinh tế thay vì chỉ dừng lại ở bài thi lý thuyết cuối khóa.

Những khó khăn lớn nhất trong việc triển khai đào tạo tại đơn vị là gì? Khó khăn lớn nhất bao gồm nguồn kinh phí đào tạo phụ thuộc lớn vào sự phê duyệt của Tập đoàn, cơ sở vật chất dành cho thực hành kỹ thuật chuyên sâu tại chỗ còn hạn chế, và áp lực vừa đảm bảo tiến độ vận hành sản xuất kinh doanh liên tục vừa phải tham gia các khóa học dài ngày.

Phương pháp đào tạo nào được khuyến nghị ưu tiên triển khai? Nghiên cứu khuyến nghị kết hợp hình thức đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job training) kết hợp nền tảng trực tuyến E-learning và luân chuyển công việc. Cách tiếp cận này giúp học viên áp dụng kiến thức ngay vào thực tế trạm viễn thông, tiết kiệm trên 25% chi phí tổ chức và không làm gián đoạn nhiệm vụ trực mạng lưới.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực, phân tích sâu sát thực trạng của 515 lao động tại VNPT Quảng Nam giai đoạn 2008 - 2012.
  • Nghiên cứu chỉ rõ điểm nghẽn lớn nhất là sự mất cân đối khi nhân sự công nghệ thông tin chỉ chiếm 12,23% so với 69,32% nhân sự viễn thông truyền thống.
  • Đóng góp khoa học của đề tài là xây dựng hoàn chỉnh quy trình đào tạo khép kín từ xác định nhu cầu theo khung năng lực đến đánh giá hiệu quả theo 4 cấp độ Kirkpatrick.
  • Lộ trình triển khai giải pháp được thiết kế chi tiết theo từng giai đoạn cụ thể từ năm 2014 đến năm 2020, gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của đơn vị.
  • Doanh nghiệp cần khẩn trương đưa bộ công cụ tiêu chuẩn chức danh và quy chế đào tạo mới vào áp dụng thực tế để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường viễn thông.